拓寬選擇空間

第一章 阻礙有效決策的四大思維陷阱

思維陷阱1：思維狹隘

希望實驗室（HopeLab）是一個旨在運用技術改善兒童健康狀況的非營利性組織，該組織的研發副總裁史蒂夫·科爾（Steve Cole）說過：“當你思考‘我應該做什么，這個還是那個？’時問問你自己，‘是否有兩者都能兼顧的方法呢？’結果通常令人震驚，你往往可以同時做兩件事。”

科爾和他的實驗室團隊因為一個重要的項目，需要找合作伙伴來協助設計一種便攜式設備，用來測試孩子們鍛煉時的運動量。在灣區（the Bay Area）內，至少有七八家公司能夠勝任這項工作。在通常情況下，希望實驗室本應該向每家公司征求方案，然后與優勝者簽訂一份大合同。

但與“選擇優勝者”這種方式不同的是，科爾組織了一次“賽馬”。他縮小了工作范圍，僅僅選取了整個項目的第一階段，然后雇了5家不同的公司，讓它們在這一階段獨立實施作業。（需要明確的是，他這樣做并不是要使預算呈5倍增長，因為作為非營利性機構，希望實驗室的資源是有限的。科爾明白，他從第一階段中了解到的情況有助于提高后面幾個階段的工作效率。）

通過“賽馬”這一策略，科爾確保這項設備將會有多個備選方案。他可以選擇最中意的方案，或是結合這幾個方案的最佳特色。然后在設計的第二階段，他就可以將任何一個響應遲緩或毫無成效的承包商淘汰出局。

科爾正在同影響決策的第一個陷阱——思維狹隘——做斗爭。思維狹隘是指，我們傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。我們會問“我是否應該結束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關系”。我們會問自己“要不要買輛新車”，而不是“我想要花錢讓我的家人過得更好，那么最好的花錢方式是什么”。

在本書前言中，當我們問“香農是否應該解雇克萊夫”時，我們就已經受限于狹隘的框架之中了。我們“照亮”了一個選項，卻把所有其他的備選項置于“黑暗”之中。

科爾正在利用他的“賽馬”策略突破這個困境。這并不是一個簡單的選擇，他必須在團隊內部為此概念做斗爭。“最初，同事們都以為我瘋了。剛剛起步時，我們確實花費了一些錢和時間，可如今所有人都開始效仿我們的做法。你會接觸到很多人，開始知道這個行業內各種各樣的事情。你逐漸對某些議題有了全面的了解，所以你知道哪些是正確的，并且學會欣賞每個公司的特質。然而僅僅通過和單獨的某個人談話，你不可能做到上述這些。當這5家公司都知道有另外4家公司和自己競爭的時候，他們就會努力做到最好。”

將此種方式和利弊清單法進行對照后可以發現，科爾本可以把每一個承包商所存在的優缺點一一列出并進行計算、分析，然后做出決定。但這卻反映出了思維狹隘的缺陷。如果這樣做，他就會持有一個內隱的假設，即“會有一個承包商有能力獨自解決這個問題”，他可能單憑提案就選出了這家公司。

思維陷阱2：證實傾向

這里還有一個更微妙的因素——在和幾個公司的團隊會面過程中，科爾不可避免地會傾向某個團隊。雖然他可能會意識到自己喜歡的這些人不一定能提供最好的產品，但他會在使用利弊清單法時情不自禁地做出有利于這些人的判斷。科爾也許并未察覺自己的行為，但因為利弊的觀念產自主觀頭腦，所以我們很容易做出某種偏向性的選擇。我們自認為在清醒地做著某種對比分析，但事實上，我們的大腦只是在執行直覺下達的命令。

生活中，我們往往習慣于對某種狀況快速做出判斷，然后找到支持我們判斷的信息。我們把這一存在隱患的習慣稱為“證實傾向”，也就是影響你做出正確決策的第二大陷阱。

很多人對此問題進行了研究。例如，20世紀60年代，醫學研究對于吸煙的危害還沒有像今天這樣清晰，對于《吸煙不會引起肺癌》和《吸煙引起肺癌》這樣兩篇文章，吸煙者似乎更容易對前者感興趣。（想想這種做法可能引起的糟糕后果吧：你的老板手里有兩份調查報告，它們的標題分別是《支持您觀點的數據》和《不支持您觀點的數據》。猜猜你的老板會在員工會議上引用哪份報告呢？）

