創業從哪里開始？如何在漫無邊際的市場中找到創業的切入點，挖掘創業第一桶金？

對于創業者來說，準確的市場分析是創業制勝的先機。這就需要創業者對市場進行準確的調查、了解和預測。一旦確切地預測到未來，就能有方法去按照未來市場的需求，做好準備，抓住從天而降的機遇，揚帆商海。

機遇藏在細節里

讓麥當勞開遍世界

創業故事

克雷羅是聞名世界的麥當勞快餐的創始人，他發跡于一次極為偶然的機會，即一份來自一家漢堡包快餐店的訂單，同時這也是一場全球范圍的餐桌上革命的開始。

訂單上寫著要求訂購14臺制奶機，對于這樣大的一批訂貨，克雷羅認為他應該有必要和顧客見上一面。

克雷羅見到的顧客是加利福尼亞州圣貝納迪諾市的麥當勞兄弟，他們經營著“麥當勞”快餐館。那時的“麥當勞”快餐館規模不像今天這樣龐大，經營的品種也很單一，主要是炸薯條和漢堡包。

克雷羅被“麥當勞”吸引了，吸引他的不僅是食品的美味可口，更主要的是麥當勞兄弟獨特的經營方式。兄弟倆的經營方式可以說是優點和缺點一樣突出，一方面，他們創造了流水線生產漢堡包和搭售炸薯條的營銷方式。在制作和銷售過程中，不僅采用標準化牛肉小餡餅、標準化配菜系列，還采用紅外線燈照射以保持炸薯條的清脆可口。這種食品分量足、口感好，方便快捷，很受當地居民，尤其是青少年的歡迎。此外，克雷羅還注意到，麥當勞兄弟倆在餐館前樹起一個巨大的“M”招牌，用以招徠顧客，而在加利福尼亞州有另外9家餐館也使用“麥當勞”店名，并且已經有了聯合經營、聯合銷售的發展新趨向。

然而，克雷羅經過周密考察，發現麥當勞兄弟倆的經營思路也不是完美的，而且他們的思想比較保守落后，過于滿足現狀。另外，他們也不愿進一步拓展新業務和發展分店。所有這些，都給克雷羅留下了很深的印象。多年的推銷員生活及對飲食業發展的了解告訴克雷羅，麥當勞兄弟的創造發明非常重要，但也有很多需要改進的地方。

1960年，克雷羅經過考慮分析之后，出資340萬美元，買下了麥當勞兄弟的全部資產和經營權，在美國經商史上，創造了一個新的奇跡。

克雷羅和麥當勞兄弟簽訂了一份聯營協議，在協議中清楚地寫著：克雷羅獨家代理出售“麥當勞”店名的權利，并向冠以該店名的分店提供原料供應和標準化技術指導。

協議中，克雷羅能夠得到的好處就是按照餐館銷售金額的一定比例提取報酬。克雷羅憑借他經驗豐富和信心十足的優勢，在短短幾年的時間里，嚴格按照協議規定的內容開展業務。在隨后的6年里，美國各地的“麥當勞”快餐店發展迅速，從當初的8家猛增至2390家。

現在，麥當勞公司總部坐落在美國的伊利諾斯州，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，現在仍在迅猛發展。

創業的哲理

在每一個成功者眼中，每一個細節都可能是成功點。機遇是成功的前奏，一個機遇可以改變一個人的一生，就像一份意外的訂單重新設定了克雷羅的人生軌跡。在通向成功的道路上，機遇永遠與不懈的奮斗結伴而行。

有時候，別人的成功不是自己的絆腳石。如果從成功者身上去尋找破綻，并加以改進，這也是一種成功。克雷羅不失時機地抓住了麥當勞經營初期的不足，并接過麥當勞的生意，然后巧妙地利用了它，才成就了今天的麥當勞王國。

優柔寡斷是創業者的大忌

哈默：該出手時就出手

創業故事

石油大王阿曼德·哈默就是一個善于發現良機并且敢想敢做的人。哈默16歲的時候，他看中了一輛正在拍賣的雙座敞篷舊車，但標價卻高達185美元，這個數字對一貧如洗的哈默來說是驚人的。盡管如此，他仍然抓住機遇不放，向在藥店售貨的哥哥哈里借款，買下了這輛車，并用它為一家商店運送糖果。兩周以后，哈默不僅如數還清了哥哥的錢，自己還剩下了一輛車。哈默的這第一筆交易與后來相比根本不算什么，但當時對他來說卻屬“巨額交易”，在這筆交易中，哈默考察了自己的競爭能力和獨自開創賺錢途徑的本領。

1921年8月，阿曼德·哈默在經過漫長旅途之后，風塵仆仆地抵達莫斯科。哈默在對蘇聯的考察中發現，這個國家地大物博、資源豐富，但人們卻餓著肚子，為什么不出口各種礦產品去換回糧食呢？哈默直接向列寧提出建議，并很快得到了列寧肯定的答復，于是哈默取得了在西伯利亞地區開采石棉礦的許可證，從而成為第一個在蘇聯取得礦山開采權的外國人，美蘇之間的易貨貿易也由此開始。哈默后來通過在莫斯科建立的美國聯合公司聯系30多家美國公司同蘇聯做生意。

一個偶然的發現，使哈默又萌生在蘇聯辦鉛筆廠的念頭。有一天，他隨便走進一家文具店想買支鉛筆，但商店里只有每支售價高達26美分的德國貨，而且存貨有限。哈默清楚地知道同樣的鉛筆在美國只需3美分。于是他拿著鉛筆去見蘇聯主管工業的人民委員克拉辛說：“您的政府已經制定了政策要求每個公民都得會讀書和寫字，而沒有鉛筆怎么辦呢？我想獲得生產鉛筆執照。”克拉辛答應了他的要求。

