拓寬選擇空間

第一章 阻礙有效決策的四大思維陷阱

思維陷阱1：思維狹隘

希望實(shí)驗(yàn)室（HopeLab）是一個(gè)旨在運(yùn)用技術(shù)改善兒童健康狀況的非營利性組織，該組織的研發(fā)副總裁史蒂夫·科爾（Steve Cole）說過：“當(dāng)你思考‘我應(yīng)該做什么，這個(gè)還是那個(gè)？’時(shí)問問你自己，‘是否有兩者都能兼顧的方法呢？’結(jié)果通常令人震驚，你往往可以同時(shí)做兩件事。”

科爾和他的實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)因?yàn)橐粋€(gè)重要的項(xiàng)目，需要找合作伙伴來協(xié)助設(shè)計(jì)一種便攜式設(shè)備，用來測(cè)試孩子們鍛煉時(shí)的運(yùn)動(dòng)量。在灣區(qū)（the Bay Area）內(nèi)，至少有七八家公司能夠勝任這項(xiàng)工作。在通常情況下，希望實(shí)驗(yàn)室本應(yīng)該向每家公司征求方案，然后與優(yōu)勝者簽訂一份大合同。

但與“選擇優(yōu)勝者”這種方式不同的是，科爾組織了一次“賽馬”。他縮小了工作范圍，僅僅選取了整個(gè)項(xiàng)目的第一階段，然后雇了5家不同的公司，讓它們?cè)谶@一階段獨(dú)立實(shí)施作業(yè)。（需要明確的是，他這樣做并不是要使預(yù)算呈5倍增長，因?yàn)樽鳛榉菭I利性機(jī)構(gòu)，希望實(shí)驗(yàn)室的資源是有限的。科爾明白，他從第一階段中了解到的情況有助于提高后面幾個(gè)階段的工作效率。）

通過“賽馬”這一策略，科爾確保這項(xiàng)設(shè)備將會(huì)有多個(gè)備選方案。他可以選擇最中意的方案，或是結(jié)合這幾個(gè)方案的最佳特色。然后在設(shè)計(jì)的第二階段，他就可以將任何一個(gè)響應(yīng)遲緩或毫無成效的承包商淘汰出局。

科爾正在同影響決策的第一個(gè)陷阱——思維狹隘——做斗爭。思維狹隘是指，我們傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。我們會(huì)問“我是否應(yīng)該結(jié)束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關(guān)系”。我們會(huì)問自己“要不要買輛新車”，而不是“我想要花錢讓我的家人過得更好，那么最好的花錢方式是什么”。

在本書前言中，當(dāng)我們問“香農(nóng)是否應(yīng)該解雇克萊夫”時(shí)，我們就已經(jīng)受限于狹隘的框架之中了。我們“照亮”了一個(gè)選項(xiàng)，卻把所有其他的備選項(xiàng)置于“黑暗”之中。

科爾正在利用他的“賽馬”策略突破這個(gè)困境。這并不是一個(gè)簡單的選擇，他必須在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部為此概念做斗爭。“最初，同事們都以為我瘋了。剛剛起步時(shí)，我們確實(shí)花費(fèi)了一些錢和時(shí)間，可如今所有人都開始效仿我們的做法。你會(huì)接觸到很多人，開始知道這個(gè)行業(yè)內(nèi)各種各樣的事情。你逐漸對(duì)某些議題有了全面的了解，所以你知道哪些是正確的，并且學(xué)會(huì)欣賞每個(gè)公司的特質(zhì)。然而僅僅通過和單獨(dú)的某個(gè)人談話，你不可能做到上述這些。當(dāng)這5家公司都知道有另外4家公司和自己競(jìng)爭的時(shí)候，他們就會(huì)努力做到最好。”

將此種方式和利弊清單法進(jìn)行對(duì)照后可以發(fā)現(xiàn)，科爾本可以把每一個(gè)承包商所存在的優(yōu)缺點(diǎn)一一列出并進(jìn)行計(jì)算、分析，然后做出決定。但這卻反映出了思維狹隘的缺陷。如果這樣做，他就會(huì)持有一個(gè)內(nèi)隱的假設(shè)，即“會(huì)有一個(gè)承包商有能力獨(dú)自解決這個(gè)問題”，他可能單憑提案就選出了這家公司。

思維陷阱2：證實(shí)傾向

這里還有一個(gè)更微妙的因素——在和幾個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)會(huì)面過程中，科爾不可避免地會(huì)傾向某個(gè)團(tuán)隊(duì)。雖然他可能會(huì)意識(shí)到自己喜歡的這些人不一定能提供最好的產(chǎn)品，但他會(huì)在使用利弊清單法時(shí)情不自禁地做出有利于這些人的判斷。科爾也許并未察覺自己的行為，但因?yàn)槔椎挠^念產(chǎn)自主觀頭腦，所以我們很容易做出某種偏向性的選擇。我們自認(rèn)為在清醒地做著某種對(duì)比分析，但事實(shí)上，我們的大腦只是在執(zhí)行直覺下達(dá)的命令。

生活中，我們往往習(xí)慣于對(duì)某種狀況快速做出判斷，然后找到支持我們判斷的信息。我們把這一存在隱患的習(xí)慣稱為“證實(shí)傾向”，也就是影響你做出正確決策的第二大陷阱。

很多人對(duì)此問題進(jìn)行了研究。例如，20世紀(jì)60年代，醫(yī)學(xué)研究對(duì)于吸煙的危害還沒有像今天這樣清晰，對(duì)于《吸煙不會(huì)引起肺癌》和《吸煙引起肺癌》這樣兩篇文章，吸煙者似乎更容易對(duì)前者感興趣。（想想這種做法可能引起的糟糕后果吧：你的老板手里有兩份調(diào)查報(bào)告，它們的標(biāo)題分別是《支持您觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)》和《不支持您觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)》。猜猜你的老板會(huì)在員工會(huì)議上引用哪份報(bào)告呢？）