研究人員的大量調查都得出了類似的結論。當人們有機會從現實世界中搜集信息時，人們更可能去搜集那些支持他們已有看法、信念和行動的信息。黨派擁護者會尋求支持自己的媒體渠道，卻極少去尋找對立的觀點來質疑自己的信念。熱衷新車或電腦的消費者會尋找各種理由來為自己的購買欲辯護，卻不會以同樣的熱情去尋找理由來推遲自己的購買行為。

棘手的是，證實傾向看似非常嚴謹合理。畢竟，我們是在搜集資料。本書前言中提到的決策研究人員丹·洛瓦洛教授曾這樣說道：“證實傾向可能是商業中最棘手的問題，因為連最精明的人都會犯這個錯誤。人們四處搜集資料，卻沒有意識到自己是在捏造事實。”

在工作和生活中，當我們尋求認可時，常佯裝自己在尋找真相，但“我穿這條牛仔褲看起來會不會很胖”和“你認為我寫的這首詩怎么樣”這類問題，可不是為了獲得一個真誠的回答而提出的。

還有那些可憐的選手，盡管明顯唱歌走調，卻仍要在電視真人秀節目中來個現場演唱。聽到評委們苛刻的反饋時，他們往往很震驚，似乎無法承受。這時你才恍然大悟：這是他們生命中第一次得到真誠的反饋。因為渴望被認可，所以他們將注意力鎖定在家人和朋友的贊揚與支持上。鑒于人們身上普遍存在證實傾向，就不難理解他們為什么會認為自己有機會成為下一個“美國偶像”了。從一大堆被嚴重扭曲的信息中得出這樣一個結論，是合情合理的。

證實傾向令人感到恐懼的地方在于：當我們希望某事成真的時候，便會關注支持這個希望的信息，而當我們從中得出自己想要的結論時，還會慶幸自己做了一個非常理智的決定。這就糟糕了！

思維陷阱3：短期情緒

在《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一書中，安迪·格魯夫（Andy Grove）講述了1985年他任英特爾公司董事長時遇到的一個難題：是否要撤掉公司內存芯片的生產線。英特爾公司最早是以生產內存起家的。它一度還是世界上唯一的內存制造商。但到了20世紀70年代末，市場上已經出現了十幾個競爭者。

當時，英特爾內部的一個團隊已經開發出了新產品——微處理器。1981年，該團隊取得了一個重大突破，IBM（國際商業機器公司）決定選用它的微處理器作為其新研制的個人電腦的核心部分。英特爾團隊因此忙于提高微處理器的生產能力。

從此，英特爾公司開始生產兩種產品：內存和微處理器。內存生產依然是公司的主要收益來源，但到了20世紀80年代初，公司在內存行業的地位受到了日本公司的威脅。格魯夫說：“那些從日本參觀回來的人告訴了我們可怕的事實。”據他們說，一家日本公司居然在同時設計好幾代內存——一層樓的員工設計16千字節內存，往上一層樓設計64千字節內存，再上一層樓還有設計256千字節內存的團隊。

英特爾的客戶們開始熱衷于討論日本生產的內存的質量。“實際上，日本的內存質量可能超出了我們的想象，”格魯夫說，“我們的第一反應是拒絕接受，認為這一定是搞錯了。就像人們在這種情況下慣常做出的反應那樣，我們群情激憤地抨擊了這個信息。當我們親自證實這個消息大致屬實的時候，才開始在自己的產品質量上下功夫。可顯然已落后于人了。”

1978~1988年，日本公司的市場份額翻到兩倍——從30%上升到60%。為此，英特爾公司內部就如何應對來自日本的競爭對手展開了激烈的爭論。管理層分為三個陣營。第一個陣營提出要在制造方面超過日本，他們提議建立一個新的巨型工廠來生產內存芯片。第二個陣營想要用先進的技術做賭注，他們認為日本人在這方面比不上英特爾。而第三個陣營主張更為堅決地執行“為專門市場提供服務”的策略。

爭論在繼續，卻沒有得出任何解決方案，而此時英特爾公司的經濟損失越來越大。微處理器業務正在迅速增長，但內存業務的衰退漸漸拉低了公司的利潤。1984年年底，格魯夫總結道：“這真是形勢嚴峻又令人沮喪的一年。那段時間，我們努力地工作，卻不清楚情況如何才會好轉。我們迷失了方向。”

到1985年年中，公司內部的爭論已經持續了好幾個月，卻沒有任何結論。一天，格魯夫和公司的董事會主席兼首席執行官戈登·摩爾（Gordon Moore）在他的辦公室談論內存業務遭遇的困境，此時二人都已經被公司內部的爭議弄得疲憊不堪。突然，格魯夫找到了靈感。