于是，他以高薪從德國聘來技術人員，從荷蘭引進機器設備，在莫斯科辦起了鉛筆廠。到1926年，他生產的鉛筆不僅滿足了蘇聯全國的需要，而且出口到土耳其、英國、中國等十幾個國家，哈默從中獲得了百萬美元以上的利潤。

創業的哲理

哈默有一雙善于發現機遇的眼睛，更重要的是有敢作敢為的勇氣。對于每一個機遇，他都決不放過，不論它有多么困難，存在多少風險，他都敢去實現。正因為如此，他才獲得了如此大的成功，最終成為享譽世界的石油大王。

失敗者的通病是猶豫不決、左顧右盼，沒有主見。每個人都有自己一籮筐的觀點來支持自己的退縮。如果做決定的時候意志不堅定，老是受別人的干擾，那么，這個人干什么事都不會有好的結果。我們當然不否認，做決定時需要聽取各方意見，收集各種資訊，但是，我們強調的是，接下來，就該是你自己的工作了，你要根據你自己明確的目標，綜合各種信息之后果斷地做出決策。該出手時就出手，該收手時就收手，這才是成功創業者的必備素質。

誰擁有現金牛，誰就能主宰市場

不斷尋找現金牛的英特爾

創業故事

“Don’t be encumbered by history，do something wonderful.”（不為歷史羈絆，放手創造絢爛。）這是英特爾聯合創始人諾伊斯的激情話語。如今，這句名言已引領英特爾走過了坎坷而又輝煌的40年。這個數字，即使在明星企業薈萃的硅谷，也可謂是一個奇跡。

英特爾的技術發展，要從大名鼎鼎的4004處理器談起。在創業初期，英特爾的主要開發方向其實是半導體存儲器。采用半導體內存之前，計算機安裝的是磁芯內存，這種文件存儲器的制造工藝費時費力，產品體積龐大，存取速度也很慢。研制新內存是當時業界的迫切要求。

英特爾抓住了取代磁芯內存的機遇。1969年，當英特爾決定向內存技術發起沖擊時，已經有6家美國公司也在為此厲兵秣馬。這7家公司共同參與了同一個項目的競標。當時，半導體技術已經發展到可以在硅片上安裝更多晶體管，由此帶來低成本和高性能，但制造內存芯片的方案還在探索之中。英特爾面前有硅柵MOS技術、多芯片內存模塊和肖特基雙極技術三條技術路徑，英特爾選擇了同時嘗試這三條路線，最后再選定能大量生產的制造工藝。

雙極技術首見戰果。當年英特爾推出第一個商品3101雙極隨機存取存儲器（RAM），搶在了競爭對手的前面，這也為它日后發展邁出了第一步。另一個小組研究的硅柵MOS技術也在同年推出了實用化成果1101靜態存儲器，英特爾成功進入內存半導體市場。數年之內，英特爾又推出兩個新產品：可擦寫編程只讀存儲器（EPROM）和靜態內存（SRAM）。20世紀70年代末，與英特爾競爭的企業，如尤利森公司、先進內存系統公司等高科技企業都難以望其項背，英特爾擁有內存技術與硅柵技術兩大法寶，成為內存技術和市場絕對的代名詞。

創造了存儲器產業的英特爾，成為該領域的絕對領先者。可以說，英特爾就等于存儲器，存儲器也就意味著英特爾。誰都無法想象一個沒有存儲器的英特爾。可以說，存儲器就是英特爾的現金牛。

但是，當1985年半導體產業戰略轉折點來臨之際，英特爾果敢地做出決定：徹底退出存儲器業務，轉向完全不同的微處理器業務。隨之而起的是“英特爾微處理器公司”的新定位。它還提出著名的摩爾定律：每18個月微處理器速度將增加一倍。歷時三年的戰略轉變，幫助英特爾穿越了死亡之谷，乘上微處理器這輛特快列車，把其他半導體企業遠遠甩在后面，英特爾也找到了新的現金牛。

創業的哲理

金牛是指在成熟市場階段占主導地位的產品，能提供大量現金，因此又被稱作現金牛。英特爾的成功之處在于，它一開始就找到了自己的現金牛——存儲器，并且馬上著手開創了這個行業。但它并沒有局限于此，隨著時代的發展，他們敢于主動向現金牛開刀，尋找新的現金牛。比如，它退出自己一手開創的存儲器市場，全力發展微處理器業務；當386微處理器在市場上還如日中天時，就以486取代386；486尚處收獲階段，便以奔騰芯片取代486；對手剛準備轉向奔騰芯片，它就立即推出下一代奔騰芯片。正是這種不斷尋找新現金牛的卓越決策，造就了英特爾近20年的霸主地位。

創業者要努力發掘自己的現金牛，以此造就自己不可替代的市場地位，獲取最大的利益。

有一流的品質，才有廣闊的市場

伊利：樹起“中國制造”大旗

創業故事

伊利集團自成立以來，一直將產品的品質作為企業經營的核心，從各個環節和流程狠抓嚴抓牛奶的品質。

“我們堅持用世界最高的標準，為消費者生產最好的產品。這是伊利贏得一切認可最重要的理由，也是伊利發展的核心驅動力之一。”伊利集團總裁潘剛這樣說道，“‘中國制造’絕不廉價。我們歡迎每個人品嘗我們的產品——用你們最挑剔的標準！”

哈佛商學院高級副院長麥偉略教授，最喜愛伊利牛奶，通過長期以來對于伊利案例的深入研究，麥偉略教授幾乎已經變成了伊利的“粉絲”，伊利對于流程管理、質量控制、生產安全等環節的標準化、精確化管理，令他直到今天依然記憶猶新。而“平衡為主，責任為先”的伊利法則，則被他稱為是具有東方文化精髓的新型企業管理理念。在被問到會如何向美國消費者介紹伊利時，他毫不猶豫地答道：“我能說的，除了品質，品質，還是品質。”

