2.1 IT實現價值的途徑

IT對企業的發展至關重要，那IT到底是如何幫助企業實現戰略目標、產生商業價值的呢？對此有兩種觀點：市場驅動觀和資源基礎觀。這兩種觀點建立在不同的假設之上，市場驅動觀源自傳統產業企業理論（結構-行為-績效范式）基礎上的競爭理論，該觀點認為市場的力量決定一切，而產業的結構是企業戰略和績效的首要原因[13]，這為利用IT獲取競爭優勢的研究和企業信息技術的戰略投資提供了理論基礎；資源基礎觀源自戰略研究，強調企業能力是企業戰略和績效的最重要原因，決定了企業的生存和發展，因此企業的中心任務是創造與眾不同的能力[14]。在市場驅動觀中，占主導理論的Porter競爭戰略框架[15]認為行業結構決定競爭規則，繼而影響那些與企業息息相關的各種戰略，在Porter的觀點中，資源只有在適應了行業結構和支持一種特定的戰略時才會顯示其價值；相對應的，資源基礎觀認為資源本身就是有價值的，且企業最核心的資源決定了企業的戰略。針對這兩種觀點，下面首先簡要介紹它們的理論基礎；然后根據前人的研究舉例說明兩種不同的觀點對IT實現價值途徑不同的理解；最后分析兩種觀點的優、缺點以及整合它們的可能性。

2.1.1 市場驅動觀

Porter的競爭戰略框架是市場驅動觀中最有代表性的理論，其識別了五種行業力量：行業內部競爭、新入者的威脅、替代品的威脅、供應商的討價還價能力和顧客的討價還價能力，這些力量決定了一個行業潛在的收益和劃分[15]（因此Porter的競爭戰略框架也被稱為五力模型）。在這種假設下，企業只有從對這五個方面的分析入手為自己尋找適當的位置，保護自己或影響他人，提高自己的競爭力。而提高自己競爭位置的辦法就是提高準入者門檻，讓自己保持競爭優勢。具體地，Porter指出了企業可以通過三種戰略在本行業取得競爭優勢：成本戰略、差異化戰略和聚焦戰略[16]。

根據Porter的競爭優勢理論，大量的研究者研究了IT對企業績效的影響方式和途徑，在20世紀80年代，IT被視為支持經營戰略、獲取競爭優勢的關鍵因素。如Ives和Learmonth[17]的研究證明IT加強了企業和顧客的聯系，利用“顧客資源生命周期”作為工具，他們列舉了很多例子以說明IT如何支持顧客資源生命周期中的各種活動，并試圖證明IT可以增強企業的競爭力。

Porter和Millar[18]的研究說明了IT能提供一種手段幫助企業比對手做得更好，并創造新的機會，以建立競爭優勢，具體地說有以下三種途徑：改變產業結構、創造競爭優勢和催生全新業務。

Levy等[19]在對四個公司進行案例研究后，說明了Porter的價值鏈和五力模型能夠幫助中小企業認識到哪些活動有助于它們提高企業績效，哪些因素是它們日常運作中的障礙，而IT可以幫助它們改善這些活動和消除障礙。

Tallon等[20]研究了企業目標與IT的關系，識別了IT幫助實現企業目標、實現價值的四種類型：（1）專注運作型，即IT幫助企業提高操作效率和效力；（2）專注市場型，即IT幫助企業擴展市場，獲得更多商業機會；（3）復合型，即以上兩者兼有；（4）無所專注型，即企業的IT應用不專注于某一方面。

然而，競爭優勢理論沒有考慮競爭者的反應和企業資源的異質性。雖然有許多企業借助IT尋求競爭優勢，但成功者卻寥寥無幾。

2.1.2 資源基礎觀

進入20世紀90年代，企業資源基礎理論逐步確立了其在戰略管理領域中的主流地位，該理論否定傳統產業企業理論關于資源同質和流動的假設，為IT投資的研究提供了新的基礎。早在1959年，Penrose[21]就提出了企業可以看成是資源的集合體，而企業的生存和發展受企業管理者如何有效利用已有資源的影響。1991年，Barney[22]對這種思想進行了具體化的刻畫，并認為企業的資源包括資產、能力、過程、知識、品質等，這些資源決定了企業的競爭戰略。資源基礎觀基于兩個基本的假設[23]：第一個是企業掌握的資源和能力是不同的，即資源的異質性；第二個是這種不同是可以長久保持的，即資源具有穩定性。如果企業資源缺乏異質性，即自己擁有的資源競爭對手也有，則不具備競爭優勢；而競爭對手若要擁有自己特有的資源和能力，就必須付出昂貴的成本，因此資源的穩定性也是保證競爭優勢的前提條件。