我望向窗外，遠眺著大美洲主題公園那正在轉動的摩天輪，轉身問戈登：“如果我們被辭掉了，董事會推選上來一名新總裁，你認為這個總裁會怎么做？”戈登毫不猶豫地回答道：“他會讓公司放棄內存業務。”

我呆呆地盯著他，然后說：“那為什么你我不走出這扇門，再回來，然后自己動手呢？”

這一刻，一切都清晰了起來。在一些沒有受到歷史遺留問題和政治內斗影響的局外人看來，關停內存業務是不二選擇。從另一個角度看問題——“我們的繼任者會怎么做”——幫助格魯夫和戈登看清了大局。

當然，放棄內存業務是很不容易的，格魯夫的許多同事也都強烈反對這個想法。很多人認為內存是孕育英特爾技術的溫床，如果沒有了它，其他研發領域就會被削弱。另一些人堅持認為，英特爾的銷售團隊若不同時銷售全系列的產品——內存和微處理器，肯定就得不到消費者的青睞。

在人們或心痛或氣憤地“咬牙切齒”之后，格魯夫依然堅持讓銷售團隊告知公司的客戶，英特爾將不再生產內存產品。客戶們給出的反應基本上是一個疲憊的哈欠。其中一位客戶說道：“這個決定花的時間可真長。”

自1985年這項決定實施以來，英特爾已經占領了微處理器市場。如果在格魯夫頓悟的那天，你在英特爾投資了1000美元，到2012年，你的投資價值可能就達到了47000美元（根據標普500指數，若投資于其他大公司，你的綜合投資價值僅為7600美元）。幾乎可以肯定地說，格魯夫做了正確的決定。

格魯夫的故事揭露了許多專家決策時存在的一個缺陷。通過回顧有關決策的調查資料，你會發現許多決策的模型基本上是一張張經過美化的電子表格。例如，你想要買間公寓，別人就可能建議你列出你所找到的8間公寓，將一些關鍵要素（價格、地理位置和面積大小等）排列，根據每個要素的重要性分配權重（比如價格比面積重要），然后通過計算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。

這種分析方式忽略了一個決定性的要素：情感。如果格魯夫只是缺少選項和信息，那么并不難做出決定。讓這個決定變得困難的是他的內心沖突。眼前的壓力和管理層的爭議讓他的思路變得不清晰，模糊了他對于退出內存領域的長遠必要性的認識。

這個例子讓我們看到了影響決策的第三大陷阱：短期情緒。面臨艱難抉擇時，我們的情緒也會夾雜其中。我們在腦海中重溫爭論的場景，我們煩惱于自身的際遇，我們每天都在改變主意。如果把我們的決定列在一張電子表格上，那么沒有任何數據會改變——沒有新增加的信息——但我們的大腦可不是這樣想的。我們自己揚起了一堆塵土，所以看不見前行的路。在這種情形下，我們最需要清晰的視角。

本杰明·富蘭克林意識到了臨時情緒的影響。他的“心理數學”明智地建議人們在數天內反復使用利弊清單法，即在對某一想法更感興趣或失去興趣的過程中，及時對清單內容進行調整。盡管對各選項進行嚴格比較與審視更宏大的大局是兩回事，但毫無疑問的是，安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內存行業”的利弊清單。這個分析使他麻痹了，而一剎那跳脫出自我的做法——從繼任者的角度看問題——則是治愈麻痹的良方。

思維陷阱4：過度自信

堆芯熔化10000年才發生一次。

——維塔利·斯科里亞洛夫（Vitali Sklyarov）

烏克蘭能源和電力部部長，在切爾諾貝利核事件發生前兩個月這樣說道。

誰會想要聽那些男演員在說什么鬼話？

——哈里·華納（Harry Warner）

華納兄弟電影公司，1927年這家公司拿個電動玩具能干什么用啊？

——威廉·奧頓（William Orton）

西聯電報公司董事長拒絕購買貝爾的電話專利，1876年

至于影響決策的最后一個陷阱，讓我們重溫1962年1月1日發生的事情。當時，一支名叫“披頭士”（Beatles）的四人組搖滾樂隊受邀去倫敦試唱，邀請他們的是英國兩大唱片公司之一的德卡唱片公司。“我們都非常激動，”約翰·列儂（John Lennon）回憶說，“那可是德卡。”在一個小時的試唱中，他們展示了15首不同的歌曲，大多是翻唱。樂隊成員和他們的經紀人布萊恩·愛潑斯坦（Brian Epstein）對于簽約德卡滿懷希望，他們焦急地等待著答復。

最終，他們得到的答復：德卡決定不與他們簽約。迪克·羅威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀發掘者，在給愛潑斯坦的信中寫道：“我們不喜歡你們樂隊男孩子的聲音。樂隊組合已經過時了，尤其是四人組的吉他樂隊時代已宣告終結。”

