2000名研發(fā)專家踏上征程

在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時機，我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級專家及干部，奔赴戰(zhàn)場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴張。我們的總戰(zhàn)略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數(shù)據(jù)時代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，只是招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場，等3-5年他們成熟的時候，這個機會窗已經(jīng)半開半掩了，我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了有15-20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家及高級干部投入戰(zhàn)場，他們對技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場掌控能力結(jié)合在一起，一定會勝利的。

服務(wù)是我們進攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來越大、越來越復(fù)雜，維護越來越困難，任何新公司、“黑天鵝”要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”和“馬其諾防線”的，我們這個歷時28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻、退可守。我們迫切需要更多的專家、“將軍”，建立起對未來復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅固的防線。“江山代有才人出”，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。

我們今天集結(jié)2000名高級專家及高級干部走上戰(zhàn)場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火紛飛的戰(zhàn)場。“春江水暖鴨先知”，你不下水，怎么知道天氣變化。當(dāng)前“天氣預(yù)報”絕大多數(shù)都是美國做出的。美國不僅集中了大量優(yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類做出“天氣預(yù)報”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶為中心并不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會上的講話》

2016年10月28日晚間，華為在深圳總部舉辦了一場“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會，宣布2000名華為高級研發(fā)人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等全球角落，配合一線的市場團隊挖掘市場。

隨后，任正非這次會議上的講話開始在朋友圈刷屏。看熱鬧的也好，看門道的也好，大家最關(guān)心的一點是，如日中天的華為，為什么非要一口氣派出如此大規(guī)模的研發(fā)團隊出征海外？

從1988年2萬元起家，到2016年5200多億元的銷售規(guī)模，海外市場一直是華為的重要部分。關(guān)鍵時刻選擇到海外開拓市場，甚至曾經(jīng)挽救了新世紀伊始在本土市場連連受挫的華為。

翻閱華為官網(wǎng)刊出的2006年以來的財報可見，連續(xù)10年，華為整體銷售收入中海外營收占比超過或接近60%，而2008年海外銷售收入占比高達75%。

在談起2000年首次鼓動員工赴海外時，任正非仍然比較感慨：“在2000年五洲賓館出征將士的送行大會上，我們打出‘青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還’的大標語，充滿了悲壯氣氛，其實我們那時連馬革也沒有。”

后來的局勢已經(jīng)有利得多。任正非曾說：“華為已經(jīng)擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴^續(xù)投入上百億美元，改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件。”華為賦予了這些“和平年代”征戰(zhàn)海外市場的專家新的使命。

如果說過去開疆拓土需要的是勇氣，那么在通信市場遇到天花板、ICT（即信息和通信技術(shù)，是電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機結(jié)合）融合變革進入到一定階段，挖掘新需求則需要的是智慧。輪值CEO徐直軍表示：“當(dāng)前華為的一線只具備賣產(chǎn)品并完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶商業(yè)成功的能力，而研發(fā)將士與一線將士融合，能打造一線所缺和所需的人才和能力，進而獲得公司的有效增長和商業(yè)成功。”

從組織架構(gòu)調(diào)整上看，華為也借此完成了一次人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。目前，華為全球員工總數(shù)約18萬人，研發(fā)員工占員工總數(shù)的45%，8萬多名研發(fā)員工面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題，而高職級人才流動將給更多年輕的研發(fā)人員留下上升空間，對華為來說也是一次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

此外，在ICT行業(yè)融合開啟的新序幕中，面臨走進無人區(qū)的不確定性。人工智能、工業(yè)4.0、云服務(wù)緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業(yè)模式的“黑天鵝”所淘汰，失去戰(zhàn)略高地？通信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來，誰將掌握更多的主動權(quán)？這些都是華為的危機所在，而且面對未來的發(fā)展變革還沒有找到準確方向。

在不確定性中，怎樣保持華為不敗？任正非認為是服務(wù)。“服務(wù)是我們進攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來越大、越來越復(fù)雜，維護越來越困難，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)”。

30年的持續(xù)投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心。“任何新公司、‘黑天鵝’要全球化，都不可逾越我們的障礙，沒有多年的積累不可能建立起來活的‘萬里長城’‘馬其諾防線’，華為這個歷時30年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻、退可守。現(xiàn)在我們迫切需要更多的專家、‘將軍’，建立起對未來復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅固的防線”。

跨出國門，力爭成為一流國際性企業(yè)

