引言
打造優秀B2B企業銷售力的五大要務

有這么一群人，身穿西裝，一直保持露齒笑容，但是看上去卻有些假惺惺的。比如房產中介、汽車銷售，或者到你辦公室推銷打印機墨盒的人。賣什么其實并不重要，這群人最典型的形象是總帶點“虛假”的好意。

這就是大多數人心目中銷售人員的形象，不招人喜歡，不受人待見。在很多傳統的商業思維里，銷售人員總是公司圖騰柱最底層的員工，永遠是公司選拔優秀人才或者提供升職機會時最后考慮的對象。

這是過去很多人對銷售的一種刻板印象。事實上，這種想法是完全過時的，尤其是在本書重點關注的B2B現代化商業社會里。

沒有銷售，一切都不會發生：產品不會自動到達客戶手里，客戶需要的融資租賃也無法實現，也不會有任何咨詢服務，“即時生產”（Just-in-Time）的供應鏈也無法連接各個關鍵流程，也沒有人可以領到薪水。這一切，都只有在銷售人員建立客戶和公司的關系、成功完成自己的工作職責后，才有可能發生。

然而，銷售人員的工作并不局限于此。

面對各種重任，比如設計和履行各種可以影響客戶公司運營的產品和服務方案，然后回到自己公司協調各部門使得這一產品或服務方案順利開發（從財務部門到市場營銷部門再到新產品研發部門），現代化的B2B企業的銷售部門必須發展并應用最重要的知識資本。今天，全球頂尖公司的銷售人員都勇敢地踏入了復雜和充滿風險的市場領域，并在讓客戶和自己公司共同獲益的價值主張（value proposition）中注入他們的知識資本。

因為身上肩負著對客戶關系的責任，銷售人員必須身兼公司道德方向標的監護人。對于銷售人員來說，當務之急就是要保證企業以合乎行業道德的方式滿足客戶的需求。

看看今天最受人欣賞的企業家和企業，你會看到這些品質在這些企業和企業家身上得到了淋漓盡致的體現。很多白手起家的優秀企業家都是從銷售起家，包括沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓（Samuel M. Walton）、IBM（國際商業機器公司）公司創始人托馬斯·沃森（Thomas J. Watson）、松下公司創始人松下幸之助、前亞洲首富李嘉誠、京東公司創始人劉強東等。同樣，在越來越多的公司里，要想成為企業領袖，都需要經歷在銷售部門的輪崗，以在銷售部門的優秀表現作為基本要求。那些曾經在銷售領域叱咤風云的優秀人才已經越來越多地成為各個公司的總裁、CEO、董事會成員，包括被稱為“可口可樂之父”的可口可樂公司第二任董事長兼總經理羅伯特·伍德魯夫（Robert W. Woodruff）、思科公司董事會主席兼CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）、甲骨文公司CEO（惠普公司的前董事會主席兼CEO）馬克·赫德（Mark Hurd）、強生公司的董事會主席兼CEO威廉·威爾頓（William C. Weldon）、格力集團董事長董明珠、美的集團董事長方洪波等。1923年，羅伯特·伍德魯夫當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理后，常對人說這樣一句口頭禪：“我就是一個推銷員。”

眾多企業領袖曾經從事銷售工作不僅說明了銷售工作的重要性，更重要的是，這也產生了一個新的真正以客戶為驅動力的商業模式。

毫無疑問，今天最成功的企業無一不是以客戶為驅動力的，其銷售部門需要和市場營銷部門、產品研發部門以及企業的其他部門共同識別客戶需求，制訂并呈現解決方案來滿足客戶需求。

這種演變并非一時的潮流或者一陣風。你可以觀察一下，過去、現在以及將來都一直活躍在行業內的領袖級企業，它們都很早就認識到銷售部門的運行和任何其他關鍵業務部門一樣，需要投入大量的知識資本和職業道德資本。

這就是我們寫《銷售為先》這本書的意義所在。我們調查了各種B2B企業，它們有各自復雜的產品、服務和銷售過程（你會吃驚地發現我們的調查范圍非常廣，從那些傳統行業比如家用產品，到非常前沿的行業比如信息技術和生物技術），隨后，我們問了自己如下問題：

? 哪些企業不管是在經濟繁榮還是在經濟蕭條的情況下，一直都是商業贏家？

? 哪些企業是行業領袖，并值得行業內其他企業效仿？

? 哪些企業能夠可靠地把有機復合增長率、收入增長及利潤率結合起來？

? 最重要的是：以上這些企業在組織、文化以及公司運行方面有什么共同點？

帶著這些問題，我們開始一一采訪那些行業內領先企業的銷售高管們。通過與他們坦誠和深度的交談，這些高管給了我們很多數字背后的故事。然后我們又進一步做了定性和定量分析，包括分析持續市場占有率、收入和利潤率，并繼續跟進采訪。下面就是我們采訪的公司名單（按照英文字母順序排名）：思科（Cisco）、聯邦快遞（FedEx）、健贊（Genzyme）、惠普（Hewlett-Packard）、霍尼韋爾（Honeywell）、強生（Johnson & Johnson）、江森自控（Johnson Controls）、萬事達信用卡（MasterCard）、甲骨文（Oracle）、必能寶（Pitney Bowes）、SAP Business Objects（思愛普商務智能產品公司）、索尼電子（Sony Electronics）、湯森路透（Thomson Reuters Legal）、惠而浦（Whirlpool）、施樂（Xerox）。我們堅信從這些企業獲得的銷售經驗將會是巨大的智慧寶藏。