與許多研究利用市場驅動觀來解釋IT實現價值的途徑相似，也有不少的研究運用資源基礎觀來研究IT與商業價值的聯系。如Mata等[24]認為專有的IT及IT能力都不可能成為持續競爭優勢的來源，只有管理IT的能力才可能為企業帶來持續的競爭優勢，而我們所理解的這種管理IT的能力即是企業的資源。

根據Mata的觀點，企業的IT能力本身就是一種特有的資源，而且這種資源還可以幫助企業獲得其他的企業能力。如Bharadwaj[25]通過對不同企業實證結果的比較后發現，擁有更高IT能力的企業的績效比其他的企業好。Santhanam和Hartono[26]的研究也得出了同樣的結論。

進一步地，Wade和Hulland[27]識別了8種IT資源并將它們分為三類：（1）外在內驅類，用于外在關系管理和市場響應，包括建立與商業伙伴的關系、了解市場需求和競爭對手；（2）內在外驅類，包括加強IT技能、IT基礎設施、信息系統構建等，用以響應外在的市場需求；（3）跨越前兩類的資源，如IT計劃、IT變更管理等。若企業在這些資源上擁有優勢則會有更好的績效表現。

但利用資源基礎觀來分析IT與企業績效的關聯性也受到了一些研究的質疑，如Melville等[28]認為其“假定資源總是被最好地利用，而在如何利用好資源方面討論甚少”; Powell等[29]則認為IT資源不能單獨提供競爭優勢，而提高業務與人力資源的融合才可以為企業提供競爭優勢。

2.1.3 兩種觀點的融合

在較長的時間里，人們把上面的兩種觀點看作是對立的觀點，然而，在戰略研究中，人們熱衷于認為這兩種觀點其實是互補的，很多研究者提出了若干分析框架，并把這兩種看似對立的觀點有效地進行了融合。

Henderson和Venkatraman的戰略對應模型[30]（Strategic Alignment Model, SAM）就是一個可以用來融合這兩種觀點的有效工具，如圖2-1所示。

戰略對應是企業IT應用與企業目標間作用與反作用關系的一種概括性表達，是指企業IT戰略方向和應用目標與企業戰略的方向和目標一致的、協同的程度，是指企業戰略、IT戰略、企業架構和流程、信息技術基礎設施四個因素之間的相互適應與集成的程度[31]。戰略對應的研究開始于20世紀80年代（如文獻[32][32]），雖然不同的研究有不同的定義、不同的研究目標和不同的研究框架，但戰略對應的研究在20世紀末取得了很大的進展，被認為是20世紀信息管理研究領域的重要成果，SAM模型便是分析戰略對應非常流行的一個工具。

如圖2-1所示，SAM模型包括四個組件：商業戰略、IT戰略、企業的基礎結構和流程以及IT的基礎結構和流程。在SAM模型中戰略對應由兩個元素組成：戰略匹配和功能集成（業務域和功能域之間）。戰略匹配反映了外部環境與內部運作之間的有效融合，即企業的資源和能力必須與企業的競爭戰略對應（包括IT戰略和IT能力）；橫向的功能集成，根據競爭戰略的觀點，即IT如何支持企業的成本戰略、差異化戰略或聚焦戰略；而根據資源基礎理論，即企業必須發展什么樣的IT能力才能支持企業的發展。

另外，有代表性的還包括Spanos和Lioukas[33]所作的研究，他們為了描述這種互補性，把這兩種觀點放入SWOT分析框架中，用市場驅動觀分析企業面臨的機會和風險，用資源基礎觀分析企業的優勢和劣勢。

Suzanne Rivard等[34]在Spanos和Lioukas建立的模型的基礎上，更精確地刻畫了融合市場觀和資源觀這兩種觀點研究IT實現價值的途徑，并利用96個中小企業的實證研究測試了他們的模型。

李玉輝[35]總結了以往對這兩種觀點的研究，并融合它們，進而給出了利用IT提升價值的建議，即一般而言，IT創造競爭優勢的途徑可以是：通過“戰略信息系統”的應用，操縱和控制一個產業的結構參數；充分開發和利用企業已掌握的、與IT互補的人力和經營資源；改善并促進企業的多種創新活動。然而，IT本身并不能為企業帶來持續競爭優勢，要建立基于IT的持續競爭優勢，就需要將其用于開發和利用企業所特有的、與IT資源互補的各種無形資源。

縱觀兩種理論對IT實現價值途徑的研究，我們可以看到以往的理論研究不僅區分了企業中IT作為“優勢產生器”與“戰略必需品”的兩種不同性質的戰略作用，考察了從優勢產生到戰略必需的轉化過程，也識別了運用IT創造競爭優勢的可能途徑。融合市場驅動觀和資源基礎觀這兩種觀點，有助于我們全面地認識IT幫助企業實現價值的途徑，有助于我們使用恰當的IT項目投資決策方法，有助于我們選擇正確的IT項目進行投資。