在下一步的發(fā)展中，我們已制訂了第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用十年的時間實現(xiàn)與國際接軌。這個目標我們分三步走，三年內(nèi)在生產(chǎn)和管理上實現(xiàn)與國際接軌，五年內(nèi)在營銷上實現(xiàn)與國際接軌，十年內(nèi)在科研上實現(xiàn)與國際接軌。這里，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產(chǎn)品賣到國外去就夠了，而是要擁有5-6個世界級的營銷專家，培養(yǎng)50-60個指揮戰(zhàn)役的“將軍”。我們現(xiàn)在正在建設(shè)一個較大規(guī)模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總面積達13萬平方米。我們已投資1000萬人民幣引進MRP II的軟件，這個管理軟件通過我們一年到兩年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達到國際水準。同時，投資2.5億引進先進的加工生產(chǎn)設(shè)備、各種調(diào)測設(shè)備，實現(xiàn)引進與研制相結(jié)合。跨過這個世紀后，我們的工業(yè)產(chǎn)值將超過百億。

我對奮戰(zhàn)在各條戰(zhàn)線，為此成績而努力的人們，表示真誠的感謝。他們都是在思想上艱苦奮斗的榜樣，我們要向他們學(xué)習(xí)踏踏實實、矢志不渝、集中精力鉆研一項成果的精神。自企業(yè)成立以來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機，隨時隨地都在處理突發(fā)的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，只有比別人更多一點兒奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠地對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單！

成功使我們獲得了前所未有的條件與能力；成功使我們有信心、有實力去系統(tǒng)地克服迅速成長中的弱點；成功使我們有勇氣、有膽略去捕捉更大的戰(zhàn)略機會，使我們從根本上擺脫過去，獲得內(nèi)在可持續(xù)成長的生命力。

——摘自《加強合作，走向世界》

任正非認為，跨出國門，成為一家國際性企業(yè)是面對危機的必然要求。正如他所說：“我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場、贏得市場，培養(yǎng)并造就干部隊伍。我們現(xiàn)在還十分危險，完全不具備這種能力。若3-5年內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”任正非雄才大略、目光深遠、深謀遠慮，這正是他能夠在市場經(jīng)濟的大浪淘沙中永立潮頭的重要原因之一。

在他的帶領(lǐng)下，華為在通信市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將員工培養(yǎng)成富有攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇過中國社會的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟的動蕩間有力生存。

當(dāng)時國際市場上的良田沃土，早已被西方公司搶占先機，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，西方公司動作稍慢，投入稍小，華為才有一線機會。為了抓住這稀有的機會，無數(shù)優(yōu)秀的華為員工離別故土和親人，奔赴海外。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人奮斗的身影。

早在20世紀90年代，任正非與中國人民大學(xué)的教授一起擬定《華為基本法》時，他就提出要把華為做成一個國際化的公司。事實證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光，在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，華為除了價格、技術(shù)、市場等常規(guī)方法，還堅持把緊跟國家的外交路線作為華為的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”

需要特別說明的是，千萬不要把差的人推薦到海外去，千萬不要像卸包袱一樣把人向國外卸，這一點大原則要明確。所以，他建議干部部門要建立制度，凡是有辦事處推薦的員工在海外出問題，就要給予推薦他的主任一定的處分。

任正非是一個有野心的企業(yè)家，他一向堅信逆水行舟、不進則退，企業(yè)想要活下去就必須不斷壯大、不斷發(fā)展。對待國際化的問題，任正非同樣表示，走出國門絕對不代表只在國外建設(shè)幾個工廠，把一些產(chǎn)品賣出去，中國企業(yè)應(yīng)該有更大的野心和更高的追求。

很多企業(yè)家存在這樣的疑問：中國有很大的內(nèi)需，中國市場就是全球最大的市場，那我們?yōu)槭裁催€非得要走出去？光把國內(nèi)市場做好行不行？

這種想法是片面的。一方面，先注重國內(nèi)市場不錯，中國本來這么大一個市場，如果在中國這個市場都做不好，走向海外、國際化可能無從談起；但是另一方面，現(xiàn)在國際化是一種趨勢，不是說企業(yè)想不想走出去，而是必須要走出去，你不走出去，別人會走進來跟你競爭。所謂國際化，并不意味著企業(yè)是否在國外駐扎，員工是否派駐國外，而是看企業(yè)能不能按照一種新的全球化的理念和規(guī)則來運營。所以說從這個角度來講，所有的企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)這種國際化的視野。