研究人員的大量調(diào)查都得出了類似的結(jié)論。當(dāng)人們有機(jī)會(huì)從現(xiàn)實(shí)世界中搜集信息時(shí)，人們更可能去搜集那些支持他們已有看法、信念和行動(dòng)的信息。黨派擁護(hù)者會(huì)尋求支持自己的媒體渠道，卻極少去尋找對(duì)立的觀點(diǎn)來質(zhì)疑自己的信念。熱衷新車或電腦的消費(fèi)者會(huì)尋找各種理由來為自己的購買欲辯護(hù)，卻不會(huì)以同樣的熱情去尋找理由來推遲自己的購買行為。

棘手的是，證實(shí)傾向看似非常嚴(yán)謹(jǐn)合理。畢竟，我們是在搜集資料。本書前言中提到的決策研究人員丹·洛瓦洛教授曾這樣說道：“證實(shí)傾向可能是商業(yè)中最棘手的問題，因?yàn)檫B最精明的人都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤。人們四處搜集資料，卻沒有意識(shí)到自己是在捏造事實(shí)。”

在工作和生活中，當(dāng)我們尋求認(rèn)可時(shí)，常佯裝自己在尋找真相，但“我穿這條牛仔褲看起來會(huì)不會(huì)很胖”和“你認(rèn)為我寫的這首詩怎么樣”這類問題，可不是為了獲得一個(gè)真誠的回答而提出的。

還有那些可憐的選手，盡管明顯唱歌走調(diào)，卻仍要在電視真人秀節(jié)目中來個(gè)現(xiàn)場(chǎng)演唱。聽到評(píng)委們苛刻的反饋時(shí)，他們往往很震驚，似乎無法承受。這時(shí)你才恍然大悟：這是他們生命中第一次得到真誠的反饋。因?yàn)榭释徽J(rèn)可，所以他們將注意力鎖定在家人和朋友的贊揚(yáng)與支持上。鑒于人們身上普遍存在證實(shí)傾向，就不難理解他們?yōu)槭裁磿?huì)認(rèn)為自己有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)“美國偶像”了。從一大堆被嚴(yán)重扭曲的信息中得出這樣一個(gè)結(jié)論，是合情合理的。

證實(shí)傾向令人感到恐懼的地方在于：當(dāng)我們希望某事成真的時(shí)候，便會(huì)關(guān)注支持這個(gè)希望的信息，而當(dāng)我們從中得出自己想要的結(jié)論時(shí)，還會(huì)慶幸自己做了一個(gè)非常理智的決定。這就糟糕了！

思維陷阱3：短期情緒

在《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一書中，安迪·格魯夫（Andy Grove）講述了1985年他任英特爾公司董事長時(shí)遇到的一個(gè)難題：是否要撤掉公司內(nèi)存芯片的生產(chǎn)線。英特爾公司最早是以生產(chǎn)內(nèi)存起家的。它一度還是世界上唯一的內(nèi)存制造商。但到了20世紀(jì)70年代末，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了十幾個(gè)競(jìng)爭者。

當(dāng)時(shí)，英特爾內(nèi)部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開發(fā)出了新產(chǎn)品——微處理器。1981年，該團(tuán)隊(duì)取得了一個(gè)重大突破，IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）決定選用它的微處理器作為其新研制的個(gè)人電腦的核心部分。英特爾團(tuán)隊(duì)因此忙于提高微處理器的生產(chǎn)能力。

從此，英特爾公司開始生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：內(nèi)存和微處理器。內(nèi)存生產(chǎn)依然是公司的主要收益來源，但到了20世紀(jì)80年代初，公司在內(nèi)存行業(yè)的地位受到了日本公司的威脅。格魯夫說：“那些從日本參觀回來的人告訴了我們可怕的事實(shí)。”據(jù)他們說，一家日本公司居然在同時(shí)設(shè)計(jì)好幾代內(nèi)存——一層樓的員工設(shè)計(jì)16千字節(jié)內(nèi)存，往上一層樓設(shè)計(jì)64千字節(jié)內(nèi)存，再上一層樓還有設(shè)計(jì)256千字節(jié)內(nèi)存的團(tuán)隊(duì)。

英特爾的客戶們開始熱衷于討論日本生產(chǎn)的內(nèi)存的質(zhì)量。“實(shí)際上，日本的內(nèi)存質(zhì)量可能超出了我們的想象，”格魯夫說，“我們的第一反應(yīng)是拒絕接受，認(rèn)為這一定是搞錯(cuò)了。就像人們?cè)谶@種情況下慣常做出的反應(yīng)那樣，我們?nèi)呵榧嵉嘏険袅诉@個(gè)信息。當(dāng)我們親自證實(shí)這個(gè)消息大致屬實(shí)的時(shí)候，才開始在自己的產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。可顯然已落后于人了。”

1978~1988年，日本公司的市場(chǎng)份額翻到兩倍——從30%上升到60%。為此，英特爾公司內(nèi)部就如何應(yīng)對(duì)來自日本的競(jìng)爭對(duì)手展開了激烈的爭論。管理層分為三個(gè)陣營。第一個(gè)陣營提出要在制造方面超過日本，他們提議建立一個(gè)新的巨型工廠來生產(chǎn)內(nèi)存芯片。第二個(gè)陣營想要用先進(jìn)的技術(shù)做賭注，他們認(rèn)為日本人在這方面比不上英特爾。而第三個(gè)陣營主張更為堅(jiān)決地執(zhí)行“為專門市場(chǎng)提供服務(wù)”的策略。

爭論在繼續(xù)，卻沒有得出任何解決方案，而此時(shí)英特爾公司的經(jīng)濟(jì)損失越來越大。微處理器業(yè)務(wù)正在迅速增長，但內(nèi)存業(yè)務(wù)的衰退漸漸拉低了公司的利潤。1984年年底，格魯夫總結(jié)道：“這真是形勢(shì)嚴(yán)峻又令人沮喪的一年。那段時(shí)間，我們努力地工作，卻不清楚情況如何才會(huì)好轉(zhuǎn)。我們迷失了方向。”