迪克·羅威很快就發現，影響決策的第四大陷阱便是過度自信。對于未來會如何發展，人們自認為很了解，可事實卻并非如此。

回想安迪·格魯夫的同事們是怎樣預測內存芯片停止生產后，英特爾可能遭遇的悲慘情況的——“我們會失去研發的溫床，還有，不提供全套產品的話，我們的銷售隊伍就不會成功。”歷史證明，他們錯了，英特爾的研發力和銷售力依舊很強大。有趣的是，做出此種聲明的他們沒有絲毫的不確定。他們并沒有含糊地說“可能會……”或“我只是擔心某一天會發生……”。他們知道自己是對的。他們就是知道。

一項調查顯示，醫生對某個診斷感到“非常確定”時，40%的情況下他們是錯的。一群學生經過評估，認為自己犯錯的概率僅僅是1%的時候，真正的概率卻是27%。

我們對自己的預測太過自信。在猜測未來的時候，我們只關注手邊的信息，然后從中得出結論。讓我們來看1992年一個旅行社老板的想法：在菲尼克斯（Phoenix），我的旅行社是市場領跑者，我們還擁有最好的客戶關系，這個領域發展如此迅速，看來我們很容易就能在接下來的10年里把規模擴大一倍。我們要先做準備，創建一些分公司。

問題在于，我們沒有意識到自己不知道的東西。天哪！互聯網！旅行社就到此為止吧。

未來總是會讓你驚奇。如果我們不知道某些領域的存在，我們自然不會關注。

···

現在讓我們來做個總結。一個正常的決策過程通常包含四個步驟：

? 面臨選擇

? 分析選項

? 做出選擇

? 接受結果

我們看到，每個階段都有一個陷阱：

? 面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍；

? 分析選項時，證實傾向使你搜集利于自己的信息；

? 做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷；

? 接受結果時，你對未來的走勢過度自信。

此時此刻，我們已經知道自己碰上的是什么困難了。我們知道了影響自己決策的四大陷阱，我們也知道經典的利弊清單法不適用于避開這幾個陷阱。實際上，清單法不能有效抵消其中的任意一個陷阱。

下面讓我們把注意力轉到一個更具積極意義的問題上：怎樣的決策過程能夠幫助我們避開這些陷阱，并且做出更好的選擇呢？

一次成功的職業選擇：如何避開所有思維陷阱

1772年秋，一位名叫約瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）的男人正面臨著一個艱難的職業決定，在他做出決定的過程中，我們會看到其處理方式。

普里斯特利非常出色，在很多方面都具有驚人的天賦，并不缺少職業選擇。他在英格蘭利茲市的一個非國教教會做牧師。（所謂“非國教教會”，是指它不隸屬于英國國教這一國家認可的宗教。）但他興趣廣泛，而每一個似乎都產生了歷史影響。作為宗教寬容的支持者，他幫助建立了英國的一個神體一位論教會。作為一名哲學家，他寫了關于形而上學的著作，據說這些著作對約翰·斯圖爾特·穆勒（John Stuart Mill）和杰里米·邊沁（Jeremy Bentham）都有很大影響。

作為一位成就卓著的科學家，普里斯特利發現了包括氨和一氧化碳在內的10種氣體。他最為人熟知的是對最重要的氣體——氧——的發現。

作為政治演說家，普里斯特利聲援法國大革命，而他的這種行為引起了政府和本國同胞的猜疑。后來，隨著民眾情緒的爆發，一個暴徒燒毀了他的家和教堂，迫使他逃亡倫敦，最終到了美國，并在那里度過了余生。

普里斯特利是一位神學家、化學家、教育家和政治理論家，同時他還是一個丈夫和父親。他出版了150多部作品，內容廣泛，既涉及電力發展的歷史，又有關于英語語法的開創性工作。他甚至發明了蘇打水，因此，每次享用健怡可樂時，你都要感謝普里斯特利。

總之，普里斯特利的經歷有點像18世紀版的阿甘（Forrest Gump）——如果阿甘是個天才的話。普里斯特利的生命與無數重要的歷史運動和科學活動交織在了一起。但在1772年秋，他必須解決一個相對乏味的問題——缺錢。

普里斯特利的家庭成員逐漸增多，和所有的父親一樣，他擔憂著家里的財務狀況。他作為牧師的收入——一年100英鎊——是不夠給8個孩子進行大量儲蓄的。所以他開始尋找其他機會，他的同事將他引薦給謝爾本伯爵（Earl of Shelburne），一個科學愛好者，曾在英格蘭上議院對持異議的宗教團體表示支持。伯爵剛剛喪偶，他正在尋找一個可以和他交流知識，同時也可以幫助他培養孩子的人。