這些企業非常擅長銷售的運行，比如招聘和培訓優秀銷售人才，讓報酬和銷售表現掛鉤，細分客戶類型，管理重要客戶，以及在不同銷售渠道分配資源，等等。我們在這些領域挖掘了它們百里挑一的經驗和寶藏。

但是這些還不夠，這些企業能夠保持長期成功背后還有更多的原因。雖然它們在行業特點和具體銷售方式上大相徑庭，但是通過比較，例如強生公司和甲骨文公司的CEO對公司的看法，就會發現所有頂尖的企業都有著驚人一致的原則和特點。這些原則和特點才是使這些全球優秀企業鶴立雞群的最重要的元素。

這就是銷售力。通常真正以客戶為驅動力的優秀B2B企業都在如下5個方面表現突出。

前線領導。在頂尖的銷售組織里，銷售主管都是以身作則，沖在銷售第一線，親自指導員工并參與銷售。

關懷下屬，充分授權。要為股東服務，必須更好地為客戶、員工和社區服務。頂尖的銷售組織通過關懷下屬，并對銷售團隊充分授權，幫助銷售團隊做出優秀的業績。

提升銷售的科學性與客戶關系的藝術性。頂尖的銷售組織都會積極地磨煉和擴大知識資本，發展科學的銷售方式，同時保持客戶關系的藝術性，把傳統和現代有機結合起來。

敢于試錯。偉大的銷售組織擁抱變革。它們經常嘗試去改善已有的方法并創造新的方式。正是因為這個目標，它們愿意忍受甚至鼓勵“犯錯”。所有的試錯都在透明開放的氛圍里開展，而且第一時間識別試錯的結果，并學習其背后的意義——不管是正面的、負面的，還是沒有差異的。很多銷售領袖都持有這樣的觀點：所有的員工都必須有“犯錯的自由”，要想在未來取得成功，就要敢于試錯。他們一直在質疑企業的商業模式，從不自滿；與此同時，不停地創新和改變游戲規則。

在銷售中踐行使命。偉大的銷售組織總是有更大的使命感，甚至說是崇高的使命感也毫不夸張，因為那是超越企業收入和利潤目標的使命。作為企業和客戶之間的橋梁，任何一個企業的銷售部門都是企業職業道德和創造客戶價值的最重要的守護者。當然，薪酬上的回報是一種鼓勵銷售部門及其員工的自然驅動力，這和任何商業并無不同。但是我們所采訪的各行各業的企業領袖們都同意這樣一個觀點：優秀的銷售人員絕不僅僅是一部投幣式自動售貨機，他們需要一個更偉大的使命以得到鼓舞和激勵。

這就是打造優秀B2B企業銷售力的五大要務。在之后的各個章節里，我們會詳細討論這五大要務。它們之間最大的共同點是所要求的知識資本越來越重要。總之，優秀的銷售組織都是在這五個方面一起利用其知識資本，而且這五個方面很自然地互相交叉和聯系。

在日常生活中，任何一個銷售活動都會涉及多個銷售問題。比如，當我們考慮領導力這個特定的話題時，就會談到銷售領袖有責任指導下屬（見第一章“前線領導”）。當我們談論招聘和培訓環節時，也會談到銷售領袖的導師身份（見第二章“關懷下屬，充分授權”）。雖然為了表達清楚，我們把打造優秀B2B企業銷售力的這五大要務分成不同的章節去討論，但是事實上這5個方面之間是緊密關聯的，打造優秀B2B企業銷售力需要整體合作。本書所采訪的這些企業，它們都不僅僅在某一個方面表現出色，而是在這5個方面都保持高水平。

正是通過以上5個方面的出色表現，優秀的銷售組織才能在幾乎全球每個行業都供大于求的局面下實現成功。當它們的競爭對手無法使自己公司的產品實現差異化的時候，這些優秀的企業卻輕而易舉地做到了。