伊利是中國食品行業第一個進入哈佛案例庫的民族品牌。哈佛對其格外重視，前后用了將近一年的時間對伊利案例進行研討，并在正常的案例課程之外特別增加了一倍課時，用于對伊利案例的解讀，這在中國企業中尚屬首次。

創業的哲理

品質的認知度不僅僅是某個單一品牌的問題，消費者往往還會形成對某個國家整體品牌的“國別”品質認知度。例如，大家往往認為，日本的產品“精細實惠”，美國的產品“時尚高檔”，德國的產品“穩重嚴謹”等。那么，在國外，中國品牌的整體認知是怎樣的？幾乎無品牌可言，僅僅是價廉而已。從其他國家不斷對中國產品的反傾銷中很容易地就理解這一點。因此，站在中國品牌整體提升的角度，中國企業也更應該加強品質的建設。這一點中國乳業之王伊利集團就做得很好。

品質是產品的基礎。在對一個產品的品質產生不信任的前提下，無論你的品牌建設怎么搞，都仿佛在沙灘上建大廈，根基不牢。有一流的品質，才會有廣闊的市場。如何才能提高產品品質，是創業的永恒話題，也是每個創業者的責任和任務。

小商品可以撬起大市場

金利來：小領帶，大世界

創業故事

曾憲梓出生在廣東省梅縣一個貧農家庭，1961年，他從中山大學生物系畢業，被分配在廣州農業科學院的生物化學研究所工作。1963年，曾憲梓途經香港到泰國與家人團聚。因為想獨立干一番事業，所以他開始在泰國做起了販賣領帶的小生意。

1968年，他重返香港，試圖在香港開始他的創業生涯。但是他兩手空空，只好先靠做男保姆，為人家看孩子來維持生計。盡管如此，他一有空余時間就研究香港工商業及市場狀況，學習成功創業者的經營管理經驗。經過數年琢磨，他發現領帶在香港有很大的市場，便決定成立領帶生產廠。

他并沒有盲目進行，而是先將外國名牌領帶買回來，將這些領帶拆得七零八亂，然后自己制作恢復原狀。接下來就是全套采用進口原料，著手生產高檔領帶。結果，他制作的領帶足可以假亂真。但是，他很快發現顧客還是喜歡購買價格昂貴的外國名牌領帶，不愿購買價格便宜的香港產領帶。于是，曾憲梓下定決心要創立自己的品牌。他獨自苦思冥想，又把親近的朋友請來共同商量，終于為自己的產品取名“金利來”。1969年秋天，曾憲梓注冊了“金利來”商標；1970年，注冊成立了“金利來（遠東）有限公司”。1971年，他在九龍土瓜灣設立了一個初具規模的工廠，在他的不懈努力下，工廠的業務漸漸有了起色，積累了一定的資本。

曾憲梓并沒有滿足于取得的成績，為了在國際市場上爭得一席之地，他四處考察，周游各國的領帶設計和生產中心，深入地了解法國、德國、意大利、瑞士、奧地利和日本的領帶制作和銷售市場，學習和積累現代領帶的先進生產技術及經營管理知識，并認清領帶發展的潮流和趨向。他還和西方一些著名廠家建立業務聯系，提高知名度。20世紀80年代初，他在新加坡等地先后設立了“金利來”分公司，并向歐美各國以及日本、澳大利亞、東南亞各國拓展業務。

1984年，曾憲梓當選為亞洲領帶協會主席，“領帶大王”的稱號也從此傳了開來。

創業的哲理

曾憲梓在發現了香港的領帶市場之后，依靠低成本、高質量的產品迅速占領了市場，創造了“金利來”這一家喻戶曉的領帶品牌。隨后，他的領帶王國便開始向世界各地擴張。從他的成功經歷中，我們可以知道多觀察、多實踐、多思考是他成功的訣竅。他是一個積極的行動者，在激烈的市場競爭中，占領了屬于自己的一片天地。創業者選定的行業不一定是經營那些風光張揚的商品，那些不起眼的小飾品、小物件，也可以成就一番大事業。

不起眼的小市場大有作為

細分市場分出財富大蛋糕

創業故事

目前，國內市場的現狀是各方勢力匯聚，誰也贏不了誰，誰也吃不了誰，市場沒有升級，大家都在拼同一塊市場。這個時候，如果有外力的介入，打破這種博弈平衡，很可能會改變這種現象。史玉柱就是這么做的，他在現有的市場下，成功地采用切割術，把一塊塊看上去不太起眼的細分市場（送禮市場、網游市場）做到了最大化。

我們再熟悉不過的腦白金，它在規格上采用膠囊和口服液的形式，以便與其他保健品區分，一下子火了好幾年；黃金搭檔作為追隨者適時上市，它以提升生活質量、綜合調理、把維生素送到各個人群為賣點；同樣，在國內市場空白的情況下，史玉柱為中國網民量身制作了“征途”這個網絡游戲，“上征途掙工資”也成了流行口號；隨后，我們又看到了黃金酒這個概念，它同樣是順應送禮需求而成，在保健酒市場上成功引入了五糧液這個酒業老大，其酒類品質無懈可擊，一出場就贏得了滿堂彩。后來，當“鷹牌”和“初元”，以及一些其他知名品牌后期跟進時，對史玉柱來說已不再重要了。

創業的哲理

史玉柱的出手，使各個市場都有了做大的可能。以前大家都只懂得為市場拼得你死我活，沒有人肯在“需求行為”上動腦筋。即使是上央視做廣告，也不過是在同一市場內爭奪同一群消費者，結果自然是兩敗俱傷。但史玉柱的成功，讓我們看到了另一種可能性。作為創業者，你需要向他學習的就是要善于發掘細分行業的機會，并根據產品特性進行合理的市場細分，從而為成功創業奠定基礎。

那么，創業者應該如何進行市場細分呢？一般來說，可以遵循以下幾個步驟：依據需求選定產品市場范圍；列舉潛在顧客的基本需求；分析潛在顧客的不同需求；移去潛在顧客的共同需求；分市場暫時取名；進一步認識細分市場的特點；測量各分市場的大小。以上步驟基本決定了各分市場的類型，接下來還要測量各分市場潛在顧客的數量。如果顧客數量太少，這個市場也許就不值得留戀。

