第二章 人力資源

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過40多年的發展，已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客有2億人次。自1993年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。在《財富》2002年度世界500強中，沃爾瑪排序躍升第1位，并將這一殊榮連續保持了4年。

沃爾瑪的成功有很多理由，而其管理的人性化是成功的助推力。

1．客戶第一、員工第二、領導第三

沃爾瑪雖是全球最大的私人雇主，但從不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，員工佩戴的工牌除了名字之外沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名。這樣有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。

2．關注和維護員工利益

沃爾瑪對員工利益的關心有詳盡的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃中，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票?，F在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。

3．實行門戶開放，讓員工參與管理

沃爾瑪執行“尊重個人”的原則，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關系組”，并且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的“基層調查”，員工能夠繞開機構組織的障礙，就任何問題與管理層隨時溝通，提出意見及建議。其中，門戶開放是重要的員工溝通方式之一。門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。

4．用人不拘一格，關注員工關系管理

沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，并為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。一般零售企業沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪哪怕是新人經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予其一試身手的機會，做經理助理或去協助開設新店等。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工在離職前，都有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源挽留政策，將員工流失率降低到最低程度，也讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。

5．多元化培訓，認同與交流

公司在每個關鍵環節都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓。從剛剛加入公司新員工的入職培訓，到普通員工的崗位技能培訓和部門專業知識培訓，到部門主管和經理的基礎領導藝術培訓，再到賣場副總經理以上高管人員的高級管理藝術培訓、沃爾頓學院系統培訓等。同時，公司注重加強員工對整體工作運行的認識，多技能培訓，保持了員工工作的高質高效，防止因工作單調乏味而造成的人員流動，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，降低了不必要的內耗。

（資料來源：中國人力資源開發網，2012-08）

問題思考

1．什么叫作員工？什么叫作“合伙人”？二者有何聯系與區別？

2．在什么情況下員工才能稱為“合伙人”？沃爾瑪為此采取了什么措施？

3．怎么理解沃爾瑪員工的性質？員工與企業之間是什么關系？

4．“客戶第一、員工第二、領導第三”的理念，使沃爾瑪的員工管理出現了什么特點？

5．什么叫作人性化管理？沃爾瑪是如何做的？產生了什么效果？

6．怎么理解沃爾瑪的人力資本？與員工價值具有什么關系？

提要

人力資源管理的對象是人。作為一種特殊的經濟資源，人力資源以人的勞動能力為內容，與勞動者的人體不可分。由于勞動能力的形成需要耗費一定條件，而勞動能力的使用可以滿足一定需求，因此勞動能力具有價值與使用價值。在市場經濟條件下，勞動者可以把自己的能力有償轉讓給企業，企業人力資源由此形成，其直接體現是企業所擁有的員工隊伍。但在使用員工勞動能力實現企業經營效益的過程中，始終存在著員工是否為企業努力工作的問題，其原因在于勞動能力轉讓之后的權益歸屬問題，即勞動能力具有了員工和企業兩個產權所有者，二者之間有可能出現矛盾。企業人力資源管理的任務在于協調員工與企業之間的利益矛盾，把企業與員工兩個方面的積極性結合起來，使勞動力的有償轉讓和有計劃利用成為員工與企業相互促進、共同發展的活力來源。