01 我們的政策就是沒有政策

“我的作用就像催化劑。我努力創造一個環境，讓其他人可以做出決策。成功意味著不用我親自決策。”

每周三下午都會有很多男男女女穿過前門向塞氏企業（Semco Partners）三樓會議室走去，塞氏企業是我領導的公司，位于巴西圣保羅。多年來，世界上最大和最知名的一些公司的經理們都會到圣保羅郊外來參觀我們毫無特色的工業建筑群，這些公司包括IBM、通用汽車、福特、柯達、拜耳（Bayer）、雀巢、固特異（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美鋁（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美國大通（Chase Manhattan）、西門子、道氏化學、梅賽德斯-奔馳和雅西卡（Yashica）等。

塞氏企業的產品種類繁多，包括能在一夜之間抽空一艘油輪的水泵、一小時洗4100個盤子的洗碟機、使辦公大樓里的員工在熱浪中感到舒適的空調機制冷器、能攪拌一切東西（從火箭燃料到泡泡糖）的攪拌器，還有生產由6000個部件組成的餅干機、有25公里長電纜的餅干廠。但促使經理和管理專家們等待數月來參觀我們的工廠和辦公室的原因并不是塞氏企業生產什么東西，而是塞氏企業的人生產這些東西的方式。

12年前，當我從父親手中接管塞氏企業時，這個公司從各方面來看都是家傳統企業，組織結構呈金字塔狀，并為每種可能的情況制定了規則。但今天，我們的工人有時候自己設定他們的生產指標，甚至按照他們自己的時間表來完成指標，而不用管理層督促或者付加班費。他們幫忙重新設計產品并制定營銷計劃，他們的上司也能非常自由地經營各個部門，自己制定戰略，無需高級管理層介入。他們甚至可以沒有約束地設定自己的薪水，然后所有人都會知道薪水的情況，因為在塞氏企業所有財務信息都是可以公開討論的。事實上，我們的工人可以自由地查看賬簿（我們只有一本）。為了表明我們對這件事是認真的，塞氏企業和代表工人的工會一起開發了一個課程來教大家（甚至包括送信員和清潔工）如何讀懂資產負債表和現金流量表。

對于真正重大的決策，比如收購一個公司，塞氏企業每位員工都有投票權。幾年前，我們想為一個工廠重新選址。當時我們停產一天，所有人都坐上汽車去考察三個可能的新廠址，然后由工人們來決定。對于他們的選擇我們可高興不起來，因為它緊挨著一個經常搞罷工的企業。雖然管理層中沒人希望看到糾紛，但我們到底還是搬過去了。

我們總部那棟4層鋼筋玻璃混合體的辦公樓大廳里有個接待臺，但沒有接待員。我們的與眾不同之處在此已初現端倪。我們沒有接待員。我們認為沒必要設接待員，雖然所有參觀者都不這么想。我們也沒有秘書或私人助理。如果某些崗位令人不滿且沒什么前途，我們不相信把它們胡亂填進工資名單里有什么用。塞氏企業的每個人，甚至高層經理，都自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真，自己寫信，自己打電話。我們沒有經理餐廳，停車時嚴格遵守“先到先得”的原則。這是經營一個“自然的企業”的一部分。

我們的辦公室甚至沒有通常意義上的墻壁。相反，在工作區內，一些綠色植物把桌子、電腦和制圖板分隔開。著裝風格也不正式：一些人穿西裝打領帶或穿套裙，另一些人則穿牛仔褲和運動鞋。這都沒有關系。如果人們穿著白色的雙排紐扣裝，那很好，但穿高領套頭衫和T恤也沒問題。我希望我們的員工可以舒適地把腳放在桌子上，就像我一樣。塞氏企業的經理們不止一次在開會時被打斷，因為人們想用會議室舉辦生日聚會，對此我感到很高興。看到副總裁用裝飾著米老鼠的小碟子吃餅干，我感到很溫馨。

我們有個叫魯賓的員工，他常常坐在那兒沒完沒了地讀報紙，甚至從不裝出忙碌的樣子。我敢肯定，這讓一些參觀者很困惑。現在絕大多數經理都不能容忍這樣的事。但是，當地球另一端有艘油輪上的塞氏水泵出了問題，上百萬加侖的汽油將要泄漏、流入大海時，魯賓就會挺身而出。他懂得有關我們水泵的一切知識和如何修理它們。這就是他掙工資的時刻。如果在其余時間里他看上去不那么忙碌，沒有人會在意。