謝爾本伯爵提供給普里斯特利一份家庭教師和顧問的工作。這份工作一年有250英鎊的薪金，需要普里斯特利監督孩子們的教育，同時在政治和政府事務上給伯爵提出建議。普里斯特利對這份工作產生了興趣——當然，尤其是它的薪金——但同時也對簽這份協議很謹慎。他給很多自己敬重的同行寫信征求建議，其中就包括他在寫電力發展史時遇到的足智多謀的人——本杰明·富蘭克林。

在富蘭克林的回信，也就是本書前言中提到的那封“心理數學”的回信中，他建議普里斯特利采用利弊清單法來指導自己做出決定。

多虧普里斯特利和朋友的通信記錄，我們可以想象他是如何運用利弊清單法的。這份工作的有利之處：錢多，對家庭有更好的保障。

不利的因素有很多。這份工作可能要求他搬去倫敦，這讓普里斯特利頭疼不已，因為他說自己“很喜歡待在家里”，不愿遠離家人。他還在擔心和謝爾本的關系。會不會就像主人和仆人？就算開始比較融洽，但假如謝爾本對他厭煩了怎么辦？最后，他還擔心如果承諾了這個事情，會使他不能專心于其他更重要的工作。他會不會在教孩子們進行數學運算中消磨時日，而不是在宗教和科學領域開辟新的知識道路？

用利弊清單法來分析的話，接受這份工作看起來是一個非常糟糕的決定。實際上只有一個大的有利之處——薪金——在和一堆嚴重的弊端較量。雖然普里斯特利在很大程度上忽略了富蘭克林的建議，但幸運的是，他發現了避開影響決策的四個陷阱的方法。

首先，他抵制了思維狹隘——我應該接受還是放棄這個機會？相反，他奮力爭取新的、更好的選項。他考慮了很多可供選擇的能夠增加收入的方法，比如根據他的科學工作內容來做個巡回演講。本著“兼顧二者，而非其一”的態度，他與謝爾本協商了一個更好的交易，而在那個時候人們還很少質疑貴族。普里斯特利使伯爵相信，除他以外的另一個家庭教師能夠處理好孩子們的教育問題。他還安排自己和家人在鄉下度過大部分時光，只是在謝爾本真的需要他的時候才去一趟倫敦。

其次，他規避了證實傾向。在事情發展的最初階段，普里斯特利收到了一封來自朋友的措辭強烈的信件，他的朋友激烈地反對他接受這份工作，堅持認為這會使他受到羞辱并且依賴于一個貴族的施舍。普里斯特利認真研究了這個反對意見，他說有那么一刻，他自己也開始想拒絕那份工作了。但他沒有因為心中的利弊清單苦惱，而是選擇出去搜集更多的資料。更確切地說，他是去請教那些了解謝爾本的人，最終結論非常清晰：“那些熟悉謝爾本伯爵的人鼓勵我接受伯爵的提議，但是那些從普世角度出發，卻對謝爾本伯爵不太了解的人，大都勸阻我接受提議。”也就是說，最熟悉伯爵的人都是最看好這個提議的人。在綜合分析的基礎上，普里斯特利開始更加嚴肅地考慮這個提議。

再次，普里斯特利極力使自己少受短期情緒的影響。他不僅向朋友征求看法，還向富蘭克林等更中立的同行尋求建議。他不容許自己受到內心感受的干擾：因得到上漲了150%的薪水而沖昏頭腦，或是因被朋友認為“這是依賴的行為”而感到羞辱。他決定的依據是從長遠來說自己最為關心的兩個因素：家庭的幸福和學術的獨立。

最后，他沒有過度自信。他期望建立融洽的關系，但他知道這可能只是幻想。他尤其擔心如果謝爾本突然改變了主意，他的家庭就可能因此面臨經濟困難。為了保險起見，他與謝爾本簽訂了一份這樣的協議：謝爾本同意每年支付給普里斯特利150英鎊，即使他們的雇用關系終止。

普里斯特利最終還是接受了這個工作，并為謝爾本伯爵工作了大概7年的時間。這是他創作生涯中成果最豐盛的時期之一，他創作出了自己最重要的哲學作品，并且發現了“氧”。

謝爾本和普里斯特利最終散伙。原因并不為人所知，但普里斯特利表示他們是“友善”地結束雇用關系的，而謝爾本也遵守協議，繼續每年為普里斯特利提供150英鎊。

WRAP決策流程

我們認為普里斯特利為謝爾本工作的決定是正確的，但是也不能十分肯定。畢竟，和謝爾本在一起的時間可能恰巧耽誤了他做出另一個歷史性的貢獻。（也許是肉桂卷，或是滑步舞？）但我們能肯定的是，普里斯特利做決策的過程很讓人欽佩，因為他證明了影響決策的四個障礙是可以被克服的。

