第一章 萬達執(zhí)行力·集權制

1．總部高度集權

無論是在國內還是國外，無論是在線上還是線下，萬達這個名字從來都是顯赫的。

3800億元總資產，1866億元年收入，125億元凈收入，85座萬達廣場， 75家百貨商店，51家五星級酒店，81家量販KTV，多家度假村，多家子公司……驚人的數(shù)字見證著驚人的成長，萬達的神話一直都在成長中繼續(xù)。

作為萬達集團的掌舵人，王健林的身上籠罩著太多太多的光環(huán)。各類勵志訪談節(jié)目都能看到他的身影，各類經(jīng)濟論壇上他也永遠是被矚目的焦點。不知多少次，他被問及成功的秘訣，場合不同，他的答案卻一直都是：執(zhí)行力！

萬達的執(zhí)行力很強，而總部高度集權恰恰正是萬達超強執(zhí)行力的核心。

萬達的決策權一直都在總公司，分公司多數(shù)時候扮演的都只是執(zhí)行者的角色。有人說這樣做不好，但好不好不是靠嘴說出來的，而是用事實證明的。

自1988年成立至今，將近三十年的時間里，萬達的集權制度一直都沒有變過。萬達的發(fā)展勢頭一直強勁無比，曾經(jīng)的小公司已經(jīng)膨脹成了商業(yè)母艦。什么是事實？這才是事實！哪里不好了？或許有，但也是細枝末節(jié)。

萬達是靠房地產起家的。哪怕是門外漢，對房地產這個行業(yè)的混亂也有所耳聞，暴利永遠都是貪腐和濫權最肥沃的土壤。如果萬達是個崇尚自由、民主、開放的公司，那么“將在外軍令有所不受”的情況下，一旦貪腐和濫權行為發(fā)生，誰來負責？集團和消費者受損的利益又由誰來承擔和彌補？

“不存在不服從，不服從就解聘。”王健林在集團內部會議上不止一次說過這樣的話。聽上去有些霸道，但有的時候不霸道一些，公司面臨的很可能就是矛盾叢生、派系林立的亂局。萬達在管理方面一直效仿北宋“兵將分離，將不專兵”的制度，分公司的總裁、各個行業(yè)項目的總經(jīng)理經(jīng)常輪換。沒有誰能在一個崗位上待太長時間。這樣不僅防止了“自立山頭”，也讓“能者上，庸者下”的人才擢拔體系得到了更好的完善和發(fā)揮。此外，在輪崗的時候，公司也會充分考慮員工具體的個人情況，能協(xié)調的協(xié)調，不能協(xié)調的則想辦法解決。

說到底，集權只是一種手段，一種制度，集權的目的不是搞一言堂，而是把整個集團發(fā)展得更好。

可以這么說，總部集權制不是特殊時期、特殊時代臨時采用的權宜之策，而是目前為止最適合萬達的管理體制。有些人說，王健林這是在搞獨裁，但事實上，經(jīng)過多年的發(fā)展，萬達早已經(jīng)形成了一套獨屬于自己的、行之有效的執(zhí)行體系。總部集權固然是管理制度的核心，但卻不是全部。萬達有著自己的權力制約機制，無論是誰，辦事都要按照程序來，否則，“福爾摩審”們絕對不會手下留情。

“福爾摩審”，是集團內部對審計部的戲稱。審計部是王健林的直管部門，不歸任何其他領導負責。公司所有的工程預算、財務收支等全部都由審計部審計。哪怕是王健林本人，擅自挪用公司的資金另作他用也要被問責。換句話說，審計既是集權制度的一種體現(xiàn)，同時也是公平的一種保障。

2013年，萬達集團派駐福建漳州的項目總經(jīng)理、營銷經(jīng)理和營銷副總通過以合同外收取客戶現(xiàn)金而不開具發(fā)票的形式貪污售樓款200萬元，就是審計部通過定期的數(shù)據(jù)篩查，發(fā)現(xiàn)線索之后，順藤摸瓜，查出來的。從這一方面來講，總部集權也不是沒有好處，最起碼反腐是杠杠的。

韓非子說，“一家二貴，事乃無功”；“一棲兩雄，其斗喭頁”。一個家有兩個主事人，各唱各的調，家里人會無所適從；一個雞窩里有兩只公雞，相互之間肯定會斗得你死我活。家如此，企業(yè)也如此。一個真正成功的企業(yè)，本不應該允許尾大不掉的情況出現(xiàn)。要想保證集團的良性發(fā)展，總部集權勢在必行，在這方面萬達就做得很好。

集權和專權自古而今便是兩個不同的概念，集權是一種必然也是一種必需，每一個企業(yè)，尤其是大型企業(yè)都應如此。否則，若令不出“深宮”，妄談發(fā)展，那就是一個笑話了。