身在前線

我們接觸過很多企業(yè)的高級總裁們，雖然各自表達方式和強調的重點不同，但都無一例外地同意銷售管理者要經(jīng)常從辦公室走到銷售前線，接觸一線銷售團隊并親自接觸客戶。甲骨文公司北美執(zhí)行副總裁及銷售負責人凱斯·布魯克（Keith Block）曾經(jīng)總結這種銷售管理方式為“前線領導法”：“銷售要做得好，有很多基本要素，比如好的產品和服務，優(yōu)秀的銷售模式和策略，出色的銷售人才，適當?shù)募罘▌t，恰當?shù)男袨榕e止，還有優(yōu)秀的公司文化。但是，最重要的當然是優(yōu)秀的領導力。你可以選擇做一個沖在銷售前線的指揮員，也可以做一個在后方指揮的老大。而我們永遠選擇沖在前線。”

仔細思考這個問題，我們會發(fā)現(xiàn)，但凡優(yōu)秀的銷售組織，都有這樣一批領導人，不管是總部執(zhí)行總裁還是地區(qū)銷售經(jīng)理，都是以身作則，并且和基層的一線銷售人員展開密切的合作。當然，領導人以身作則并不意味著權責不分，相反，他們下達的命令更需要實打實地嚴格執(zhí)行。那么，為何他們必須要以身作則，并和下屬緊密合作呢？這其實是一種知識資本，一種在血腥的銷售戰(zhàn)爭中勝出的不二法則。

在如今的B2B市場，銷售代表需要以更快的方式整合資源，給客戶制訂有價值的銷售方案。而且，這些銷售方案必須要滿足客戶和公司的雙重利益。所謂的資源，包括商業(yè)智慧、內部影響力、高級總裁們的客戶關系、銷售團隊和相關部門的業(yè)務知識，以及多樣的產品和服務等。因此，這種前方?jīng)_鋒的銷售方式，可以極大地促進公司和客戶關系的黏度。直接獲得客戶的反饋，不僅可以幫助公司為其量身定做解決方案，而且可以大大促進公司的新產品開發(fā)。

更重要的是，銷售領導人親自在市場前沿沖鋒作戰(zhàn)，這種管理方法很好地解釋了最優(yōu)秀的銷售組織為何能從容地應對市場的復雜性和風險性，靈活創(chuàng)造新穎的服務方式以滿足客戶需要并改變整個市場。

除了更好地滲透新興市場，銷售領導人還能夠在產品開發(fā)和客戶關系管理方面做到一般的銷售人員或其他高管人員做不到的一點，那就是讓公司對某些目標客戶進行更長期的投資。這種能力其實也正是我們鼓勵銷售領導人身在前線的原因之一。當然，他們同時也要賦權給手下各級銷售人員，使之能夠更主動地投入資源并實現(xiàn)客戶的最大價值。有趣的是，這種賦權，其實也需要銷售領導人深入前線，去鼓勵，去指導，才能促成他們想要的最優(yōu)效果。

從優(yōu)秀企業(yè)的身上，我們發(fā)現(xiàn)了它們驚人的相似之處，那就是銷售領袖是如何身在前線，以及整個公司是如何鼓勵這種價值觀和行為的。我們從其身上學到的這一課，不管是在野蠻生長的行業(yè)，還是需要支持和培育的行業(yè)，都被證明是行之有效的。