不缺機遇，只缺發現機遇的眼光

“石頭”變成“黃金”

創業故事

呂總是香港某建筑集團的奠基者，全港有20%的樓宇用材是由該集團提供的。在他的眼里，石頭就是被別人忽視的富礦。呂總對香港的建筑界貢獻很大，而這份成功是不能用金錢來衡量的。靠石頭起家致富的“石礦大王”呂總對此感慨頗多。

20世紀50年代，這個建筑集團僅為一間買賣機械的小型公司，當時香港的經濟尚未快速發展，建筑石材仍采用人力擊開石塊的原始方式。呂總仔細分析了世界經濟走勢和香港的獨特優勢，認為香港的經濟前景必然飛躍，極需大量石材建筑各類樓宇。他當機立斷，率先引進國外碎石機等先進建筑機械，開采石礦供應市場。

果然不出他所料，香港經濟出現持續發展，樓宇建筑市場空前繁榮，對各種“石頭”的需求狂漲不已。20世紀60年代到70年代，他的公司經投標先后獲得香港政府賦予的三家石礦場的開采權和經營權，業務更是迅速發展，從此成為各種石材的穩定供應商，業績空前的好，在香港建筑界和地產界得以站穩腳跟。

20世紀80年代初，香港建筑業更加蓬勃發展，高樓大廈如雨后春筍般涌現，呂總意識到本地的石材供不應求，開始將開采石礦業務擴展到中國內地，后來分別在深圳和珠海建立了兩家大型石礦場。

建筑樓宇永遠離不開石頭，這家靠石頭發家的集團，在內地房地產熱潮興起時，又將眼光轉向了內地。呂總說，原來輸港的內地石材，因房地產熱潮興起而轉為內銷，市場需求日益增長。面對這種形勢呂總又做出決斷，1995年，在廣州和上海又興建兩家新石礦場，滿足內地“石頭”的巨大需求，繼續“以石發財”的奇跡。2000年，在北京郊區又建立了兩家石礦場，呂總的事業更上一層樓。

創業的哲理

成功的創業者要具有點石成金的力量，他們能隨時隨地發現別人所忽視的財富。呂總靠石頭致富之所以能夠創業成功，并不是偶然的。從石頭中發現商機，需要超凡的眼光，需要有果斷的決策力。任何成功的創業都不會如天上掉餡餅般幸運，在每個創業者看似幸運的背后，都有著風險和非凡的勇氣。

瞄準市場，登上財富快車

一杯豆漿闖天下

創業故事

眾所周知，豆漿是上海早點工程“四大金剛”之一。有一位名叫王旭寧的年輕小伙，他將自己創業的目光瞄準了豆漿市場。大學畢業后，他放棄了安逸穩定的工作，開始了自己在豆漿市場上的創業旅途。

他從豆漿的生產工具入手，1994年籌資30萬創辦了九陽電器公司，開始研制生產九陽豆漿機。公司當年實現銷售2萬臺，年產值600萬元，此后便以驚人的速度發展，銷量連年翻番，到1999年已實現年銷量40萬臺，年產值1.2億。王旭寧建立了遍布全國160多個地市的總經銷營銷網絡，以有限的人力和短短的時間將九陽豆漿機迅速推向全國市場，近兩年還出口海外。

王旭寧很重視員工素質，90%九陽員工是大專以上學歷，關鍵部門如開發研究人員更是碩士以上學歷者。如今，九陽電器在豆漿機行業首屈一指。

1998年下半年，九陽豆漿機進入上海市場，當年實現銷量近2000臺，1999年則達到6000多臺。接下來，他又計劃在以后的幾年將其在上海的年銷量提升到10萬臺以上。他很看重上海在商業上的戰略地位，認為產品進入上海市場一方面是企業實力和形象的顯現，另一方面又具有輻射全國乃至世界市場的重大意義。九陽電腦豆漿機具有十幾分鐘自動做出熟豆漿的先進功能和優越的性能，因此有著良好的發展前景。

王旭寧對于豆漿機的未來十分有信心。他認為，豆漿機會像電飯煲、微波爐一樣成為一個巨大的行業，九陽豆漿機會成為中國人生活方式的象征，就像西方人的咖啡壺。

創業的哲理

王旭寧有敏銳的市場觸覺，一開始就瞄準了上海的豆漿機市場，所以借著上海這得天獨厚的環境，王旭寧的九陽電器公司一步步成長壯大了起來。創業者對市場要有敏感的認識，為了捕捉市場變化契機，應先盡可能充分地搜集市場資料，并作為市場預測之用。有了準確的市場分析，創業者也就掌握住了商場制勝的先機。

沒有冷淡的生意，只有冷淡的眼光

進軍保健品市場

創業故事

著名保健品牌的創辦人沈先生，白手起家，21年來，憑著“敢想敢做敢當”的信念，創立了自己品牌的產品。回想創業的經過，他說，在他20歲時，每月薪金還不到500元。踏入社會工作不到3個月，他就毅然出來創業，在1980年以相等于他三個月薪金（約1500元）的資金創業。

到2003年，沈先生創建的公司固定資產達3000萬元，營業額達1.03億元。他的投資已經得到金錢上的回報，現在他一手創辦的公司將上市了，這成了他事業上的另一個里程碑。

沈先生的創業歷程并不是一帆風順的。1980年，他開始創業，開設一間售賣廚房電器、家庭用品的商店。之后，店里也開始售賣一些按摩器。

1985年，我國面對新中國成立以來的第一次經濟衰退，他的生意也大受打擊，但他并不因此而氣餒，轉而到香港、臺灣去開拓新市場。在這次的危機中，他意識到擁有特定市場的重要性，認為擁有特定的市場才能更經得起考驗。于是，他專注于保健產品，售賣各種不同品牌的保健產品。