當然，他不是唯一取勝的人。希望實驗室的史蒂夫·科爾通過思考“兼顧二者，而非其一”突破了思維狹隘，安迪·格魯夫通過思考“我的繼任者會怎么做”克服了短期情緒。

我們并不能消除自己的主觀偏見，但這些人讓我們認識到，通過正確的方式，我們能夠克服偏見。每一個陷阱的本質都暗示了戰勝它的策略：

（1）面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍。這時你應該……

——拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？有的人很善于擴大選擇范圍，我們將研究這些人的行為習慣。我們的調查對象包括一名擇校顧問，某些在全球性的經濟危機中存活下來（甚至興旺發展）的公司的決策者，還有為世界知名品牌（如黑莓手機、奔騰微處理器）構思品牌名的小咨詢公司。

（2）分析選項時，證實傾向促使你去尋找支持自己觀點的信息。這時你應該……

——把假設放到現實中檢驗。如何跳出固定思維并搜集對自己來說可靠的信息呢？我們要學習如何提出更為巧妙的問題，怎樣讓一個充滿爭議的會議在30秒內達成共識，以及應該對何種專家意見持有懷疑的態度。

（3）做出選擇時，短期情緒往往使你做出錯誤的判斷。這時你應該……

——在做出決策前，留出思考的距離。如何克服短期情緒和抵觸心理，從而做出最恰當的選擇？我們將研究如何戰勝善于操控他人的汽車銷售員，分析為何人們失去50美元所經歷的痛苦要大于得到50美元所帶來的快樂，而又是怎樣簡單的答案使得一個痛苦的抉擇迎刃而解。

（4）接受結果時，你常常對未來的走勢過度自信。這時你應該……

——做好出錯的準備。對于一個不確定的未來，我們如何做規劃才能讓決策成功的可能性最大化呢？本書中，我們將講述，一位女士是如何通過預先在心里做好協商的準備然后拿到獎金的，怎樣阻止您配偶的那些瘋狂的商業構想，以及為什么說提醒新員工他們將面臨糟糕的工作是明智的做法。

本書的目標，就是把有助于做出更好決定的四個步驟教給讀者。需要注意的是，這個助記符號“WRAP”捕捉了四個動詞的含義。我們喜歡“流程”這個概念，也就是用WRAP流程“包裹”你常用的決策方式，幫助你免受一些我們已經察覺的主觀偏見的影響。

WRAP模式的四個步驟是有順序的，大體上，你可以按次序一步步來——但并不是必須嚴格這樣做。有時你可以根據所知的信息返回先前的步驟。例如，在你搜集信息準備“把假設放到現實中檢驗”時，你可能會發現一個以前從未考慮過的新選項。在有些時候，你沒有必要用到所有這四個步驟。對于一個期待已久的升職，你可能并不需要太長的考慮時間就會接受并開香檳慶祝。

WRAP流程的核心，就是促使你將“自動”聚光燈轉變為“手動”聚光燈。你將不再依靠那些自然引起你注意的東西做出決定——本能的情感、利己的信息和過度的自信等——你開始謹慎地關注更有策略性的因素。你開始將“燈光”調向更廣闊的風景，讓它把黑暗的角落照亮。

現在，你即將讀到本書的下一部分——我們要向你保證，如果你十分認真地遵循了這四個步驟，那么你的人生將會是一幅對自我滿意的圖景。你會獲得應有的東西，你的智慧將得到同伴的稱贊。唉！但是就我們的經驗來看，你仍將做出相當多的錯誤決定。

我們的目標是，使你更善于做出好的決定，并使你在決策時更果斷一些（持有恰到好處的信心，而不是過度的自信）。同時，我們想要使你成為一個對同事和所愛的人來說都更好的勸告者，因為相對于自己存在的偏見，人們往往更容易發現他人的偏見。

本書將探討那些需要超過5分鐘時間才能做出的決定：要不要買新車，要不要找份新工作，要不要和男朋友分手，怎么搞定難纏的同事，如何在各部門間分配預算資金，要不要自己創業等。