總而言之，本書中提到的優秀企業都在本質上有能力驅動并激勵其銷售人員。如果你的企業沒有以下能力，就別指望你的企業能夠有足夠強大的銷售力。

? 前線領導——通過以身作則激勵手下的領導力；

? 關懷下屬，充分授權——清楚表達公司目標并幫助大家完成目標的管理方式；

? 提升銷售的科學性與客戶關系的藝術性——捕捉知識資本并產生有價值的客戶關系的基礎；

? 敢于試錯——為了產生新的靈感，由底層自下而上產生的創新精神和敢于承認錯誤的勇氣；

? 在銷售中踐行使命——給予銷售代表除了獎金和提成以外的更大使命感。

以上便是能吸引、激勵、驅動并留住那些優秀銷售人員的重要因素，從而使得企業成為有別于一般企業的頂尖公司。通過在以上5個方面的優秀表現，這些頂尖企業建立了以客戶為驅動力的銷售模式，能持續實現業績指標，保持競爭力，并且有別于大多數產品和項目。這種銷售競爭力難以復制，也就是說，以客戶為驅動力的銷售組織有著巨大的競爭優勢。

在本書里，你找不到可以適用于所有企業的發展藍圖、銷售方式或者市場策略等萬能藥，但是你會發現，偉大的B2B企業以及它們的領袖之所以成功，是有共同原因的。

我們采訪的企業高管都深諳這個道理：客戶的滿意度和忠誠度不僅來自企業提供的產品和服務，而且來自企業的銷售部門。他們知道銷售部門是把市場營銷部門對客戶需求的理解和財務部門對利潤方程式的理解連接起來的關鍵。這些頂尖企業的銷售部門率先開始了一種新的“銷售+”模式，把競爭對手遠遠地甩在后面。

這些頂尖公司的銷售部門由此贏得了在企業內部進行關鍵商業決策的一席之地。正如銷售主管已經是越來越多CEO的必經之路，很多頂尖的公司也把銷售部門對客戶需求的理解融合在企業的市場營銷戰略、產品研發以及其他流程里。

還有一點值得大家關注，就是以客戶為驅動力的公司處理銷售部門和市場營銷部門關系的方法。傳統的商業等級排序是：市場營銷部門是出點子的“大腦”，而銷售部門則只是跑腿的。根據這個傳統觀點，市場營銷部門是制定策略、細分客戶和設計市場方案的主體，而銷售部門只是負責執行來自市場部門的指示。

但是以客戶為驅動力的優秀公司不是這樣的。在這些公司內部，市場營銷部門和銷售部門是平等的合作伙伴。它們群策群力，共同完成戰略制定、市場細分以及客戶方案等工作。

當然，市場營銷部門和銷售部門各有自己的專屬功能。市場部門通常以自上而下、鷹眼俯瞰的視角面對各種機會和挑戰。而銷售部門是自下而上，它的手里有客戶需求以及解決方案。這兩個視角之間不可避免地存在互相推動和阻礙的力量。但是優秀的公司總是能使之健康地互動，讓市場營銷部門和銷售部門“交叉授粉”。

在我們采訪的這些頂尖企業，傳統意義上的市場營銷部門高于銷售部門的等級制早已讓位于流動性的自由的平等狀態，即根據不同的情況，決定由市場部抑或銷售部來引領大局。客戶需求和競爭壓力決定了兩個部門需要互相尊重，緊密合作，共同對商業戰略的制定和執行擔負起責任。

在接下來的各個章節，你會看到我們采訪的多家優秀B2B企業及其領袖人物所共同擁有的理念。這些理念在很多不同情況下都可以靈活地運用，甚至是在公司起死回生的重大轉型期——從維持并擴展市場領先優勢，到開發新市場，再到采用新型的商業和銷售模式。

有些時候，甚至整個經濟都面臨著轉型。例如，2007年出現并持續數年的全球經濟危機威脅到各家企業、各個投資者甚至整個社會。原因很簡單，因為受到短期利潤增長的驅動，次級房貸和衍生產品市場的那些企業完全不考慮客戶、員工和社會的長期需求。現在看來，這種不考慮客戶、員工及社會長期需求的“紙牌屋”企業的全面倒塌，只是時間早晚的問題。

在本書中，我們采訪并提及的企業都不遺余力地把客戶、員工和社會作為企業關注的第一要素。所以在我們看來，它們能夠如此持久地成為行業內最有影響力并最賺錢的公司，絕對不是一個巧合。因此，它們也能比其他競爭對手更好地經受住經濟的起起落落。

我們堅信，不管是一線銷售代表還是電話銷售代表，不管是中層銷售經理還是高級銷售主管，抑或是管理整個公司的企業家、CEO等，這本書都能幫助他們更好地理解銷售部門對于企業的核心角色和重要價值，幫助他們深入理解怎樣用優秀的銷售部門來實現更好的商業價值，并從中受益。這本書對于那些在企業其他部門工作的高管和員工也有很大價值，只要你的工作需要跟銷售部門發生聯系。

接下來，就讓我們來認真學習這些優秀的B2B企業是如何打造銷售力，把公司的商業戰略、組織結構、員工表現等方面的管理結合起來，并在激烈的市場挑戰中去領先競爭對手的。

讓我們一起開啟“打造不可復制的銷售競爭力”學習之旅。