到1985年年中，公司內(nèi)部的爭論已經(jīng)持續(xù)了好幾個(gè)月，卻沒有任何結(jié)論。一天，格魯夫和公司的董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官戈登·摩爾（Gordon Moore）在他的辦公室談?wù)搩?nèi)存業(yè)務(wù)遭遇的困境，此時(shí)二人都已經(jīng)被公司內(nèi)部的爭議弄得疲憊不堪。突然，格魯夫找到了靈感。

我望向窗外，遠(yuǎn)眺著大美洲主題公園那正在轉(zhuǎn)動(dòng)的摩天輪，轉(zhuǎn)身問戈登：“如果我們被辭掉了，董事會(huì)推選上來一名新總裁，你認(rèn)為這個(gè)總裁會(huì)怎么做？”戈登毫不猶豫地回答道：“他會(huì)讓公司放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)。”

我呆呆地盯著他，然后說：“那為什么你我不走出這扇門，再回來，然后自己動(dòng)手呢？”

這一刻，一切都清晰了起來。在一些沒有受到歷史遺留問題和政治內(nèi)斗影響的局外人看來，關(guān)停內(nèi)存業(yè)務(wù)是不二選擇。從另一個(gè)角度看問題——“我們的繼任者會(huì)怎么做”——幫助格魯夫和戈登看清了大局。

當(dāng)然，放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)是很不容易的，格魯夫的許多同事也都強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)想法。很多人認(rèn)為內(nèi)存是孕育英特爾技術(shù)的溫床，如果沒有了它，其他研發(fā)領(lǐng)域就會(huì)被削弱。另一些人堅(jiān)持認(rèn)為，英特爾的銷售團(tuán)隊(duì)若不同時(shí)銷售全系列的產(chǎn)品——內(nèi)存和微處理器，肯定就得不到消費(fèi)者的青睞。

在人們或心痛或氣憤地“咬牙切齒”之后，格魯夫依然堅(jiān)持讓銷售團(tuán)隊(duì)告知公司的客戶，英特爾將不再生產(chǎn)內(nèi)存產(chǎn)品。客戶們給出的反應(yīng)基本上是一個(gè)疲憊的哈欠。其中一位客戶說道：“這個(gè)決定花的時(shí)間可真長。”

自1985年這項(xiàng)決定實(shí)施以來，英特爾已經(jīng)占領(lǐng)了微處理器市場(chǎng)。如果在格魯夫頓悟的那天，你在英特爾投資了1000美元，到2012年，你的投資價(jià)值可能就達(dá)到了47000美元（根據(jù)標(biāo)普500指數(shù)，若投資于其他大公司，你的綜合投資價(jià)值僅為7600美元）。幾乎可以肯定地說，格魯夫做了正確的決定。

格魯夫的故事揭露了許多專家決策時(shí)存在的一個(gè)缺陷。通過回顧有關(guān)決策的調(diào)查資料，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多決策的模型基本上是一張張經(jīng)過美化的電子表格。例如，你想要買間公寓，別人就可能建議你列出你所找到的8間公寓，將一些關(guān)鍵要素（價(jià)格、地理位置和面積大小等）排列，根據(jù)每個(gè)要素的重要性分配權(quán)重（比如價(jià)格比面積重要），然后通過計(jì)算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。

這種分析方式忽略了一個(gè)決定性的要素：情感。如果格魯夫只是缺少選項(xiàng)和信息，那么并不難做出決定。讓這個(gè)決定變得困難的是他的內(nèi)心沖突。眼前的壓力和管理層的爭議讓他的思路變得不清晰，模糊了他對(duì)于退出內(nèi)存領(lǐng)域的長遠(yuǎn)必要性的認(rèn)識(shí)。

這個(gè)例子讓我們看到了影響決策的第三大陷阱：短期情緒。面臨艱難抉擇時(shí)，我們的情緒也會(huì)夾雜其中。我們?cè)谀X海中重溫爭論的場(chǎng)景，我們煩惱于自身的際遇，我們每天都在改變主意。如果把我們的決定列在一張電子表格上，那么沒有任何數(shù)據(jù)會(huì)改變——沒有新增加的信息——但我們的大腦可不是這樣想的。我們自己揚(yáng)起了一堆塵土，所以看不見前行的路。在這種情形下，我們最需要清晰的視角。

本杰明·富蘭克林意識(shí)到了臨時(shí)情緒的影響。他的“心理數(shù)學(xué)”明智地建議人們?cè)跀?shù)天內(nèi)反復(fù)使用利弊清單法，即在對(duì)某一想法更感興趣或失去興趣的過程中，及時(shí)對(duì)清單內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。盡管對(duì)各選項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格比較與審視更宏大的大局是兩回事，但毫無疑問的是，安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內(nèi)存行業(yè)”的利弊清單。這個(gè)分析使他麻痹了，而一剎那跳脫出自我的做法——從繼任者的角度看問題——?jiǎng)t是治愈麻痹的良方。

思維陷阱4：過度自信

堆芯熔化10000年才發(fā)生一次。

——維塔利·斯科里亞洛夫（Vitali Sklyarov）

烏克蘭能源和電力部部長，在切爾諾貝利核事件發(fā)生前兩個(gè)月這樣說道。

誰會(huì)想要聽那些男演員在說什么鬼話？

——哈里·華納（Harry Warner）

華納兄弟電影公司，1927年這家公司拿個(gè)電動(dòng)玩具能干什么用啊？

——威廉·奧頓（William Orton）

西聯(lián)電報(bào)公司董事長拒絕購買貝爾的電話專利，1876年

至于影響決策的最后一個(gè)陷阱，讓我們重溫1962年1月1日發(fā)生的事情。當(dāng)時(shí)，一支名叫“披頭士”（Beatles）的四人組搖滾樂隊(duì)受邀去倫敦試唱，邀請(qǐng)他們的是英國兩大唱片公司之一的德卡唱片公司。“我們都非常激動(dòng)，”約翰·列儂（John Lennon）回憶說，“那可是德卡。”在一個(gè)小時(shí)的試唱中，他們展示了15首不同的歌曲，大多是翻唱。樂隊(duì)成員和他們的經(jīng)紀(jì)人布萊恩·愛潑斯坦（Brian Epstein）對(duì)于簽約德卡滿懷希望，他們焦急地等待著答復(fù)。