我的辦公室在4樓，最起碼上次看到時是這樣，我并不像其他老板那樣頻繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。雖然跟重要客戶通電話時，身邊有兩只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我還是更能集中注意力。我也鼓勵塞氏企業的其他管理者在家工作。每年我至少抽出兩個月去旅行，我喜歡遠足。在我辦公室里掛著最近兩次探險的照片，一次是在坦桑尼亞進行的熱氣球游獵，一次是在阿富汗穿越開伯爾山口。離開公司時，我從不留下可以找到我的電話號碼，也從不往回打電話。我希望塞氏企業的所有人都做自己的主人。這個公司“組織良好”——或許這個詞對我們來說不是特別恰當。它從不過多地依賴任何個人，尤其是我。使我引以為豪的是，有兩次當我長途旅行回來時，發現我的辦公室被搬到別的地方去了，而且每次都變得更小。我的作用就像催化劑。我努力創造一個環境，讓其他人可以做出決策。成功意味著不用我親自決策。

我在塞氏企業首先提出的舉措之一就是拋棄規章制度。所有公司都有圣經般的程序手冊，有些看上去就像大不列顛百科全書。誰需要這些規章制度呢？它們抑制靈活性并滋生自滿情緒。在塞氏企業，我們遠離固定規則，努力讓頭腦保持開放。我知道我們的規章制度手冊毫無用處，還為此做了一個有趣的測試。我曾在一些多余的紙上寫了一些規則，要求一些經理讀讀新增的內容，然后告訴我他們的反饋意見。幾乎所有人都說“挺好的”。可問題是，我把這些紙訂在了一起，如果不先把它們撕開就無法閱讀。可笑的是沒人提起這件事（哈哈）。今天塞氏企業所有新員工得到的是一個20頁的小冊子，我們稱之為《生存手冊》。正如你在本書每一個部分的最后會看到的，該手冊有許多卡通畫而文字很少，它隱含的基本信息是：運用你的常識。

如果你到現在還沒有猜到，那么我可以告訴你，塞氏企業的標準政策就是沒有政策。許多公司都由部門來制定成堆的文件試圖去監控員工。他們制定規章制度，規定員工在每一種可能的情況下應該花多少錢。在塞氏企業，我們希望大家按照他們自己認為應該的那樣去花錢，就好像他們去旅行花自己的錢一樣。這里沒有部門，沒有規章制度，沒有審計。如果我們害怕讓人們自己決定坐什么飛機、住幾星級酒店，我們就不應該以我們的名義送他們出國去做生意，對吧？

我們絕對信任我們的員工。實際上，我們與他們之間是合作伙伴關系。塞氏企業有一個與眾不同的利潤共享計劃。一般來說，公司向員工傳達這些計劃，就像上帝向摩西傳達命令一樣，老板決定誰、何時、得到什么。在塞氏企業，利潤共享是民主決定的。我們與員工一起商量利潤分配的基本百分比，大約是公司利潤的25%；然后他們集體決定如何分配這些利潤。一切由他們說了算。利潤共享機制效果是如此之好，以至于有一次在商談一個新的勞動合同時，一位工會領導人認為，獎勵太多的話會使公司開支太大。

我認為，我們正在向大家證明，員工參與并不意味著老板喪失權力。我們所要摒棄的是盲目的、不理性的權威，因為它會使生產率下降。看到員工能夠自我治理和自我管理，我們非常高興。這表明他們很關心自己的工作和公司，對所有人來說這都是件好事。

當你清除了僵化的思維和官僚制的組織結構時，事情往往就會顯得很亂，我們的工廠看上去正是這樣。這里并不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那樣，機器一排排整齊有序地擺放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。這是因為，我們的工人總是成群地或者組成小組來工作，他們組裝一個完整的產品，而不僅僅是生產單個零部件。這帶來了更多的控制權和責任，他們為此感到更快樂，我們的產品也更好了。幾乎所有的工人都能勝任幾個崗位的工作。他們甚至開著叉車給同伴供應原材料和備用組件，而且都知道平時如何從供應商那里采購這些東西。

起初金屬工人的工會抵制這種靈活性。很久之前，組織起來的工人被迫采取越來越狹窄的分工，以此作為對大型企業的一種防御，但這使得高生產率和高利潤更難實現。最終工會意識到，他們可以通過沒有額外報酬就不能背離規則的做法，用制度反抗公司老板。隨著時間的推移，該制度變得更有利于工人，而非管理層；但它確實未讓任何一方感到滿意。