國際化對于任何一個國家來講都是一個痛苦的過程。20世紀70年代，日本企業(yè)剛進入美國市場的時候，因為對自己的定位、對對方的市場認識不清楚，也經(jīng)歷過一個痛苦的過程。中國的大部分企業(yè)，尤其是民營中小企業(yè)，對國外的市場不了解，對國外做事的方式不了解，最根本的是還沒有完全商業(yè)化，這些都有可能讓我們在國際化之路上走得很坎坷。但這些問題通過不斷加深了解、不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整都可以克服，而一旦克服了這些困難，企業(yè)勢必得到更好的發(fā)展。

此外，國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中并非毫無優(yōu)勢可言。首先，金融危機以來，傳統(tǒng)的發(fā)達市場、發(fā)達國家的企業(yè)確實遭受了重創(chuàng)，這對中國企業(yè)來說是一次機會。從資金實力看，現(xiàn)在中國國有企業(yè)不存在資金問題，他們要走出去兼并收購，國家無論從資金上、政策上都會給予支持，這是國外的企業(yè)所沒有的。

其次，中國本身是一個非常大的市場，以前我們走出去或者要尋求合作的時候，對方不一定有興趣，但是現(xiàn)在如果我們把海外市場、中國市場結(jié)合起來看，中國企業(yè)的介入及合作，就變得非常有吸引力。

因此，國內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白：走出去是必然的，而既然走出去就不能滿足于小小的成就，應(yīng)該有更大的抱負和追求。只有在不斷地進取中，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。

“深淘灘，低作堰”的生存法則

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻的管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠和澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。

為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊涵的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，就要學(xué)習(xí)這些準則。

“深淘灘”，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。客戶絕不肯為你的光鮮，以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡兒餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

“低作堰”，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。

——摘自《華為的冬天》

面對金融危機帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初的華為公司的一次內(nèi)部講話中，提出了一個很有意思的理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；“低作堰”就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業(yè)模式的一種概括。

高科技企業(yè)“高投入，高回報”的傳統(tǒng)商業(yè)模式早已深入人心。當(dāng)科技企業(yè)持續(xù)在研發(fā)上“高投入”，形成了一定形式的成本優(yōu)勢，企業(yè)無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地制造壁壘，壓制創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用。然而，任正非不認同這樣的理念。

2015年，中國電信CDMA網(wǎng)絡(luò)工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億-140億元的標，而華為卻只報了不到7億的超低價。一時間華為“裸奔”“不正當(dāng)競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非非常淡然。他認為這既是華為成本優(yōu)勢地頭力的集中體現(xiàn)，又是華為一貫經(jīng)營戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。華為歷來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關(guān)系，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。

“深淘灘，低作堰”也是對華為內(nèi)部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當(dāng)公司一個個業(yè)務(wù)項目都具備了很強的突破能力，都能做到極致時，公司的競爭力就會特別強。而要形成這樣的局面，最為重要的是讓所有層級的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務(wù)生或仆人。這樣才會形成上下合一的氛圍。

任正非作為創(chuàng)始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。他習(xí)慣于把意識化為具體行動，不斷縮小自己的持股比例，擴大華為股東群體，不斷把公司利潤轉(zhuǎn)移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國企業(yè)界的一道獨特風(fēng)景。

“深淘灘，低作堰”，還是對華為學(xué)習(xí)型組織的一種概括。任正非是一個學(xué)習(xí)能力很強的人，能夠隨時清空那些既定的經(jīng)驗和做法。任正非清醒地認識到，現(xiàn)在到了一個要否定以前助推華為成功的經(jīng)驗、做法、體制、流程等既定的東西的轉(zhuǎn)折點。華為只有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創(chuàng)造，就是這種不斷精進精神的體現(xiàn)。

任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關(guān)系，希望將以前的惡性競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹愿偁帲蛟靸r值鏈的優(yōu)勢，降低成本。華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不計代價的方式運作，肯定面臨利潤下降的風(fēng)險。

資源整合的目的，是通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)等來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用，從而提高客戶服務(wù)水平，企業(yè)獲得贏利。深入挖掘企業(yè)的利潤率，不斷進行資源整合是一條重要的途徑。企業(yè)資源整合一般體現(xiàn)在以下五個方面：

1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈

企業(yè)為了提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率，也為了用較低的成本快速占有市場，同時滿足客戶日益?zhèn)€性化的需求，需要不斷優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈，將關(guān)注點集中在產(chǎn)業(yè)鏈的一個或幾個環(huán)節(jié)，還以多種方式加強與產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)的專業(yè)性企業(yè)進行高度協(xié)同和緊密合作，從而獲得專業(yè)化優(yōu)勢和核心競爭力，擊敗原有占絕對優(yōu)勢的寡頭企業(yè)。

