第3章　“粉碎行動”——英特爾公司的故事

“粉碎行動”——年輕的英特爾公司為生存而戰，是關于OKR的第一個延伸故事。“粉碎行動”展示了OKR的4種利器，即聚焦、協同、追蹤和延展。最為重要的是，“粉碎行動”展示了這一目標設定系統是如何讓多個部門和數千個個體為共同的目標而努力奮斗的。

在我任職的后期，英特爾公司正面臨著生死存亡的考驗。在安迪·格魯夫的領導下，高層管理人員在4個星期內重新啟動了公司的優先事項。OKR使英特爾公司能夠以更為清晰、精準且閃電般的速度執行其作戰計劃，全體員工齊心協力關注于一個共同的宏偉目標。

早在1971年，英特爾公司的工程師——特德·霍夫（Ted Hoff）就發明了第一代微處理器——多功能“計算機單芯片”。1975年，比爾·蓋茨和保羅·艾倫（Paul Allen）編寫了第三代英特爾處理器8080程序，并由此引發了個人計算機領域的革命。到1978年，英特爾公司開發出了第一款高性能的16位微處理器8086，迎合了市場上的龐大需求。但好景不長，8086處理器很快就被速度更快且更容易實現編程的摩托羅拉68000和新貴齊洛格（Zilog）公司的Z8000所取代。

1979年11月下旬，一位名叫唐巴克特（Don Buckout）的地區銷售經理發出了一篇令人絕望的長達8頁的電報。他的老板凱西·鮑威爾（Casey Powell）將其發送給了當時的英特爾公司總裁兼首席運營官安迪·格魯夫。這份電報為英特爾公司敲響了警鐘，隨即引發了一場轟轟烈烈的公司革命。在不到一周的時間里，英特爾公司高層管理人員開始直面這個壞消息。為了應對競爭威脅，“藍絲帶行動小組”在一周后成立了，旨在籌劃英特爾公司的反攻。當時，齊洛格公司算不上很強勁的競爭對手。然而，摩托羅拉作為行業巨頭及國際知名品牌，對于英特爾公司來說卻是個極大的威脅。吉姆·拉利為即將到來的戰爭定下了以下基調：

只有一家公司在同我們競爭，那就是摩托羅拉。68000是我們的對手。如果要給這場戰役定個名字，那就是“必須干掉摩托羅拉”。我們必須粉碎這個家伙，我們將會從它的身上軋過去，并確保它再也回不來了。

這成了“粉碎行動”的戰斗口號。這場“戰役”是為了重新樹立英特爾公司的行業領導者地位。1980年1月，在安迪·格魯夫的安排下，粉碎小組被派往全球各地的辦事處。在第二季度，英特爾公司的銷售人員已經全面部署了這一新戰略；到第三季度，他們正朝著實現科技史上最大膽的目標之一邁進，那就是贏得2000個設計合約（design wins），并且爭取讓客戶們同意把8086處理器配置在他們的電器和設備上。到那一年年底，他們擊敗了敵人，并贏得了最終的勝利。

在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。他們改進了營銷策略，發揮了英特爾公司的優勢。他們引導客戶明白，相較于短期的實用性而言，長效系統和服務更具價值。他們不再向程序員推銷產品，而是開始將目標對象轉為客戶企業的首席執行官。

格魯夫舉薦了比爾·達維多——當時微型計算機系統部的負責人來指揮這次“粉碎行動”。在其漫長的職業生涯中，比爾以工程師、行業主管、市場營銷人員、風險投資者、思想家和作者的多重身份，做出了許多持久的貢獻。讓我記憶猶新的是，比爾為英特爾公司的OKR注入了許多新的理念，比如a.m.b.（as measured by，強調衡量）。他曾經說：“我們終將實現一定的目標，而目標的實現可以由關鍵結果來衡量。”比爾的理念使得隱晦的事情對所有人都變得更加明朗。

在2013年，在計算機歷史博物館舉辦的小組討論會上，“粉碎行動”的老成員回憶了英特爾公司結構化目標設置的重要性，以及如何在“戰壕”中應用OKR。OKR在“粉碎行動”中的應用，可參看本書54–55頁的例子——英特爾公司的目標。這是個極為經典的案例：采用OKR的方法，規定具體的時間期限，而且把做什么、如何做都描述得十分清楚。最為重要的是，最終這一方法真的發揮作用了。