最終，他們得到的答復(fù)：德卡決定不與他們簽約。迪克·羅威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀發(fā)掘者，在給愛潑斯坦的信中寫道：“我們不喜歡你們樂隊(duì)男孩子的聲音。樂隊(duì)組合已經(jīng)過時(shí)了，尤其是四人組的吉他樂隊(duì)時(shí)代已宣告終結(jié)。”

迪克·羅威很快就發(fā)現(xiàn)，影響決策的第四大陷阱便是過度自信。對(duì)于未來會(huì)如何發(fā)展，人們自認(rèn)為很了解，可事實(shí)卻并非如此。

回想安迪·格魯夫的同事們是怎樣預(yù)測(cè)內(nèi)存芯片停止生產(chǎn)后，英特爾可能遭遇的悲慘情況的——“我們會(huì)失去研發(fā)的溫床，還有，不提供全套產(chǎn)品的話，我們的銷售隊(duì)伍就不會(huì)成功。”歷史證明，他們錯(cuò)了，英特爾的研發(fā)力和銷售力依舊很強(qiáng)大。有趣的是，做出此種聲明的他們沒有絲毫的不確定。他們并沒有含糊地說“可能會(huì)……”或“我只是擔(dān)心某一天會(huì)發(fā)生……”。他們知道自己是對(duì)的。他們就是知道。

一項(xiàng)調(diào)查顯示，醫(yī)生對(duì)某個(gè)診斷感到“非常確定”時(shí)，40%的情況下他們是錯(cuò)的。一群學(xué)生經(jīng)過評(píng)估，認(rèn)為自己犯錯(cuò)的概率僅僅是1%的時(shí)候，真正的概率卻是27%。

我們對(duì)自己的預(yù)測(cè)太過自信。在猜測(cè)未來的時(shí)候，我們只關(guān)注手邊的信息，然后從中得出結(jié)論。讓我們來看1992年一個(gè)旅行社老板的想法：在菲尼克斯（Phoenix），我的旅行社是市場(chǎng)領(lǐng)跑者，我們還擁有最好的客戶關(guān)系，這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展如此迅速，看來我們很容易就能在接下來的10年里把規(guī)模擴(kuò)大一倍。我們要先做準(zhǔn)備，創(chuàng)建一些分公司。

問題在于，我們沒有意識(shí)到自己不知道的東西。天哪！互聯(lián)網(wǎng)！旅行社就到此為止吧。

未來總是會(huì)讓你驚奇。如果我們不知道某些領(lǐng)域的存在，我們自然不會(huì)關(guān)注。

···

現(xiàn)在讓我們來做個(gè)總結(jié)。一個(gè)正常的決策過程通常包含四個(gè)步驟：

? 面臨選擇

? 分析選項(xiàng)

? 做出選擇

? 接受結(jié)果

我們看到，每個(gè)階段都有一個(gè)陷阱：

? 面臨選擇時(shí)，思維狹隘限制了你的選擇范圍；

? 分析選項(xiàng)時(shí)，證實(shí)傾向使你搜集利于自己的信息；

? 做出選擇時(shí)，短期情緒常使你做出錯(cuò)誤判斷；

? 接受結(jié)果時(shí)，你對(duì)未來的走勢(shì)過度自信。

此時(shí)此刻，我們已經(jīng)知道自己碰上的是什么困難了。我們知道了影響自己決策的四大陷阱，我們也知道經(jīng)典的利弊清單法不適用于避開這幾個(gè)陷阱。實(shí)際上，清單法不能有效抵消其中的任意一個(gè)陷阱。

下面讓我們把注意力轉(zhuǎn)到一個(gè)更具積極意義的問題上：怎樣的決策過程能夠幫助我們避開這些陷阱，并且做出更好的選擇呢？

一次成功的職業(yè)選擇：如何避開所有思維陷阱

1772年秋，一位名叫約瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）的男人正面臨著一個(gè)艱難的職業(yè)決定，在他做出決定的過程中，我們會(huì)看到其處理方式。

普里斯特利非常出色，在很多方面都具有驚人的天賦，并不缺少職業(yè)選擇。他在英格蘭利茲市的一個(gè)非國教教會(huì)做牧師。（所謂“非國教教會(huì)”，是指它不隸屬于英國國教這一國家認(rèn)可的宗教。）但他興趣廣泛，而每一個(gè)似乎都產(chǎn)生了歷史影響。作為宗教寬容的支持者，他幫助建立了英國的一個(gè)神體一位論教會(huì)。作為一名哲學(xué)家，他寫了關(guān)于形而上學(xué)的著作，據(jù)說這些著作對(duì)約翰·斯圖爾特·穆勒（John Stuart Mill）和杰里米·邊沁（Jeremy Bentham）都有很大影響。

作為一位成就卓著的科學(xué)家，普里斯特利發(fā)現(xiàn)了包括氨和一氧化碳在內(nèi)的10種氣體。他最為人熟知的是對(duì)最重要的氣體——氧——的發(fā)現(xiàn)。

作為政治演說家，普里斯特利聲援法國大革命，而他的這種行為引起了政府和本國同胞的猜疑。后來，隨著民眾情緒的爆發(fā)，一個(gè)暴徒燒毀了他的家和教堂，迫使他逃亡倫敦，最終到了美國，并在那里度過了余生。

普里斯特利是一位神學(xué)家、化學(xué)家、教育家和政治理論家，同時(shí)他還是一個(gè)丈夫和父親。他出版了150多部作品，內(nèi)容廣泛，既涉及電力發(fā)展的歷史，又有關(guān)于英語語法的開創(chuàng)性工作。他甚至發(fā)明了蘇打水，因此，每次享用健怡可樂時(shí)，你都要感謝普里斯特利。

總之，普里斯特利的經(jīng)歷有點(diǎn)像18世紀(jì)版的阿甘（Forrest Gump）——如果阿甘是個(gè)天才的話。普里斯特利的生命與無數(shù)重要的歷史運(yùn)動(dòng)和科學(xué)活動(dòng)交織在了一起。但在1772年秋，他必須解決一個(gè)相對(duì)乏味的問題——缺錢。