2.深化產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的協(xié)同關(guān)系

企業(yè)通過合作、投資、協(xié)同等戰(zhàn)略手段，在開發(fā)、生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游企業(yè)進行密切協(xié)作，加強與這些企業(yè)的合作關(guān)系，使企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)進一步融入客戶企業(yè)的價值鏈運行中，從而提高企業(yè)的運作效率，進而幫助其增加產(chǎn)品的有效差異性，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭能力、整體化優(yōu)勢，快速占領(lǐng)市場。如洛克菲勒從石油產(chǎn)業(yè)的下游向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了資源的最大化利用。

3.把握產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中，必須明確自己的核心競爭力，緊緊抓住和發(fā)展產(chǎn)業(yè)價值鏈的高利潤區(qū)，并將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，構(gòu)建集中的競爭優(yōu)勢，借助關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，獲得對其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)。如西洋集團就是通過控制整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，挖掘每個環(huán)節(jié)的利潤，并將其做到專業(yè)化最強，給競爭對手設(shè)置了難以跨越的壁壘，同時也將整個終端產(chǎn)品的成本降到最低，從而形成壓倒性的競爭優(yōu)勢，演繹了一條產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)贏利模式的成功之路。

4.強化產(chǎn)業(yè)價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)

管理學(xué)中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不是取決于最長的木板，而是取決于最短的那塊木板。因此，企業(yè)在關(guān)注核心領(lǐng)域的同時，也要強化產(chǎn)業(yè)價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。

企業(yè)可通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，或者由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進行系統(tǒng)整合等方式，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業(yè)的運作效率，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率的提高，使公司的競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)業(yè)鏈整體效能釋放的基礎(chǔ)上，并同時獲得相對于其他鏈條上的競爭對手的優(yōu)勢。如青島啤酒對全國48家低效益啤酒廠的收購整合、蒙牛對上游奶站的收購等，都屬于強化產(chǎn)業(yè)價值鏈薄弱環(huán)節(jié)的范疇。

5.構(gòu)建管理型產(chǎn)業(yè)價值鏈

企業(yè)在資源整合的時候，為了使自己始終保持競爭優(yōu)勢，不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，還需要通過對以上幾種產(chǎn)業(yè)鏈競爭模式的動態(tài)運用，去應(yīng)對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上價值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。同時還要主動承擔(dān)起管理整個產(chǎn)業(yè)鏈的責(zé)任，密切關(guān)注所在行業(yè)的發(fā)展和演進，這樣才能使產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)合理、協(xié)同效率高，引領(lǐng)整個行業(yè)應(yīng)對其他相關(guān)行業(yè)的競爭沖擊或發(fā)展要求，以保持整個行業(yè)的競爭力，謀求產(chǎn)業(yè)鏈的利益最大化。

以“本地化”服務(wù)占領(lǐng)國外市場

在海外拓展過程中，華為要實施本地化戰(zhàn)略，始終把企業(yè)的社會責(zé)任放在重要位置，以期通過華為的努力推動當(dāng)?shù)匕l(fā)展，最終實現(xiàn)雙贏。

在與華為的合作當(dāng)中，非洲政府意識到通信行業(yè)會成為經(jīng)濟發(fā)展的助推器。越來越多的非洲國家開始建設(shè)電子政務(wù)，提高了政府運作效率；有不少非洲國家采用CDMA技術(shù)來實施普遍服務(wù)，加強農(nóng)村和外界間的信息溝通，提高生活水平。華為獲得了認可。華為在非洲收獲了從幼稚走向成熟的經(jīng)驗，和非洲市場共同成長，目前已經(jīng)成為非洲電信領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊之一。

對非洲的通信市場，華為一直抱著這樣的愿景和理念：做非洲通信市場可靠的合作伙伴，為非洲提供最先進的通信技術(shù)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐耐ㄐ湃瞬牛ㄟ^通信豐富人們的生活。

目前，我們在非洲的員工超過2500名，其中本地員工占60%，為當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才提供了就業(yè)機會，華為在海外的本地員工比例還有望繼續(xù)擴大。與此同時，我們還在非洲投資建立了四個培訓(xùn)中心，包括尼日利亞、突尼斯、埃及和肯尼亞，培訓(xùn)當(dāng)?shù)仉娦艑＜摇５谖鍌€培訓(xùn)中心設(shè)在安哥拉，正在建設(shè)當(dāng)中。