正如吉姆·拉利告訴我的：“直到格魯夫和我坐在一起并解釋它為什么重要之前，我一直都對OKR持懷疑態度。如果我們告訴每個人，讓他們去歐洲的中心地帶，有些人可能會去法國，另一些人可能會去德國或意大利，但如果我們真正的目的是讓他們都去瑞士，顯然上述結果是不理想的。指向不同的方向，最終的合力必然為零。但如果是讓所有人都朝著同一個方向奮進，那么就能實現效果的最大化了。這就是格魯夫給我推薦OKR的策略，然后他告訴我，需要把這個方法教給其他人。”

就像比爾·達維多所敘述的那樣，OKR是格魯夫在“粉粹行動”中的秘密武器。這個武器為一個龐大而多元化的組織的發展增壓加速，并以驚人的靈活性推動其快速前進。面對如此團結一致并以目標為驅動力的英特爾，摩托羅拉幾乎無計可施。

以下部分為比爾·達維多對該“戰役”的回顧。

比爾·達維多：關鍵結果系統是安迪·格魯夫塑造行為的有效方式。他一心致力于讓英特爾公司變得更加偉大。他從不鼓勵員工為外部董事服務，并認為公司應該是員工的生命。公司和員工的OKR鞏固了上述這一承諾。

當真正處在高層管理職位的時候，其實就是在教學，這也是安迪的做法。英特爾公司在管理系統中成功嵌入了OKR，這也是一種管理哲學和極其重要的教學系統。我們不斷被教導和熏陶：如果以OKR作為衡量標準，一切將變得更美好。

在英特爾公司的經理人員例會上，我們和安迪一起拍板決定了公司的最高目標。作為部門經理，我將公司所有的相關關鍵結果作為我的目標。其后，我的團隊會在接下來的一周內圍繞這些目標探討整個季度的工作計劃。

正如安迪所強調的，使OKR系統強大起來的東西，正是英特爾公司要努力達到的，每個人都需要全力以赴。我們都是獲勝團隊中的一員，我們都希望能夠繼續獲勝。

對于低層級的員工來說，他們的OKR就是他們的全部工作產出，但經理們會有額外的日常管理責任。如果我的目標是種出美麗的玫瑰花叢，那么毫無疑問，“維護綠色的草坪”也是我應該做的。我從未將“四處走走，始終讓員工士氣高昂”當作一項關鍵結果。我們總是把需要特別強調的事項寫下來，并銘記于心。

英特爾公司如何應對突發事件

1979年12月，我參加了安迪·格魯夫主持的一個高管會議，會上充斥著抱怨的聲音。我認為，微型計算機系統部門的領導和員工能更好地為8086處理器贏得設計合約，我試圖推動他們反擊并重新獲得自信。安迪走過來跟我說“把問題解決掉”，然后“粉碎行動”就成了我的工作。

8086產品本身并不會帶來較大的收益，但它卻可以產生廣泛的連鎖效應。我的部門靠銷售設計輔助性服務來獲取額外收益，如為使用英特爾微型處理器的客戶提供軟件開發系統等。盡管業務在近乎瘋狂地增長，但我們創造價值的前提是客戶選擇英特爾的微芯片。一旦8086在市場上站穩腳跟，我們就將獲得EPROM（1971年英特爾公司發明的可編程只讀存儲器芯片）及外部設備和控制器芯片的合同。總之，最后所產生的連鎖銷售價值有可能會是最初銷售價值的10倍。但如果8086在市場上消失了，那么我們的一整套銷售業務也將不復存在。

所以，我們當時面臨的風險是很大的。在英特爾公司作為內存芯片供應商獲得極大聲譽的同時，行業對手的進攻也接踵而來。就在最近，英特爾公司將DRAM（使用最廣泛、最經濟的計算機內存）市場的領先優勢拱手讓給了一家初創公司，并且似乎無法恢復之前的發展勢頭；日本公司也在利潤豐厚的EPROM市場上攻城略地。在這一情勢下，微處理器是英特爾公司未來的最大希望，我們必須重返巔峰。我仍然清晰地記得早期報告中的第一張幻燈片。

“粉碎行動”目標：建立一種緊迫感，并啟動關鍵決策和行動計劃，以應對威脅生命的競爭挑戰。

我們的專門小組于12月4日星期二召開了會議。會議持續了三天，每天都圍繞這一目標商討好幾個小時。這是對我們智力的挑戰，就像要解決天大的難題一樣。沒有時間重建8086的優勢，我們把大部分時間都花在了探討如何銷售產品和如何重新超越摩托羅拉公司并最終獲得競爭優勢上。