普里斯特利的家庭成員逐漸增多，和所有的父親一樣，他擔(dān)憂著家里的財(cái)務(wù)狀況。他作為牧師的收入——一年100英鎊——是不夠給8個(gè)孩子進(jìn)行大量儲(chǔ)蓄的。所以他開始尋找其他機(jī)會(huì)，他的同事將他引薦給謝爾本伯爵（Earl of Shelburne），一個(gè)科學(xué)愛好者，曾在英格蘭上議院對(duì)持異議的宗教團(tuán)體表示支持。伯爵剛剛喪偶，他正在尋找一個(gè)可以和他交流知識(shí)，同時(shí)也可以幫助他培養(yǎng)孩子的人。

謝爾本伯爵提供給普里斯特利一份家庭教師和顧問的工作。這份工作一年有250英鎊的薪金，需要普里斯特利監(jiān)督孩子們的教育，同時(shí)在政治和政府事務(wù)上給伯爵提出建議。普里斯特利對(duì)這份工作產(chǎn)生了興趣——當(dāng)然，尤其是它的薪金——但同時(shí)也對(duì)簽這份協(xié)議很謹(jǐn)慎。他給很多自己敬重的同行寫信征求建議，其中就包括他在寫電力發(fā)展史時(shí)遇到的足智多謀的人——本杰明·富蘭克林。

在富蘭克林的回信，也就是本書前言中提到的那封“心理數(shù)學(xué)”的回信中，他建議普里斯特利采用利弊清單法來指導(dǎo)自己做出決定。

多虧普里斯特利和朋友的通信記錄，我們可以想象他是如何運(yùn)用利弊清單法的。這份工作的有利之處：錢多，對(duì)家庭有更好的保障。

不利的因素有很多。這份工作可能要求他搬去倫敦，這讓普里斯特利頭疼不已，因?yàn)樗f自己“很喜歡待在家里”，不愿遠(yuǎn)離家人。他還在擔(dān)心和謝爾本的關(guān)系。會(huì)不會(huì)就像主人和仆人？就算開始比較融洽，但假如謝爾本對(duì)他厭煩了怎么辦？最后，他還擔(dān)心如果承諾了這個(gè)事情，會(huì)使他不能專心于其他更重要的工作。他會(huì)不會(huì)在教孩子們進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中消磨時(shí)日，而不是在宗教和科學(xué)領(lǐng)域開辟新的知識(shí)道路？

用利弊清單法來分析的話，接受這份工作看起來是一個(gè)非常糟糕的決定。實(shí)際上只有一個(gè)大的有利之處——薪金——在和一堆嚴(yán)重的弊端較量。雖然普里斯特利在很大程度上忽略了富蘭克林的建議，但幸運(yùn)的是，他發(fā)現(xiàn)了避開影響決策的四個(gè)陷阱的方法。

首先，他抵制了思維狹隘——我應(yīng)該接受還是放棄這個(gè)機(jī)會(huì)？相反，他奮力爭取新的、更好的選項(xiàng)。他考慮了很多可供選擇的能夠增加收入的方法，比如根據(jù)他的科學(xué)工作內(nèi)容來做個(gè)巡回演講。本著“兼顧二者，而非其一”的態(tài)度，他與謝爾本協(xié)商了一個(gè)更好的交易，而在那個(gè)時(shí)候人們還很少質(zhì)疑貴族。普里斯特利使伯爵相信，除他以外的另一個(gè)家庭教師能夠處理好孩子們的教育問題。他還安排自己和家人在鄉(xiāng)下度過大部分時(shí)光，只是在謝爾本真的需要他的時(shí)候才去一趟倫敦。

其次，他規(guī)避了證實(shí)傾向。在事情發(fā)展的最初階段，普里斯特利收到了一封來自朋友的措辭強(qiáng)烈的信件，他的朋友激烈地反對(duì)他接受這份工作，堅(jiān)持認(rèn)為這會(huì)使他受到羞辱并且依賴于一個(gè)貴族的施舍。普里斯特利認(rèn)真研究了這個(gè)反對(duì)意見，他說有那么一刻，他自己也開始想拒絕那份工作了。但他沒有因?yàn)樾闹械睦浊鍐慰鄲溃沁x擇出去搜集更多的資料。更確切地說，他是去請(qǐng)教那些了解謝爾本的人，最終結(jié)論非常清晰：“那些熟悉謝爾本伯爵的人鼓勵(lì)我接受伯爵的提議，但是那些從普世角度出發(fā)，卻對(duì)謝爾本伯爵不太了解的人，大都勸阻我接受提議。”也就是說，最熟悉伯爵的人都是最看好這個(gè)提議的人。在綜合分析的基礎(chǔ)上，普里斯特利開始更加嚴(yán)肅地考慮這個(gè)提議。

再次，普里斯特利極力使自己少受短期情緒的影響。他不僅向朋友征求看法，還向富蘭克林等更中立的同行尋求建議。他不容許自己受到內(nèi)心感受的干擾：因得到上漲了150%的薪水而沖昏頭腦，或是因被朋友認(rèn)為“這是依賴的行為”而感到羞辱。他決定的依據(jù)是從長遠(yuǎn)來說自己最為關(guān)心的兩個(gè)因素：家庭的幸福和學(xué)術(shù)的獨(dú)立。

最后，他沒有過度自信。他期望建立融洽的關(guān)系，但他知道這可能只是幻想。他尤其擔(dān)心如果謝爾本突然改變了主意，他的家庭就可能因此面臨經(jīng)濟(jì)困難。為了保險(xiǎn)起見，他與謝爾本簽訂了一份這樣的協(xié)議：謝爾本同意每年支付給普里斯特利150英鎊，即使他們的雇用關(guān)系終止。

普里斯特利最終還是接受了這個(gè)工作，并為謝爾本伯爵工作了大概7年的時(shí)間。這是他創(chuàng)作生涯中成果最豐盛的時(shí)期之一，他創(chuàng)作出了自己最重要的哲學(xué)作品，并且發(fā)現(xiàn)了“氧”。