如果一個決定只需考慮數秒——比如，如果你是NFL（美國職業橄欖球大聯盟）的四分衛，正在考慮將球傳給哪一個接球手——那么本書不會對你有幫助。直覺快速且準確，近年來關于它的作品已經有很多。但是——這是一個重要的“但是”——只有在經過嚴格訓練的領域，直覺才會精確。對直覺的訓練需要一個可以掌控的環境，在其中你會進行大量重復的動作，你做出的決定也會得到迅速的反饋。（欲了解更多相關信息，請參閱本書注釋。）

如果你是一位國際象棋大師，那么你應該相信自己的直覺。（你已經研究并練習了幾千個小時，并從中得到了即時反饋。）如果你是一位正在做聘請決定的經理，那么就不要相信直覺了。（這些年來，你可能只招聘了一小群員工，并且那些聘用的反饋是延遲的，還常常被其他因素混淆。）

我們希望你能欣然接受本書中概述的決策流程，并不斷加以練習，直至它成為你的第二天性。這就像我們通過列購物清單來改善健忘一樣。如果你和我們一樣是健忘的人，那么不列購物清單的后果簡直不堪設想。慢慢地，熟能生巧，你在突然想起需要買哪樣東西的時候，就能夠做到馬上記錄下來。在你購物的時候，就可以確信需要購買的所有東西都在這張清單上。購物清單很好地彌補了健忘的不足，而且和努力做到不健忘這件事情相比，它是一個更好的解決方法。

為了使WRAP流程有用且令人難忘，我們已經努力使它簡單化。這是一個挑戰，因為有關決策的文獻資料繁多而復雜。因此，我們不得不省略一些非常有趣的研究，而將最有用的調查研究呈現出來。（如果你渴望閱讀更多信息，請參閱書末的推薦閱讀。）

WRAP流程的某一方面有時可以使你產生絕妙的頓悟，比如史蒂夫·科爾的“賽馬”策略和安迪·格魯夫的“我們的繼任者會怎么做”提問。最常見的是，它能使你在決策方式上得到微小卻持續的進步——這十分關鍵。請看一個棒球手的擊球率：如果他在一季賽事中每4次擊球打中1次（擊球率為0.250），那么他是一個普通球員；如果他每3次擊球打中1次（擊球率0.333），那么他便是一個全明星球員；如果他在球員生涯中能保持0.333的擊球率，那么他便可以成為名人堂的成員了。但從普通球員到全明星球員再到名人堂球員，其擊球率的差距是很小的，即在每12次擊球中只有一個球是否擊中的差別。

想要獲得那種持續不斷的進步是需要技巧和訓練的。它需要一個流程。WRAP流程的價值在于，它使我們能確切地關注那些可能被我們錯過的東西：我們可能忽視的選項、抵觸的信息，以及疏忽了的準備工作。WRAP流程還能以一種更微妙的方式幫助我們，確保我們意識到做決定的需要。我們在此舉一個大衛·李·羅斯（David Lee Roth）的例子。

20世紀70年代中期至80年代中期，羅斯是范·海倫樂隊（Van Halen）的主唱。這一時期，范·海倫接連創作了一個又一個成功的音樂作品：《與魔鬼狂奔》（“Runnin’with the Devil”）、《徹夜共舞》（“Dance the Night Away”）、《跳躍》（“Jump”）和《獻給老師的激情》（“Hot for Teacher”）等。樂隊不知疲倦地巡回演出，僅在1984年就有超過100場的演出。在令聽眾甩頭跳舞的感染力背后，是樂隊專業的運營技術。他們是最早將大型舞臺制作帶入小型市場的搖滾樂隊之一。羅斯在自傳中追憶道：“我們要用上9輛裝滿設備的18輪大卡車，可當時的標準是最多3輛卡車。”

樂隊的制作設計驚人地復雜。涉及舞臺布置的具體說明的合同，據羅斯說：“很像中文的黃頁。”因為它太專業和復雜，看起來就像一門外語。合同中典型的條款可能這樣描述：“在6米長的空間均勻地安裝15個電源插座，提供19安培的電流……”

范·海倫樂隊有自己的巡演工作人員，在18輪卡車還沒到之前，準備工作就需要提前做了。樂隊的成員和他們的工作人員時常擔心，演出場地內的舞臺工作人員可能會出錯，而造成樂隊成員有受傷的危險。（同一時期，邁克爾·杰克遜在拍攝百事可樂廣告時，由于煙火特效的失誤，致使他頭部燒傷。）但是，由于巡回演出的日程表排得非常滿，所以樂隊沒有時間對每一個演出場地的安全性進行全面的檢查。他們怎么可能知道什么時候會遭遇危險？