我認為，我們可以通過創造新的敘事方法來獲勝。我們需要說服客戶，他們今天選擇的微處理器將是他們未來10年做出的最重要的決定。當然，摩托羅拉公司可能會說：“我們有一套更簡潔的說明書。”但它們卻無法同英特爾公司廣泛的產品系列和系統性能相抗衡，也無法與英特爾公司出色的技術支持和較低的持有成本相競爭。借助英特爾公司的外部設備，相關產品能夠以更快的速度、更低廉的成本進入市場；借助英特爾公司的設計輔助工具，工程師可以更高效地開展工作。

摩托羅拉是一家多元化的大型公司，產品類別從雙向無線對講機跨到袖珍電視機。英特爾公司則是技術領先者，專注于內存芯片、微處理器和操作系統的研發。在出現問題時，客戶會給誰打電話？客戶會指望和誰并肩作戰呢？

我們有很多好的想法，但我們需要把這些想法有效地聯系在一起。吉姆·拉利在白板上寫道，“發布產品的未來目錄”，“為50場研討會制訂銷售推廣計劃——與會者將獲得一份產品目錄”。截至星期五，我們計劃動員整個公司的力量。在接下來的星期二，我們通過了一份包括9項內容的計劃——包括數百萬美元的廣告支出，這是英特爾公司之前從未做過的事情。在之后的一個星期內，這一計劃很快就被傳達到一線的銷售人員那里，他們迫切地希望簽單。畢竟，是他們首先提醒我們出現了危機。

所有的一切都在圣誕節前發生了。

摩托羅拉公司運行得非常好，但他們對于突發事件的反應卻同英特爾公司有所不同。當凱西·鮑威爾拍打我們的時候，我們在兩周內就做出了反應。然而，當我們發起進攻時，摩托羅拉公司卻無法快速反應。摩托羅拉公司的一位經理告訴我說：“在你們發起進攻時，我甚至不能及時地買到一張從芝加哥到亞利桑那州的飛機票。”

英特爾公司擅長制定戰略，并將其轉化為可實施、可協作的項目。在如上所述包括9項內容的計劃中，每一部分都可以成為英特爾公司的關鍵結果指標。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”OKR和相關工程OKR。

轉瞬之間

在早些時候，也就是在第一次“粉碎行動”之后不久，鮑勃·諾伊斯和安迪·格魯夫在圣何塞的凱悅嘉寓酒店舉行了“粉碎行動”啟動儀式。他們對英特爾公司管理團隊的指示簡單明了：“我們要在16位微處理器市場上獲勝。我們致力于實現這一目標。”安迪告訴了我們必須要做的事情，以及要這樣做的原因。直到這些事項有效完成之前，我們都應將其視為優先事項。

有近100人參加了這場會議。安迪所說的話，很快就傳達到了公司的各個層面。當時的英特爾公司，是一家估值數十億美元的公司，而決定性的轉折就發生在那一瞬間。直到今天，我也從未再見過這樣的場景。

英特爾公司

美國加利福尼亞州圣克拉拉市鮑爾斯大街3065號郵編：95051

電話：（408）987–8080

致：英特爾公司所有的現場銷售工程師

發件人：安迪·格魯夫

主題：粉碎行動

“粉碎行動”是我們所進行的最宏大、最重要的營銷攻勢：從我們的承諾來看，它是巨大的——這是公司的首要關鍵結果；從我們投入的人力來看，這也是巨大的——在接下來的6個月里，我們將投入超過50人年工作量的努力；它對英特爾公司的收入影響也很大——未來3年，公司將獲得超過1億美元的收入。

但是，“粉碎行動”之所以重要并不僅僅是因為其規模和業務影響。從戰略上看，這次行動的成功將對我們的業務帶來革命性的影響，并持續下去。我們將以提供VLSI（超大規模集成電路）的方式確立我們在計算機系統整體解決方案領域的地位。我們將在未來18個月內推出集合4個CPU（中央處理器）、15個外部設備、25個軟件產品和12個系統級產品的整體解決方案，這就是這一戰略的現實意義最具體、最有意義的證明。“粉碎行動”清晰地闡釋了這一戰略。