謝爾本和普里斯特利最終散伙。原因并不為人所知，但普里斯特利表示他們是“友善”地結(jié)束雇用關(guān)系的，而謝爾本也遵守協(xié)議，繼續(xù)每年為普里斯特利提供150英鎊。

WRAP決策流程

我們認(rèn)為普里斯特利為謝爾本工作的決定是正確的，但是也不能十分肯定。畢竟，和謝爾本在一起的時(shí)間可能恰巧耽誤了他做出另一個(gè)歷史性的貢獻(xiàn)。（也許是肉桂卷，或是滑步舞？）但我們能肯定的是，普里斯特利做決策的過程很讓人欽佩，因?yàn)樗C明了影響決策的四個(gè)障礙是可以被克服的。

當(dāng)然，他不是唯一取勝的人。希望實(shí)驗(yàn)室的史蒂夫·科爾通過思考“兼顧二者，而非其一”突破了思維狹隘，安迪·格魯夫通過思考“我的繼任者會(huì)怎么做”克服了短期情緒。

我們并不能消除自己的主觀偏見，但這些人讓我們認(rèn)識(shí)到，通過正確的方式，我們能夠克服偏見。每一個(gè)陷阱的本質(zhì)都暗示了戰(zhàn)勝它的策略：

（1）面臨選擇時(shí)，思維狹隘限制了你的選擇范圍。這時(shí)你應(yīng)該……

——拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？有的人很善于擴(kuò)大選擇范圍，我們將研究這些人的行為習(xí)慣。我們的調(diào)查對(duì)象包括一名擇校顧問，某些在全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中存活下來（甚至興旺發(fā)展）的公司的決策者，還有為世界知名品牌（如黑莓手機(jī)、奔騰微處理器）構(gòu)思品牌名的小咨詢公司。

（2）分析選項(xiàng)時(shí)，證實(shí)傾向促使你去尋找支持自己觀點(diǎn)的信息。這時(shí)你應(yīng)該……

——把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)。如何跳出固定思維并搜集對(duì)自己來說可靠的信息呢？我們要學(xué)習(xí)如何提出更為巧妙的問題，怎樣讓一個(gè)充滿爭議的會(huì)議在30秒內(nèi)達(dá)成共識(shí)，以及應(yīng)該對(duì)何種專家意見持有懷疑的態(tài)度。

（3）做出選擇時(shí)，短期情緒往往使你做出錯(cuò)誤的判斷。這時(shí)你應(yīng)該……

——在做出決策前，留出思考的距離。如何克服短期情緒和抵觸心理，從而做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇？我們將研究如何戰(zhàn)勝善于操控他人的汽車銷售員，分析為何人們失去50美元所經(jīng)歷的痛苦要大于得到50美元所帶來的快樂，而又是怎樣簡單的答案使得一個(gè)痛苦的抉擇迎刃而解。

（4）接受結(jié)果時(shí)，你常常對(duì)未來的走勢(shì)過度自信。這時(shí)你應(yīng)該……

——做好出錯(cuò)的準(zhǔn)備。對(duì)于一個(gè)不確定的未來，我們?nèi)绾巫鲆?guī)劃才能讓決策成功的可能性最大化呢？本書中，我們將講述，一位女士是如何通過預(yù)先在心里做好協(xié)商的準(zhǔn)備然后拿到獎(jiǎng)金的，怎樣阻止您配偶的那些瘋狂的商業(yè)構(gòu)想，以及為什么說提醒新員工他們將面臨糟糕的工作是明智的做法。

本書的目標(biāo)，就是把有助于做出更好決定的四個(gè)步驟教給讀者。需要注意的是，這個(gè)助記符號(hào)“WRAP”捕捉了四個(gè)動(dòng)詞的含義。我們喜歡“流程”這個(gè)概念，也就是用WRAP流程“包裹”你常用的決策方式，幫助你免受一些我們已經(jīng)察覺的主觀偏見的影響。

WRAP模式的四個(gè)步驟是有順序的，大體上，你可以按次序一步步來——但并不是必須嚴(yán)格這樣做。有時(shí)你可以根據(jù)所知的信息返回先前的步驟。例如，在你搜集信息準(zhǔn)備“把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)”時(shí)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)以前從未考慮過的新選項(xiàng)。在有些時(shí)候，你沒有必要用到所有這四個(gè)步驟。對(duì)于一個(gè)期待已久的升職，你可能并不需要太長的考慮時(shí)間就會(huì)接受并開香檳慶祝。

WRAP流程的核心，就是促使你將“自動(dòng)”聚光燈轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆謩?dòng)”聚光燈。你將不再依靠那些自然引起你注意的東西做出決定——本能的情感、利己的信息和過度的自信等——你開始謹(jǐn)慎地關(guān)注更有策略性的因素。你開始將“燈光”調(diào)向更廣闊的風(fēng)景，讓它把黑暗的角落照亮。

現(xiàn)在，你即將讀到本書的下一部分——我們要向你保證，如果你十分認(rèn)真地遵循了這四個(gè)步驟，那么你的人生將會(huì)是一幅對(duì)自我滿意的圖景。你會(huì)獲得應(yīng)有的東西，你的智慧將得到同伴的稱贊。唉！但是就我們的經(jīng)驗(yàn)來看，你仍將做出相當(dāng)多的錯(cuò)誤決定。

我們的目標(biāo)是，使你更善于做出好的決定，并使你在決策時(shí)更果斷一些（持有恰到好處的信心，而不是過度的自信）。同時(shí)，我們想要使你成為一個(gè)對(duì)同事和所愛的人來說都更好的勸告者，因?yàn)橄鄬?duì)于自己存在的偏見，人們往往更容易發(fā)現(xiàn)他人的偏見。

本書將探討那些需要超過5分鐘時(shí)間才能做出的決定：要不要買新車，要不要找份新工作，要不要和男朋友分手，怎么搞定難纏的同事，如何在各部門間分配預(yù)算資金，要不要自己創(chuàng)業(yè)等。