2年后，業務取得一定的銷售量。他想，一直為他人做嫁衣裳，沒有保障，不是長遠之計，再加上他本身認為，創造市場是一個挑戰，于是便逐漸以自己的品牌生產保健產品，公司的品牌從此誕生了。

之后的4年內，他通過合同制造以及合資生產的方式，生產多種保健產品。到1994年，他屬下店面只售賣自己公司的品牌產品，成為名副其實的直銷專賣店。

這些年來，公司不斷開設新的專賣店，經營50多種產品，直接銷售給顧客。3年前，公司也開始把產品售賣給醫院、健美院等，但業務還是集中在直銷。

至今，公司已經在中國、中國香港、中國臺灣、馬來西亞、泰國、印尼、中東、美國、澳洲和印度等10多個國家和地區，擁有500間直銷店面。

其實，沈先生的目標不只是走出我國，走出亞洲，更是要走向全球。他說，現在，人們的保健意識強、壓力大，而且經濟能力高，所以這個市場潛能甚大。

因此，他計劃繼續擴大規模，把店面總數從目前的500間增至600間，并在2008年增至1000間。

事實上，他希望，公司能在每一個國家設立直銷專賣店。

對于未來，他說，目前，公司的產品屬于中高檔產品，公司計劃接下來要推出第二品牌，以迎合大眾市場。

對于20多年前，國人的保健意識并不強，沈先生為什么會選擇進軍保健產品作為特定市場這樣問題，他說：“沒錯，當年，這個屬于冷門的生意，但我覺得，冷門生意雖然開頭難，但回報會更高。”他認為，冷門的生意，只要有好的產品、有效的促銷概念，以及著手教育顧客，同樣能開創一條新的道路。

創業的哲理

特定的市場，總會有它發展的特定時期，而且這與社會的潮流與經濟發展形式分不開。如果沒有預見性的眼光，不能看到潛在的市場機遇，那只能與成功擦肩而過。

人們時常用“商場如戰場”這樣的話來形容涉身商海的險惡。的確，在商場上，很少有從來未嘗敗績的人。整體經濟形勢的好壞，決策的正確與否，都是影響成敗的主要因素。但失敗并不是不可克服的，只要創業者相信自己的能力，運用自己的智慧，在失意時看到光明的未來，看到蘊含在其中的通向勝利的契機，以堅定的步伐追尋它，就一定會走向成功。

適應市場，利用市場，改造市場

區域市場的“領舞人”

創業故事

1992年，胡葆森在香港炒樓花掙到了他的第一桶金——2000萬港元。

于是，他開始思考著要建立自己的穩定事業。在反復的權衡和比較之后，他決定回自己的老家河南去創業。當時，地產正朝氣蓬勃，他決定從地產入手。

胡葆森決定這樣做的理由很簡單：他是河南人，了解當地的風土民情，了解消費需求。更重要的是，他是在河南成長的，有著良好的人際關系，而在香港的從商經歷，使他掌握了房地產行業的運作規律。

在河南，他成為房地產業第一個吃螃蟹的人。他第一個成立了房地產的合資企業。當時，盡管在一些沿海省份地產類的合資企業不乏先例，但在河南還是新生事物。當他提出注冊的時候，就遇到了問題：被批準還是不被批準？因為人們都熟悉胡葆森，經過一番討論和爭議之后，注冊申請被批準下來。他和建設銀行河南分行出資合資成立了一家地產公司——河南建業房地產開發有限公司，在河南開創了房地產業的先河。后來，國家要求銀行與實體脫鉤，胡葆森買下了銀行的股權，建業成為胡葆森的獨資企業。

此后，河南地產界的許多個第一就與胡葆森緊緊地聯系在一起：

第一個推出高檔住宅小區——金水花園、城市花園；

第一個推出住房按揭貸款；

第一個進行地產的品牌化運作；

第一個將寬帶引入社區。

在這許多個“第一”之中，建業得到了迅速發展。

胡葆森認為，他最大的一筆財富就是自己的經歷。他不僅在國營企業干過，而且對國際市場也比較了解。他生長在河南濮陽的一個縣城里，后來到省城上學，在香港居住多年后又移居澳大利亞。在12年的外貿工作中，出訪了近40個國家，并多次陪同省里高級領導出訪，學會了跟各種各樣的人打交道。

胡葆森的競爭優勢是他的適應性。正因為當時河南這個地方的市場發育程度不是很高，市場也不是很規范，所以國外財團和投資商才適應不了，香港、東南亞的地產商才不敢進來。這正好給了胡葆森這些熟悉和適應環境的企業一個生存空間，因為市場不規范、法規不健全，大的房地產巨頭沒進來，他們的生存空間就大。

胡葆森把自己的生存之道概括為六個字：適應，利用，改造。適應是為了生存，利用是為了發展，改造則是為了回報，這是一個基本策略。胡葆森認為，在不規范的環境里，欲望和陷阱也很多，這時企業在融合環境的過程中必須要先凈化環境，堅守自己的企業道德，堅持先規范起來，這是“適應，利用，改造”的關鍵。

創業的哲理

胡葆森在自己熟悉的環境中創業，創造出了無數個“第一”。這無數個“第一”的創造與他對自身和周圍環境的客觀認識是分不開的。在一個不規范的市場中，要想取得較好的發展，首先要自身正，并努力去適應環境。適應了環境、站穩了腳跟才談得上對環境的利用及改造。當周圍的環境對你的創業形成阻礙時，抱怨是不能解決問題的，最好的解決方法就是先凈化環境，堅守自己的企業道德，堅持先規范起來，也就是“適應，利用，改造”。

美麗就是生產力

盛開在女人世界的“自然美”

創業故事

從3000元租一張美容椅起家，到擁有一個龐大的跨國“美容王國”，并獲得美國杜威大學的商學榮譽博士頭銜，作為極少數能夠行銷世界的中國民族品牌的創立者，蔡女士已成為臺灣成功女性中的一個傳奇人物。