這些成果還不足以讓我們滿意，日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時，還是說他們不夠國際化。想想華為比松下、NEC的國際化水平還差多少，有什么可值得盲目自豪的？亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短的二十年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工讀不懂中文的文檔，大量的國內(nèi)員工英文也沒過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。

——摘自《北國之春》

2016年，華為銷售收入5215.74億人民幣，位列全球第五大電信設(shè)備經(jīng)銷商。早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預(yù)感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。

華為首先瞄準的是香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，與國際同類產(chǎn)品相比，除價格優(yōu)勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。在這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。

隨后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司（貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場的銷售額超過1億美元；2003年，在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等市場也取得了良好的銷售業(yè)績。此后，華為開始在期望已久的發(fā)達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功地進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家。2004年與西門子成立合資企業(yè)，又成功打入荷蘭、泰國、澳大利亞等國家的市場。

“走出去”遠遠不能涵蓋中國企業(yè)國際化的全部內(nèi)容，這就好比“出門”與“做客”，情況是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走進”別人家成為主人接受的“客人”，甚至成為別人家的“主人”，則面臨著一個更大的考驗。

2011年中國企業(yè)國際化的榜單中，聯(lián)想集團憑借81.04分，以僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳志的話說，對IBM PC的并購整合歷經(jīng)波折，到今天終于可以用成功來定義。

在2011年9月舉行的聯(lián)想國際化經(jīng)驗交流會上，柳傳志語氣堅定地說：“很慎重地、認真地說，聯(lián)想并購IBM PC項目是成功的。成功的主要標志，根據(jù)我們原來預(yù)定的目標，一是要做到業(yè)績的持續(xù)發(fā)展，另外當(dāng)時實際上還有一個內(nèi)在的目標，就是希望由中國人來領(lǐng)導(dǎo)一個真正國際化的企業(yè)。這個也實現(xiàn)了。”

聯(lián)想對IBM PC的收購可謂歷經(jīng)險阻，闖過了重重險灘。交易完成后，各種預(yù)料之中及預(yù)料之外的困難接踵而至。現(xiàn)任聯(lián)想集團高級副總裁、新興市場總裁的陳紹鵬回憶，在并購之初，大家沒有想到的第一個難題是“部分并購”的困難，“如果復(fù)盤，我覺得部分并購的難度甚至可能大于整體并購”。部分并購之后，各個環(huán)節(jié)要與原來的IBM架構(gòu)體系相連，又要與新的架構(gòu)組織整合，而兩個架構(gòu)體系的行為方式完全不同，隨時都會出現(xiàn)“排異反應(yīng)”。合并之后很長一段時間，供貨慢成了客戶抱怨的重點。“很長時間內(nèi)很多工作人員必須在兩套系統(tǒng)內(nèi)同時工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。”陳紹鵬說。如是再三，聯(lián)想最終在2008到2009財年，虧損2.67億美元巨款，是合并之后的最大挫折。

但聯(lián)想集團內(nèi)部經(jīng)過對這些問題的不斷調(diào)整，將全球市場分為“成熟市場”和“新興市場”，終究戰(zhàn)勝了這些困難，實現(xiàn)了“由中國人來領(lǐng)導(dǎo)一個真正國際化的企業(yè)”的目標。

真正成熟、務(wù)實的國際化，應(yīng)該是在“知己”的同時，也學(xué)會“知彼”。只有看到了自己的優(yōu)勢對于國外市場的挑戰(zhàn)，我們才知道該如何在尊重、適應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃季S與價值觀的前提下，沖破重重阻礙，真正占領(lǐng)廣闊的海外市場。

高群耀帶領(lǐng)下的歐特克（中國）與葉鶯帶領(lǐng)下的柯達（中國），為我們做了很好的示范。他們行業(yè)不同，困難不同，但都力圖給予東道國足夠的尊重，加上他們自身良好的適應(yīng)能力，為自己的跨國擴張爭取了更大的競爭力和更大的利益。

中國企業(yè)“走出去”固然重要，但要真正實現(xiàn)“走進去”，還需要推己及人的胸懷與智慧。

終極目標：要么領(lǐng)先，要么滅亡

艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化；我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