如果一個(gè)決定只需考慮數(shù)秒——比如，如果你是NFL（美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟）的四分衛(wèi)，正在考慮將球傳給哪一個(gè)接球手——那么本書不會(huì)對(duì)你有幫助。直覺快速且準(zhǔn)確，近年來關(guān)于它的作品已經(jīng)有很多。但是——這是一個(gè)重要的“但是”——只有在經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的領(lǐng)域，直覺才會(huì)精確。對(duì)直覺的訓(xùn)練需要一個(gè)可以掌控的環(huán)境，在其中你會(huì)進(jìn)行大量重復(fù)的動(dòng)作，你做出的決定也會(huì)得到迅速的反饋。（欲了解更多相關(guān)信息，請(qǐng)參閱本書注釋。）

如果你是一位國際象棋大師，那么你應(yīng)該相信自己的直覺。（你已經(jīng)研究并練習(xí)了幾千個(gè)小時(shí)，并從中得到了即時(shí)反饋。）如果你是一位正在做聘請(qǐng)決定的經(jīng)理，那么就不要相信直覺了。（這些年來，你可能只招聘了一小群員工，并且那些聘用的反饋是延遲的，還常常被其他因素混淆。）

我們希望你能欣然接受本書中概述的決策流程，并不斷加以練習(xí)，直至它成為你的第二天性。這就像我們通過列購物清單來改善健忘一樣。如果你和我們一樣是健忘的人，那么不列購物清單的后果簡直不堪設(shè)想。慢慢地，熟能生巧，你在突然想起需要買哪樣?xùn)|西的時(shí)候，就能夠做到馬上記錄下來。在你購物的時(shí)候，就可以確信需要購買的所有東西都在這張清單上。購物清單很好地彌補(bǔ)了健忘的不足，而且和努力做到不健忘這件事情相比，它是一個(gè)更好的解決方法。

為了使WRAP流程有用且令人難忘，我們已經(jīng)努力使它簡單化。這是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)橛嘘P(guān)決策的文獻(xiàn)資料繁多而復(fù)雜。因此，我們不得不省略一些非常有趣的研究，而將最有用的調(diào)查研究呈現(xiàn)出來。（如果你渴望閱讀更多信息，請(qǐng)參閱書末的推薦閱讀。）

WRAP流程的某一方面有時(shí)可以使你產(chǎn)生絕妙的頓悟，比如史蒂夫·科爾的“賽馬”策略和安迪·格魯夫的“我們的繼任者會(huì)怎么做”提問。最常見的是，它能使你在決策方式上得到微小卻持續(xù)的進(jìn)步——這十分關(guān)鍵。請(qǐng)看一個(gè)棒球手的擊球率：如果他在一季賽事中每4次擊球打中1次（擊球率為0.250），那么他是一個(gè)普通球員；如果他每3次擊球打中1次（擊球率0.333），那么他便是一個(gè)全明星球員；如果他在球員生涯中能保持0.333的擊球率，那么他便可以成為名人堂的成員了。但從普通球員到全明星球員再到名人堂球員，其擊球率的差距是很小的，即在每12次擊球中只有一個(gè)球是否擊中的差別。

想要獲得那種持續(xù)不斷的進(jìn)步是需要技巧和訓(xùn)練的。它需要一個(gè)流程。WRAP流程的價(jià)值在于，它使我們能確切地關(guān)注那些可能被我們錯(cuò)過的東西：我們可能忽視的選項(xiàng)、抵觸的信息，以及疏忽了的準(zhǔn)備工作。WRAP流程還能以一種更微妙的方式幫助我們，確保我們意識(shí)到做決定的需要。我們?cè)诖伺e一個(gè)大衛(wèi)·李·羅斯（David Lee Roth）的例子。

20世紀(jì)70年代中期至80年代中期，羅斯是范·海倫樂隊(duì)（Van Halen）的主唱。這一時(shí)期，范·海倫接連創(chuàng)作了一個(gè)又一個(gè)成功的音樂作品：《與魔鬼狂奔》（“Runnin’with the Devil”）、《徹夜共舞》（“Dance the Night Away”）、《跳躍》（“Jump”）和《獻(xiàn)給老師的激情》（“Hot for Teacher”）等。樂隊(duì)不知疲倦地巡回演出，僅在1984年就有超過100場(chǎng)的演出。在令聽眾甩頭跳舞的感染力背后，是樂隊(duì)專業(yè)的運(yùn)營技術(shù)。他們是最早將大型舞臺(tái)制作帶入小型市場(chǎng)的搖滾樂隊(duì)之一。羅斯在自傳中追憶道：“我們要用上9輛裝滿設(shè)備的18輪大卡車，可當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)是最多3輛卡車。”

樂隊(duì)的制作設(shè)計(jì)驚人地復(fù)雜。涉及舞臺(tái)布置的具體說明的合同，據(jù)羅斯說：“很像中文的黃頁。”因?yàn)樗珜I(yè)和復(fù)雜，看起來就像一門外語。合同中典型的條款可能這樣描述：“在6米長的空間均勻地安裝15個(gè)電源插座，提供19安培的電流……”

范·海倫樂隊(duì)有自己的巡演工作人員，在18輪卡車還沒到之前，準(zhǔn)備工作就需要提前做了。樂隊(duì)的成員和他們的工作人員時(shí)常擔(dān)心，演出場(chǎng)地內(nèi)的舞臺(tái)工作人員可能會(huì)出錯(cuò)，而造成樂隊(duì)成員有受傷的危險(xiǎn)。（同一時(shí)期，邁克爾·杰克遜在拍攝百事可樂廣告時(shí)，由于煙火特效的失誤，致使他頭部燒傷。）但是，由于巡回演出的日程表排得非常滿，所以樂隊(duì)沒有時(shí)間對(duì)每一個(gè)演出場(chǎng)地的安全性進(jìn)行全面的檢查。他們?cè)趺纯赡苤朗裁磿r(shí)候會(huì)遭遇危險(xiǎn)？