在他們的巡回演出期間，關于范·海倫成員幕后荒唐行為的謠言越傳越大。他們是臭名昭著的派對愛好者，但由于搖滾樂隊喜歡派對這事兒并不值得特別一提，范·海倫似乎致力于使自己的頹敗充滿藝術氣息。羅斯在自傳中寫道：“嗯，我們聽說有人把一個電視機扔出了窗外，我們在想，那為什么不準備一根足夠長的連接線……使電視在一路墜向地面的過程中，依然能接通電源？”

但有時與玩笑般的蓄意破壞相比，樂隊的行為更像是自大狂的表現。有關樂隊最夸張的傳聞是，他們在合同的附加條款中要求在后臺提供一碗M&M’s牌巧克力豆——去掉所有棕色的巧克力豆。又有傳聞稱羅斯走到后臺發現了一粒棕色的巧克力豆，頓時暴跳如雷，搗毀了化妝室。

這個傳聞后來被證明是真的。非棕色的M&M’s巧克力豆因而成了搖滾明星耍大牌的最完美且駭人的代名詞：一個樂隊提出荒謬的要求，僅僅是因為他們可以這么做。

準備好改變你的認知吧。

范·海倫樂隊的“M&M’s巧克力豆條款”被寫入合同是有其特殊用意的。它被稱為“126號條款”，具體內容是這樣的：“在后臺不允許出現棕色巧克力豆，對因違反此項約定而給演出造成的損失，責任方將給予充分補償。”這項條款藏身于數不清的技術規范中。

每當羅斯到達一個新場館，他都會立即去后臺查看。如果發現棕色巧克力豆，他就會要求對場館內的舞臺布置進行線路檢測。“你絕對找得到技術上的錯誤，”他說，“他們沒有看合同……有時這可能會毀了整場表演。”

換句話說，大衛·李·羅斯并不是在耍大牌，他是一個運營高手。他需要通過一個快速的方法來判斷每個場地的舞臺工作人員是否足夠細心，他們有沒有認真閱讀合同上的每個字并認真對待。也就是說，他需要一種方法來擺脫“思維上的順其自然”，并讓自己意識到必須做出決策。在范·海倫的世界里，棕色巧克力豆是引出潛藏問題的止損點。

難道我們其他人不能試著在生活中運用類似的道具嗎？我們需要一個“體重標準”來提示我們有必要加強鍛煉，或者是日歷上的一個約會日期提醒我們反省自己是否在人際關系中投入了足夠多的精力。有時做出一個好決定的最困難的部分，就是意識到有這么一個“決定”需要你去做。

生活中，我們常常是在“順其自然”的狀態下過日子，做著日常做的事情。可能每一天，我們做出的清醒的、深思熟慮的決定都是屈指可數的。雖然這些決定并不太占用我們的時間，但都對我們的生活產生重要的影響。心理學家羅伊·鮑邁斯特（Roy Baumeister）用駕車打了個比方——可能我們95%的時間都是在直行，但往往是轉彎處決定我們駛向何處。

本書的內容便和那些轉彎處相關。在接下來的章節中，我們將向你展示一個四步流程，它將使你更有可能到達你想要去的地方。

本章小結

1.丹尼爾·卡尼曼說：“在你的精神世界里，很顯然，你極少被某個問題難住。”

·香農應該解雇克萊夫嗎？我們毫不費力地形成看法。

2.我們關注的是“最易獲取的信息”與“我們對這個信息的解讀”，但要做出好決定，這些信息還遠遠不夠。

3.我們決策的“歷史記錄”不是太好。信任直覺或進行嚴密分析都不能確保我們做出好決策，但一個好的流程卻可以。

·研究：“決策流程更為重要——比分析重要六倍。”

4.我們可以通過調整關注的方向來克服阻礙決策的四大思維陷阱。

5.陷阱一：思維狹隘（不恰當地限制可供選擇的范圍）

·希望實驗室使五家公司在第一階段同時作業；

·“我可以兩者兼顧嗎？”

6.陷阱二：證實傾向（尋找支持我們自己觀點的信息）

·唱歌跑調的美國偶像選手……

·洛瓦洛說：“證實傾向可能是商業中最為棘手的問題。”

7.陷阱三：短期情緒（被那些過后會消失的情緒所左右）

·英特爾公司的安迪·格魯夫通過思考“我們的繼任者會怎么做”克服了這個因素。

8.陷阱四：過度自信（太相信自己的預測）

·“尤其是四人組的吉他樂隊時代已宣告終結。”

9.利弊清單法不能校正上述問題，但是WRAP流程法可以做到。

·約瑟夫·普里斯特利戰勝了全部陷阱。

10.為了做出更好的決定，請使用WRAP流程法。

·拓寬選擇空間；把假設放到現實中檢驗；在做出決策前，留出思考的距離；做好出錯的準備。