在電子信息產(chǎn)業(yè)，要么領(lǐng)先，要么滅亡，沒有第三條路可走。華為由于熱愛走上了這條路。當(dāng)我們走上這條路，沒有退路時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康，后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來參觀時，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神。奮斗需一代一代堅持不懈。我們要強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。基于影響公司發(fā)展的不利因素，激發(fā)員工拼命努力的熱情。知識、管理、奮斗精神是華為創(chuàng)造財富的重要資源。我們在評價干部時，常常用的一句話就是：此人肯投入，工作賣力，有培養(yǎng)價值。只有全心全意投入工作的員工，才能成為優(yōu)良的干部。我們常常把這些人放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。

美國由于私人風(fēng)險投資基金的推動，使得一批一批的志士如癡如狂地去追求成功。那種奮斗不止的精神，并非我們共產(chǎn)黨人才有。我們先不說我們是為了社會的公平，他們是追求個人利益。從純奮斗精神來講，美國也有焦裕祿、孔繁森。多年來我接觸過相當(dāng)多的美國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現(xiàn)象，而非個例。比爾·蓋茨當(dāng)初沒有電視機，是他父親幫他看新聞后告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我奮斗與犧牲精神，理解不了“兩彈一星”是怎么研制出來的，理解不了袁隆平的言談舉止為什么還那么農(nóng)民。大慶鐵人王啟明不就是這么一個苦苦探索二三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶油田穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)成為世界奇跡的嗎？

拼命奮斗是美國科技界普遍的現(xiàn)象，特別是成功者與高層管理者。當(dāng)今的科技進步是由數(shù)百萬奮斗者推動的技術(shù)進步、管理進步、優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)而取得的。

如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨為什么每天還工作十四五個小時，不間歇地努力。不帶成見地去認識競爭對手，認真向他們學(xué)習(xí)好的東西，才有希望追趕上他們。華為在IT泡沫破滅后僥幸活下來，其實是我們當(dāng)時的落后救了華為，落后讓我們沒能力盲目地追趕技術(shù)驅(qū)動的潮流。而現(xiàn)在西方公司已經(jīng)調(diào)整過來，不再盲目地追求技術(shù)創(chuàng)新，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨髮?dǎo)向的創(chuàng)新，我們再落后就將死無葬身之地。信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進行或?qū)⒁M行的兼并、整合，正是為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

創(chuàng)業(yè)初期，華為為了籌集更多的發(fā)展資金，員工拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房內(nèi)。為了理想，他們對此無怨無悔。在這種拼搏精神的帶動下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長幅度超過100%。1996年，華為產(chǎn)值達25億元；1997年，華為產(chǎn)值達50億-60億元，員工則達到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%從事生產(chǎn)制造；1999年，華為公司發(fā)展到五千多人。

任正非反復(fù)強調(diào)，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。

在創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)華為自主研發(fā)的設(shè)備剛出來，華為的創(chuàng)業(yè)元老們很興奮，又很犯愁，因為業(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當(dāng)時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海中，經(jīng)久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了8個小時，終于等到了客戶，但僅僅說了“我是華為的……”這半句話，就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，華為人只能在深夜的寒風(fēng)中，默默地體會著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀。是啊，怎么能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊！

如今，通過艱苦奮斗獲得了很大的成就之后，華為人有一種從未有過的幸福和神圣的責(zé)任感。任正非表示：“我們的勞動不僅改變了人們的生活，增進了人們的溝通，而且也一天一天地充實著我們自己，豐富著我們家人的生活，也在一年一年地改變著我們自己的生活。我們在分享勞動果實的同時，又增加了對未來的憧憬，這些在慢慢地加深著我們對勞動本身的體悟和認識。熱愛勞動不僅僅是一種美德，勞動中的人也是美的，在勞動中能品嘗到一種愉悅，甚至幸福。當(dāng)看著我們貧瘠的土地變成了綠洲，當(dāng)看著事先連想都不會想到的、代表著現(xiàn)代文明的成果，在我們勤勞的雙手中不斷地被創(chuàng)造出來時，這種心情是無論用什么語言都難以表達的，真可謂天道酬勤，一分耕耘，一分收獲。”

當(dāng)今社會，很多創(chuàng)業(yè)者都有著比任正非當(dāng)初強很多的創(chuàng)業(yè)條件，但不能因此就喪失了艱苦奮斗的精神。艱苦奮斗對于一個企業(yè)的成長來說并非只是短期效益，它關(guān)系到企業(yè)長遠文化的建設(shè)，關(guān)系著企業(yè)能否在浪潮中堅挺地走下去。因此打造艱苦奮斗的精神，是創(chuàng)業(yè)者要著重堅持的工作之一。