作為英特爾的銷售工程師，你們將在確保這一行動的成功上發揮重大作用。我們需要你們在以下兩個方面做出努力。

第一，銷售我們的微型計算機解決方案。使用本方案中的信息，并依照說明向客戶推銷完整集成的微型計算機解決方案（包括硬件和軟件），而不僅僅是其中的一組組件。

第二，利用英特爾的所有資源做出最好的產品設計，率先制訂行動計劃，充分利用材料中提及的“粉碎行動”的資源。

在你的幫助下，我確信“粉碎行動”必將成功，20世紀80年代的英特爾也必將成功！

如果沒有關鍵結果系統，一切都不可能發生。如果沒有在圣何塞的會議上提到關鍵結果系統，很難想象安迪如何能夠同時開展所有“粉碎行動”。我數不清曾多少次見到人們走出會議室時喃喃自語道“我要征服這個世界”，然而在3個月之后，卻沒有任何事情發生。能夠激勵員工，并讓他們充滿熱情，但他們卻不知道該如何做，這是很糟糕的。在面臨危機時，企業需要一個可以快速推動轉型的系統，而這就是OKR為英特爾公司所做的，它為管理層提供了快速推動計劃實施的有效工具。當員工向我們匯報他們做了什么時，我們有明確的評估標準。

“粉碎行動”是一個完全串聯的OKR集合，在高層管理者強力推動的同時，下層的員工也會主動參與其中。在安迪所處的層級，甚至是我的層級，我們根本無法獲悉贏得這場戰役勝利的所有機制。很多內容都必須自下而上地匯集。你可以告訴人們去清理一個爛攤子，但你是否需要告訴他們應該使用哪把掃帚呢？當最高管理層強調“我們必須壓制住摩托羅拉”時，基層的員工可能會說：“我們的基準程序很糟糕，我想我會寫一些更好的基準程序。”這就是我們的工作方式。

更高的目標

英特爾公司已經深陷戰斗6個月了。作為一名普通員工，我沒有任何前線指揮權，但我能夠獲得自己所需的任何資源，因為整個公司都知道這項計劃對安迪有多重要。當英特爾公司把關鍵結果作為評價標準時，沒人有異議。每個人都投入其中，所有人都行動起來。公司根據新出部署重新配置了資源，雖然我當時認為沒有預算，但依然全力以赴。

“粉碎行動”最終集合了高層管理人員、整個銷售團隊、4個不同的營銷部門和3個不同區域的部門的力量，它們形成了一個有機的作戰團體。與其他公司的不同之處在于，英特爾公司內部沒有多少政治。為了更高的利益和目標，管理者甚至會犧牲自己部門的利益。比如，微處理器部門正要推出未來的產品目錄，有人可能會注意到，“噢，天哪，我們缺少一款外部設備部件”，而這顯然會影響到外設產品部門及工程資源的分配。銷售團隊可能會立即組織研討會，但他們需要應用工程師、市場營銷人員及我所在部門的幫助。公關部可能會為行業刊物上的文章而與公司所有部門爭論。這確實是群策群力。

每當我想到“粉碎行動”時，我都無法相信我們贏了這場戰役。我想，我們獲得的經驗就是：公司文化是至關重要的。安迪一直希望員工可以讓管理層關注到可能存在的問題。例如，一位現場工程師跟自己的總經理說：“你們這些‘火雞’并不明白市場的真實情況。”然后，在兩個星期之內，公司架構會自上而下重新調整。此舉得到了全體員工的一致贊同：“那個工程師說的是對的，我們需要改變。”唐巴克特和凱西·鮑威爾覺得員工可以表達自己的觀點而不擔心會遭受懲罰，這種想法和文化是至關重要的。因為如果沒有這種文化，也就沒有“粉碎行動”的成功。

安迪總是習慣做最后總結，在這里，我們也用他的話進行總結。他說：“危機來臨時，經營不善的企業可能會被摧毀，但好的企業卻能夠生存下來并發展壯大。”——這里指的就是“粉碎行動”。到1986年，當英特爾公司摒棄內存條業務轉而全力投向微處理器產品時，8086重新占領了16位微處理器市場85%的份額。新品類8088較8086價格更為低廉，也有利于實現個人電腦平臺的標準化。自從安裝在IBM公司的第一代個人計算機中以后，8088獲得了市場聲譽，并為英特爾公司帶來了可觀的收益。當下，電腦和汽車中數百億的微控制器、智能恒溫器和血庫離心機均全部采用英特爾公司的架構。

正如我們所看到的，沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。