1992年，蔡女士隨朋友陳女士一起到上海考察，在這個城市逗留了3天時間。就是這短短的3天，讓蔡女士把自己人生故事的場景從臺灣改成了中國內地。

20世紀90年代初，眼界漸漸開闊的上海女性開始表達自己對美的追求。但是因為不懂得科學的美容方法，很多人被皮膚問題所困擾。“當時上海的經濟發展和美容市場的狀況，和我創業初期的臺灣相差無幾，職業敏感告訴我，這里有‘自然美’發揮的空間。”到上海的第3天，蔡女士就和當地政府簽下投資420萬美元設立美容化妝品生產廠的協議。

投資初期，蔡女士遭遇到了許多困難，但她從來沒有想到退縮，她始終以一個女性特有的堅韌和耐性來面對一切。僅僅10年時間，她創立的“自然美”品牌和“自然美容法”便從一個小鎮走到了繁華的大上海，又從上海走向全國的各個城市。

創業的艱辛當然不是三言兩語能說盡的。為了宣傳“自然美”的美容理念和產品，蔡女士在電視臺做各種美容節目，在大商場免費為顧客進行皮膚測試；為了培養國內本土的美容人才，蔡女士辦免費美容培訓班，并鼓勵她們自己開店創業；為了讓更多的人加入“自然美”事業，蔡女士為加盟店提供資金支持，卻不收加盟金或者管理費。在蔡女士的帶領下，這些加盟店都獲得了不小的發展，那些加盟到“自然美”發展事業的人們都稱蔡女士為“最美麗的女人”。

“自然美”的事業發展得越來越快，如今，上海和北京各有一幢以“自然美”命名的大樓。而在國內的許多城市，“自然美”旗下擁有1000多家加盟連鎖美容店，100多家沙龍SPA生活館，以及30多家子公司、分公司。對于國內女性來說，10年前還相當陌生的蔡女士和“自然美”，如今成了兩個耳熟能詳的名字。

蔡女士將她在大陸的故事寫成了一本書，在這本暢銷島內的書中，蔡女士寫道：“一直以來，相當多的人都在問我在事業上取得成功的經驗……其實這一路走來，并沒有什么特別秘訣，我只是把‘愛’落實在了我的事業上而已。”

創業的哲理

愛美是女人的天性，創業者如果能圍繞著女性愛美這個主題，一定可以做出一番事業。蔡女士從關心女性的美麗出發，開始了自己的創業。她以女性特有的柔韌和耐性獲得了事業的成功，創業成功的她又帶領其他人走向了成功。幾乎每個女性創業者的身上都有這樣人性化的特質，她們將自己的愛心和產品共同傳播開來。女性本身就具有情感化的傾向，而當這種人格特質和事業結合起來時，將十分有利于事業的發展。

精明的頭腦是永遠的財富

假發中的巨大商機

創業故事

劉文漢投身到假發行業進行創業純屬偶然。在他的一次旅行途中，有一天，他在與兩個美國商人共進午餐時，席間談到什么商品有可能在美國風靡一時，一個美國商人脫口說了一句：“假發！”劉文漢略一思索，指著自己的頭發問：“你是說假發套？”“當然！”那個美國商人肯定地答道，并且拉開公事包取出一副黑色的長假發給大家看。接著，他解釋說，現在假發開始成了“搶手貨”，許多人買，但生產的廠家卻不多。他還表示，如能找到合適的貨源，他愿意購進13種不同顏色和式樣的假發。

本來只是一次隨意的交談，劉文漢卻上了心。那時，他雖然對制造假發的知識還幾乎等于零，但他已精明地估計到，“假發”制造業可能會大有前途。

于是，劉文漢開始了一番詳細的市場調查，最后證實美國市場上對假發的需求量的確十分可觀。

從美國回到香港后，劉文漢又對香港的假發生產情況進行了一次調查，并進一步了解到，香港市場上也有人用印尼、印度等地進口的廉價真發制作假發套出售，那主要是為了滿足演員和少數脫發者的需要。假發套的生產成本很低，利潤卻十分可觀。但是，香港生產的假發質量不高，根本無法與法國出口的名牌貨相比，而且式樣、顏色也不符合美國人的要求。

劉文漢看到了廣闊的市場和高額的利潤，但苦于找不到制作假發的行家，甚至連比較滿意的樣品也找不到，這使他十分焦急。劉文漢分析之后認為，假發套是勞動力比較密集的商品，只有在香港這種勞動力便宜、稅收低的地方生產，才有競爭力。于是，他開始全力尋找生產假發套的能工巧匠。

在艱難地尋找中，劉文漢終于在茫茫人海中找到一個制作假發的老師傅，這是一個為演員制作道具的師傅，經驗十分豐富。劉文漢重金聘請了這個師傅做顧問。并根據美國市場的需求量和假發的利潤，計算出每月要生產出500副假發，以獲取較大利潤。在師傅那里，他仔細地參觀了制作假發的全過程，每一道工序都認真地看了一遍，邊看邊問，終于發現了制作假發的竅門。

隨后，他參觀了手工制作假發的小工廠，對那些十分繁雜、頗費時間和人工的工序進行了改進。他充分依靠現代科學，機械化生產和新技術，并盡可能地采取新材料，很快設計和制造出了生產假發的專用機器。他還從假發師傅的小工廠里請來了一位女工，由她親自培訓工人用機器試制假發。不到3個月的時間，已有幾十名工人掌握了機器操作，學會了新式的假發生產方法。剛開始，機器生產出來的假發并不理想，但劉文漢并不灰心，他從世界各地購進了各種名牌假發作為樣品，悉心研究，不斷改進，終于用他設計的機器生產出了合格的假發套。