當工會意識到塞氏企業沒打算廢除它的權力時；意識到工廠產生的利潤越高，工會成員得到的報酬就越高時；意識到我們在努力讓工人們在企業中有真正的發言權時，他們停止了阻撓。我們允許自身創新，并讓我們的員工創新。所有人都變得更加自由了。

我們的工人可以在早上7～9點的任何時間來上班，這是他們的選擇，而不是我們的選擇。如果一個工人想在7點上班，而小組的另一個成員決定在9點上班怎么辦？這會影響生產嗎？這也是我們擔心的地方，因此我們成立了一個任務小組進行協調。不過迄今還沒碰到過這種問題。工人們知道，如果他們沒有協調好日程安排，生產率就會受到影響，因此他們協調得很好。

在塞氏企業，我們甚至不喜歡用員工或老板這樣的詞匯來思考問題。我們更喜歡用伙伴和協調人這樣的詞語。我們鼓勵每個人都與其他人融合在一起，不管他從事什么工作。在辦公樓里，采購部和工程部擠在一起，這樣大家就可以坐在一塊，而且離工廠很近。這背后的理念是互相學習。辦公室的裝飾從來都不是豪華的，有時樓梯上還有污垢和油漆，除我之外沒人關心。現在既然我已不再穿我那雙鞋底像紙一樣薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再關心這個問題了。

對于這一切，上司們是怎么考慮的呢？經常有人這樣問我。

現在我們公司里的“上司”比過去少了許多。由于員工對自己的工作有了越來越多的控制權，并在政策中有了更多發言權，對于上司的需求就減少了。同時我們也把為生產部門提供法律、會計和營銷專業技能支持的員工數量減少了75%。我們不再設立數據處理部門或培訓部門。由于每個人都可以保證自己的工作質量，因此也不需要質量控制部門。在對自身仔細審視一番后，我們把層級組織從原來的12層削減到3層，設計了一個基于同心圓的新組織結構，代替了傳統的限制過死的金字塔結構。

我們也改變了部門間的業務往來方式。如果一個部門不想從另一個部門那里獲得服務，它可以自由地從公司外面購買服務。競爭的威脅使所有人都如履薄冰。最近我們鼓勵員工創辦自己的公司，并以優惠價把塞氏企業的機器租給他們。當然，我們也從原來的員工那里采購，他們也可以自由地把產品銷售給別人，甚至是塞氏企業的競爭對手。這種做法使我們更為精干敏捷，使員工對自己的工作和生活擁有了最終控制權，并使企業家從員工中脫穎而出。

當然，這是一個極端的例子，但我們在努力最大化這種可能性，最小化對塞氏企業所有人的監督。這并不是說我們不負責任。在人們被雇用或提升到領導崗位前，他們要被所有未來下屬面試并得到認可。每隔6個月，管理者就要被下屬評價一次，評價結果會公之于眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？我猜是這樣的，因為評分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業。

我們并不是唯一實行參與式管理的公司。現在參與式管理已變成一種時尚，但在公司民主方面的許多努力僅僅是一團和氣而已。實行參與式管理的初衷是好的，只是真正實施要比談論它困難得多。過去12年間，塞氏企業經歷了許多分分合合，目前僅僅完成了30%。不過，回報已相當可觀了。

我們接管了一個瀕臨滅亡的公司并使它變得繁榮，主要是由于我們沒有浪費最偉大的資源——我們的員工。雖然巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國家經濟政策混亂，塞氏企業還是增長了6倍，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。曾有段時間，一連14個月沒有一個員工離開我們公司。我們積壓了2000多份求職信，其中有幾百人表示，只要能進塞氏企業，他們愿意從事任何工作。事實上，上一次我們在報紙上刊登了一則招聘廣告，結果第一周就收到1400多份簡歷。在最近巴西一家權威雜志對大學畢業生進行的民意調查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企業是他們最想去的公司。

不久前，我們公司一位工人的妻子來找人力資源部的員工。她對丈夫的行為感到迷惑不解。她說，她丈夫不再像以前那樣對孩子們吼叫了，而是詢問每個人周末想做什么。他再也不像以前那樣性情暴躁、獨斷專行了。

這位女士很擔心，她想知道我們對她丈夫做了什么。

我們意識到，當塞氏企業變得越來越好時，工人也會變得越來越好。