卷首語

在給企業做咨詢和培訓的過程中，經常會遇到這種情形：企業主和高管朋友很真誠地問我：“張老師，我該如何提升自己團隊的執行力呢？”我非常理解他們對團隊執行力的關注，對團隊執行力提升的迫切要求。在跟他們溝通、合作過程中，我發現他們經常會有一些很好的想法，也能捕捉住一些很有價值的市場機會。讓人很遺憾和無奈的是，由于缺乏一個高效執行團隊，這些“好機會”最終沒有成為企業盈利或發展的良機，“好想法”也沒能給企業帶來實實在在的收益。

我開始系統和全面地思考，嘗試幫助企業主和高管朋友來解決這個問題——如何讓一個團隊更具執行力？

我采取了不同的方式進行嘗試和探索：

首先，給一些有提升團隊執行力需求的企業做“高效執行力團隊打造”的專項主題培訓，并后續跟進開展1至3個月的實施輔導；

其次，給另外一些決心更大的企業做“企業執行力管理優化和升級”咨詢項目，其中重點增加了執行力文化建設、執行力制度建設及其實施與優化，并跟進做為期3個月至1年的落地輔導。讓人感到欣慰和受到鼓舞的是，這些咨詢或培訓項目的開展，確實給企業團隊執行力的提升帶來了明顯的效果，我們也有了一些成功的經驗和實實在在的落實執行工具。

隨著培訓和咨詢接觸面的拓展，我發現需要進行團隊執行力提升的企業數量非常龐大，靠企業管理咨詢師或培訓師來幫助中國廣大的企業（尤其是中小企業，他們困于經費的限制，也很難獲得團隊執行力提升的專項輔導和幫助）來幫助提升他們的團隊執行力，很有種杯水車薪、力不從心的感覺，在朋友的啟發下，我開始思考，有沒有更好的方法來幫助這些企業主和高管朋友們呢？

于是我開始關注企業執行力的表現，我努力去發掘那些具備一流執行力的企業，將他們的成功做法和有價值的經驗以著書的方式，更高效和廣泛地推薦和介紹給更多的企業主和高管朋友。

對于高效執行力的企業樣本，是選擇內資企業還是外資企業呢？由于我平時服務的對象多為內資企業，當然是選擇內資企業作為標桿或榜樣更合適。是選擇民營企業還是國有企業呢？客觀地講，有相當一部分國有企業還沒有完全進化成真正意義上的企業，再加上相當數量的國有企業的生存環境和資源條件不具有普適性和可復制性，我最終決定選擇民營企業（至少是在很大程度上由民營力量在起決定性的作用的企業）。選擇大型的企業還是中小型企業呢？我的想法是：以大型企業為范本，這樣會更有號召力和吸引力。

綜合各方面因素，創立于1988年的萬達集團成為了我最終選擇的企業。選擇萬達集團，除了它讓人嘆為觀止的成長和發展速度外，它的高效執行力表現是更為關鍵的因素。在此，我也向王健林先生，向以王健林先生為核心的萬達集團高層領導團隊表示由衷的感謝，感謝你們為中國企業良性發展進行的積極而富有成效的探索。

對于廣大的企業主和高管朋友（特別是中小企業主和高管朋友），你們在學習和借鑒萬達集團做法過程中，有覺得不適合或困惑的時候，我也可以把我給部分企業做團隊執行力提升培訓和管理咨詢過程的成功經驗和工具分享給大家。

最后，本書之所以沒有請前輩或大家來寫推薦性的序言，一是不想煩勞前輩和大家，二是我想廣大企業主和高管朋友，你們作為閱讀者應該更有發言權，如果在看完本書后，覺得有價值就煩請再分享給更多的朋友吧！

張松

2016年春