帶著自己生產的第一批假發樣品，劉文漢去香港連卡佛公司推銷。這家公司的高級經理仔細地檢查了送來的樣品，認為質地優良，十分滿意，很快就和他簽訂了訂購合同。劉文漢首戰告捷。沒過多久，他又簽訂了上千份訂貨合同。

從此，劉文漢制造的假發源源不斷地從香港銷往美國和其他國家，成為與法國名牌假發并駕齊驅的暢銷貨。

創業的哲理

劉文漢從一次隨意的談話中發現了難得的商機，于是便開始了在假發行業的創業，從一無所知的門外漢到制造出與世界名牌產品并駕齊驅的暢銷貨。他的創業經歷種種波折，機械化生產和現代科技的運用使他的產品脫穎而出，終于取得成功。對于有強烈的成功渴望的人，資金、技術、設備等看似困難的問題都不是問題，只要有市場，他們就能夠創造一切條件滿足消費者的需要，就能夠成功。

有技術含量的產品不愁銷

讓“飛躍”翱翔世界

創業故事

邱某，浙江臺州人，其貌不揚，初中文化，上過3天高中，后因交不起學費而輟學。他迫于生計，到北京打工，在街頭補鞋。后來，他回浙江臺州老家，到一家加工縫紉機零件的工廠打工，不久辭工回家，用自己購買的舊車床為工廠加工縫紉機零件，此后辦起了縫紉機廠，中國最大的縫紉機生產基地和出口基地飛躍集團就是從這里誕生的。

1986年，邱某的工廠創立之初，人們說他的縫紉機和他自己一樣差。1989年參加廣州出口商品交易會，由于沒有門票，他是從下水道爬進去的，后被人家抓住趕出門外。

1998年，邱某堂堂正正進了廣交會的大門，展出了自己的高科技、高附加值的縫紉機產品，受到了國內外客商的青睞。目前，邱某的飛躍集團以美國、歐洲為主要市場，他甚至受到了南美國家總統、總理的接見。

為了學習具有世界縫紉機領域最高水平的技術，飛躍集團公司最高決策者數次東渡日本，與日本縫紉機專家、生產廠、經銷商和用戶進行廣泛、充分的接觸和交流，并斥資在日本收購了一家小型縫紉機工廠，根據日本提供的信息和顧客要求，對原有生產裝置、產品結構和技術要求進行修改。1999年1月開始，飛躍機電一體化多功能家用縫紉機首次進入日本市場，出口量已達4萬多臺，從而結束了日本縫紉機單向向中國出口的歷史。

中國飛躍縫紉機集團公司從1986年創建到今天，已經發展成為年產值達10億元，銷售收入達7.5億元，出口收匯4000萬美元，具有活力和生機的現代化企業。集團形成了從產品研發、到整機和零件制造、質量控制、售后服務的一整套完備體系，并發展成為集科研、生產、國際貿易為一體的跨國經營的大型現代化企業集團，現擁有31大系列200多個品種，年產各類縫紉機150萬臺。其中超高速包縫機、繃縫機占世界總產量的50%。產品的性能價格比極具優勢，是世界上最具竟爭力的縫紉機品牌之一。

創業的哲理

邱某十分重視科技在企業中的重要性。為了學習先進技術，他遠渡日本，將顧客的意見放在首位。在激烈競爭的市場中，擁有具有競爭優勢的產品，是企業成功的關鍵因素，最能體現顧客需求的產品一定會受到顧客的歡迎。創業者一定要在產品上下功夫，保證自己的產品能滿足顧客需求。

好產品是打開市場的敲門磚

優質產品讓“安樂”安享天下

創業故事

恒安集團的總經理許連捷出生于福建一個普普通通的農民家庭，從小過著清貧淳樸的生活，這培養了他真誠善良、吃苦耐勞的美德，坎坷不平的遭遇又鍛煉了他冒險開拓的精神和頑強性格。他十幾歲就開始做生意，在那“割資本主義尾巴”的年代里，他從做紅薯粉條開始，到經營水果、蔬菜、芋頭，從推著獨輪車、騎自行車到趕馬車，晝伏夜行，風餐露宿。

終于到了改革開放的年代，許連捷壓抑已久的創業欲望和經營才能一下子迸發出來，他率先辦起了服裝廠，探索大規模創業的道路。但是受農村的環境和有限的資金限制，他失敗了。1985年他內聯安海對外加工裝配廠，外引香港天利貿易公司，合作創辦以“安樂”衛生巾為主要產品的中外合資企業——恒安實業有限公司，他榮任公司副董事長兼總經理。

當時，衛生巾市場的競爭十分激烈。為了立足市場，許連捷提出了“以優質產品叩開市場的大門”的口號。他緊抓產品的質量關，在各個車間轉，發現問題，從不放過。對于生產原料，他堅持選用價高質優的美國產品，不惜血本。他為了更好地保證產品質量，在產品包裝上均貼有一張意見反饋標簽，供消費者將意見填好寄回，從而使每個使用“安樂”的用戶都成為公司的質量監督員。有位上海姑娘反映產品質量有問題，他就專門派人在調查清楚原因后，赴上海向姑娘道歉，從而消除那位姑娘的顧慮。正是這樣一絲不茍地對自己嚴要求，才贏得了消費者的信賴。恒安的產品信譽日益提高。

有了質量過硬的產品，許連捷親自掛帥，本著“立足市場、靈活經營、優先服務”的經營策略，打開了市場銷路。在“安樂”進軍上海時，他以低于成本一毛一分的價格，批發給首家愿意經銷這個產品的公司。結果，由一帶十，沒過多久，“安樂”以合理的價格在上海市場立穩了腳跟。

目前，恒安公司采用聯營式獨資方式，在全國建立了7個衛生巾生產公司，還創辦了恒安電子玩具有限公司、恒安纖棉服飾有限公司，產品向多元化發展，已形成初具規模的企業集團。現在，公司產值可達數億元。