在他們的巡回演出期間，關(guān)于范·海倫成員幕后荒唐行為的謠言越傳越大。他們是臭名昭著的派對(duì)愛好者，但由于搖滾樂隊(duì)喜歡派對(duì)這事兒并不值得特別一提，范·海倫似乎致力于使自己的頹敗充滿藝術(shù)氣息。羅斯在自傳中寫道：“嗯，我們聽說有人把一個(gè)電視機(jī)扔出了窗外，我們?cè)谙耄菫槭裁床粶?zhǔn)備一根足夠長的連接線……使電視在一路墜向地面的過程中，依然能接通電源？”

但有時(shí)與玩笑般的蓄意破壞相比，樂隊(duì)的行為更像是自大狂的表現(xiàn)。有關(guān)樂隊(duì)最夸張的傳聞是，他們?cè)诤贤母郊訔l款中要求在后臺(tái)提供一碗M&M’s牌巧克力豆——去掉所有棕色的巧克力豆。又有傳聞稱羅斯走到后臺(tái)發(fā)現(xiàn)了一粒棕色的巧克力豆，頓時(shí)暴跳如雷，搗毀了化妝室。

這個(gè)傳聞后來被證明是真的。非棕色的M&M’s巧克力豆因而成了搖滾明星耍大牌的最完美且駭人的代名詞：一個(gè)樂隊(duì)提出荒謬的要求，僅僅是因?yàn)樗麄兛梢赃@么做。

準(zhǔn)備好改變你的認(rèn)知吧。

范·海倫樂隊(duì)的“M&M’s巧克力豆條款”被寫入合同是有其特殊用意的。它被稱為“126號(hào)條款”，具體內(nèi)容是這樣的：“在后臺(tái)不允許出現(xiàn)棕色巧克力豆，對(duì)因違反此項(xiàng)約定而給演出造成的損失，責(zé)任方將給予充分補(bǔ)償。”這項(xiàng)條款藏身于數(shù)不清的技術(shù)規(guī)范中。

每當(dāng)羅斯到達(dá)一個(gè)新場(chǎng)館，他都會(huì)立即去后臺(tái)查看。如果發(fā)現(xiàn)棕色巧克力豆，他就會(huì)要求對(duì)場(chǎng)館內(nèi)的舞臺(tái)布置進(jìn)行線路檢測(cè)。“你絕對(duì)找得到技術(shù)上的錯(cuò)誤，”他說，“他們沒有看合同……有時(shí)這可能會(huì)毀了整場(chǎng)表演。”

換句話說，大衛(wèi)·李·羅斯并不是在耍大牌，他是一個(gè)運(yùn)營高手。他需要通過一個(gè)快速的方法來判斷每個(gè)場(chǎng)地的舞臺(tái)工作人員是否足夠細(xì)心，他們有沒有認(rèn)真閱讀合同上的每個(gè)字并認(rèn)真對(duì)待。也就是說，他需要一種方法來擺脫“思維上的順其自然”，并讓自己意識(shí)到必須做出決策。在范·海倫的世界里，棕色巧克力豆是引出潛藏問題的止損點(diǎn)。

難道我們其他人不能試著在生活中運(yùn)用類似的道具嗎？我們需要一個(gè)“體重標(biāo)準(zhǔn)”來提示我們有必要加強(qiáng)鍛煉，或者是日歷上的一個(gè)約會(huì)日期提醒我們反省自己是否在人際關(guān)系中投入了足夠多的精力。有時(shí)做出一個(gè)好決定的最困難的部分，就是意識(shí)到有這么一個(gè)“決定”需要你去做。

生活中，我們常常是在“順其自然”的狀態(tài)下過日子，做著日常做的事情。可能每一天，我們做出的清醒的、深思熟慮的決定都是屈指可數(shù)的。雖然這些決定并不太占用我們的時(shí)間，但都對(duì)我們的生活產(chǎn)生重要的影響。心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特（Roy Baumeister）用駕車打了個(gè)比方——可能我們95%的時(shí)間都是在直行，但往往是轉(zhuǎn)彎處決定我們駛向何處。

本書的內(nèi)容便和那些轉(zhuǎn)彎處相關(guān)。在接下來的章節(jié)中，我們將向你展示一個(gè)四步流程，它將使你更有可能到達(dá)你想要去的地方。

本章小結(jié)

1.丹尼爾·卡尼曼說：“在你的精神世界里，很顯然，你極少被某個(gè)問題難住。”

·香農(nóng)應(yīng)該解雇克萊夫嗎？我們毫不費(fèi)力地形成看法。

2.我們關(guān)注的是“最易獲取的信息”與“我們對(duì)這個(gè)信息的解讀”，但要做出好決定，這些信息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

3.我們決策的“歷史記錄”不是太好。信任直覺或進(jìn)行嚴(yán)密分析都不能確保我們做出好決策，但一個(gè)好的流程卻可以。

·研究：“決策流程更為重要——比分析重要六倍。”

4.我們可以通過調(diào)整關(guān)注的方向來克服阻礙決策的四大思維陷阱。

5.陷阱一：思維狹隘（不恰當(dāng)?shù)叵拗瓶晒┻x擇的范圍）

·希望實(shí)驗(yàn)室使五家公司在第一階段同時(shí)作業(yè)；

·“我可以兩者兼顧嗎？”

6.陷阱二：證實(shí)傾向（尋找支持我們自己觀點(diǎn)的信息）

·唱歌跑調(diào)的美國偶像選手……

·洛瓦洛說：“證實(shí)傾向可能是商業(yè)中最為棘手的問題。”

7.陷阱三：短期情緒（被那些過后會(huì)消失的情緒所左右）

·英特爾公司的安迪·格魯夫通過思考“我們的繼任者會(huì)怎么做”克服了這個(gè)因素。

8.陷阱四：過度自信（太相信自己的預(yù)測(cè)）

·“尤其是四人組的吉他樂隊(duì)時(shí)代已宣告終結(jié)。”

9.利弊清單法不能校正上述問題，但是WRAP流程法可以做到。

·約瑟夫·普里斯特利戰(zhàn)勝了全部陷阱。

10.為了做出更好的決定，請(qǐng)使用WRAP流程法。

·拓寬選擇空間；把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)；在做出決策前，留出思考的距離；做好出錯(cuò)的準(zhǔn)備。