創業的哲理

任何商業，商品質量總是第一位的。如果沒有高品質的商品，再好的營銷手段在市場面前也無能為力。許連捷在艱苦的生活中形成了敢于冒險的精神和頑強拼搏的性格，在服裝廠失敗之后，仍能夠進軍競爭激烈的衛生巾市場，并開創了知名的品牌。他的成功是依靠產品過硬的質量和靈活的經營策略，也是靠不屈不撓的奮斗精神。

三百六十行，行行出狀元

擦皮鞋“擦”出了產業

創業故事

在大多數人的眼中，擦皮鞋算不上是什么高尚的職業，也不需要多高的技術，而西安外語師專畢業的喬某的創業正是從擦皮鞋開始的。目前，他開著一家專業皮革護理店。一雙沾滿油污的翻毛皮鞋，喬某用自己調制好的專用皮鞋噴劑噴在皮鞋的表面，然后用打火機“轟”的一聲把皮鞋點著，雙手十分嫻熟地翻轉皮鞋，數十秒后火焰熄滅了，他用一把專業擦鞋刷，刷去皮鞋表面上的灰塵，然后又在皮鞋的表面噴了另一種噴劑，放進一個特制的烤箱。一個多小時后，他從烤箱取出皮鞋，進行拋光、防臭、防水處理后交到顧客手里，皮鞋已煥然一新。

他這手絕活是從成都一家擦鞋店學來的。1998年，在酒店做文案管理工作的喬某在報紙上看到成都羅福歡“羅記擦鞋店”的報道，該店可以專業護理高檔皮鞋。喬某動心了，下定決心要辭掉原來的工作出來自己創業，項目就是經營高級擦鞋店。

一番波折之后，喬某終于到了羅記，并掌握了皮革護理的全套知識。喬某的父母竭力反對喬某將擦鞋作為職業，但喬某決心已定，并決定將擦鞋做成一項事業。

喬某回到西安，投資4萬元，開起了CNG皮革護理店。房租半年15000元，加上裝修和購買設備，4萬元積蓄基本耗盡，喬某的生意就這樣開始了。開張后第一筆生意是擦一雙磨砂女士短靴，因為是第一個顧客，喬某給顧客打了5折，只收了她15元。盡管沒有賺到錢，喬某還是興奮了半天，畢竟好的開始是成功的一半。

一次，一位顧客請喬某去給他的皮沙發做護理。面對價值昂貴的皮質沙發，喬某知道這是對自己的一次考驗，如果活兒無法讓顧客滿意，接下來的路會很難走。他將傳統的護理工藝與自己學到的獨門技能結合起來，早出晚歸干了兩天，雖然只掙到幾百元，但客人的滿意使他長長地舒了一口氣。喬某不斷鉆研著皮革知識，并以踏實的工作作風和善解人意的工作態度贏得了許多顧客的好評，漸漸顧客越來越多。

喬某的皮革護理店已經開始盈利了，他還有更長遠的打算，那就是要把皮革護理形成產業化。在把擦鞋店經營好的基礎上，他打算再開幾家分店，基本覆蓋西安城區的東西南北。所有的店都按照自己的管理標準去管理，將保養工作流程化，形成一個專業皮革護理的品牌產業。

創業的哲理

俗話說：三百六十行，行行出狀元。每一個行業，在創業者的眼中都是一次機會。擦皮鞋，這個被大多數人看不起的職業，喬某卻把它當作一個產業來做，漸漸做出了特色，做出了名堂。可見，創業成功與否和所從事的行業是沒有太大關系的，只要創業者堅持下去，不斷提高自己的知識和技能，就能在所從事的領域中，有自己的一番作為。

創業導航：洞察市場，揚帆商海

創業者在進行創業活動前，首先要進行市場調查。為了防止調查的盲目性，市場調查工作必須有計劃、有步驟地進行。市場調查一般可分為四個階段：調查前的準備階段、正式調查階段、綜合分析整理資料階段和提出調查報告階段。

1.調查前的準備階段

對企業提供的資料進行初步的分析，找出問題存在的原因，明確調查課題的關鍵和范圍，以選擇最主要也是最需要的調查目標，制訂出市場調查的方案，主要包括：市場調查的內容、方法和步驟，調查計劃的可行性、經費預算、調查時間等。

2.正式調查階段

市場調查的內容，綜合起來，分為以下四類：

（1）市場需求調查，即調查企業產品在過去幾年中的銷售總額，現在市場的需求量及其影響因素，特別要重點進行購買力調查、購買動機調查和潛在需求調查，其核心是尋找市場經營機會。

（2）競爭者情況調查，包括競爭對手的基本情況，競爭對手的競爭能力、經營戰略，新產品、新技術開發情況和售后服務情況，還要注意潛在的競爭對手。

（3）本企業經營戰略決策執行情況調查，如產品的價格、銷售渠道、廣告及推銷方面情況，產品的商標及外包裝情況，產品存在的問題及改進情況。

（4）政策法規情況調查，政府政策的變化，法律、法規的實施，都對企業有重大影響，如稅收政策、銀行信用情況、能源交通情況、行業的限制等都對企業和產品的影響很大，也是市場調查不可分割的一部分。

市場調查的方法，可分為兩大類：統計分析研究法和現場直接調查法。

3.綜合分析整理資料階段

當統計分析研究和現場直接調查完成后，市場調查人員擁有大量的一手資料。對這些資料首先要編輯，選取一切有關的、重要的資料，剔除沒有參考價值的資料。然后對這些資料進行編組或分類，使之成為某種可供備用的形式。最后把有關資料用適當的表格形式展示出來，以便說明問題或從中發現某種典型的模式。

4.提出調查報告階段

經過對調查材料的綜合分析整理，便可根據調查目的寫出一份調查報告，得出調查結論。值得注意的是，調查人員不應當把調查報告看作是市場調查的結束，而應繼續注意市場變化情況，以檢驗調查結果的準確程度，并發現市場新的趨勢，為改進以后的調查打好基礎。