案例三 “三區合一”后如何推動團隊融合

重慶市北部新區管委會 王菊夢

【案例描述】

一、相關背景

重慶北部新區成立于2001年4月，面積130平方公里，有8個街道、60萬人口。區黨工委、管委會為重慶市委、市政府派出的正廳級機構，負責北部新區范圍內的開發建設和經濟、社會管理。北部新區發展進程中，體制多次變化，在2008年實現了北部新區、經開區、高新區的“三區合一”——將以前的三個國家級開發區整合為一個新區。

重慶北部新區“三區合一”后，上級任命我擔任了新區黨工委委員、管委會副主任兼黨工委管委會辦公室主任。

組織賦予我的第一個任務，就是要迅速整合“三區合一”后的新區管委會辦公室。因為，它是整個新區管委會工作得以有效運轉的中樞。

除了組織融合之外，還要真正實現人心的融合，真正形成工作的合力，真正建立攻堅克難的團隊，這無疑是一個更加艱巨的挑戰。

二、問題挑戰

一方面，“三區合一”初期，三種文化習慣的不適、三種工作方法的摩擦以及現實利益的沖突，嚴重阻礙著新團隊的融合，也嚴重影響了工作的推進。另一方面，新區工作全面推進，人多、事急、要求高，一時工作任務繁重，新區管委會辦公室人員人心散、狀態差，工作難以勝任。為此，我憂心如焚。新區管委會辦公室團隊建設當時面臨的具體困難和挑戰，主要表現在以下三個方面。

第一，三種文化習慣的不適。三個區前主要領導不同個人風格的影響，各自發展定位、主要任務的不同，機構組成、人員規模、運行方式的差異，使其長期以來已形成各自不同的集體行為意識、文化習慣。經開區機構較齊、人員較多，類似于準行政區的管理，文化習慣側重于人際協調、工作程序；高新區機構職能合并精簡、人員較少，文化習慣側重于執行落實、高效簡便；北部新區機構和人員都最少，只負責規劃、計劃、統計、宣傳，不承擔具體開發建設、招商引資和社會管理任務，文化習慣側重于規劃、統籌、協調。三種不同文化習慣的人群突然走在一起，一方面，有一個相互認知、熟悉的過程，必然伴隨初期交往中彼此的不習慣、不適應、不理解；另一方面，文化習慣的不同，造成感情的隔閡，吃飯時，大家還是分桌坐，遇到工作不是按分工協調，大家還是習慣于找自己以前區里熟悉的人來辦，團隊融合存在心理障礙。這樣的情況，直接影響工作質量和效率。

第二，三種工作方法的摩擦。三個區在多年實踐中早已各自形成一套集體認可、駕輕就熟的決策、執行、監督機制，一套各自的制度體系、程序體系、運轉體系和工作慣例。“三區合一”后，一個有趣而又正常的現象是，區級分管領導和部門主要負責人來自于哪個區，則這個領域、這個部門的工作方法、程序、手段、習慣就自然沿用其原所在區的工作體系，即使在新制度的制定中也趨向于原所在區，自然形成“小圈子”。來自于其他區的同志在執行過程中難免會不熟悉、不適應、無所適從，甚至有個別個性較強的副職領導會出現抵觸。時有因工作方法的問題演變為矛盾摩擦的現象，直接影響工作推進，這是開發區的大忌。

第三，三種現實利益的沖突。機構合并，必然沖擊部分干部的切身利益，尤其是政治利益。一些區級領導沒能進入新的黨工委班子，一些部門“一把手”變成了副職，一些現職變成了非職，難免失落、不平；由于干部凍結和積壓，一些正準備提拔的干部失去了機會，年輕干部看不到前途希望，難免失望、消極；由于過去經開區、高新區的事業單位待遇標準不一致，而新的統一標準出臺還有個調研、平衡過程，造成同一單位內部同一崗位、同一職級的工作人員收入卻不同，也極大地影響了工作積極性。

以上三個方面的不適、摩擦和沖突，直接造成了兩個主要后果：一是阻礙新團隊融合，二是造成部門間割裂。如何迅速將“三區合一”后的新區管委會辦公室團隊最先最快實現融合，肩負起新區管委會賦予的工作責任，有力保障新區管委會工作有效推進，使得新區管委會辦公室團隊不僅成為出干部的搖籃，也成為推動三區融合的“燎原星火”，這就是擺在我面前亟待解決的巨大挑戰。

三、工作步驟

（一）破題——以軍隊、學校、家庭三個理念建立團隊文化

在我兼任黨工委管委會辦公室主任之初，有5名副主任、21名工作人員分別來自三個區。在初期接觸中，我認識到這支年輕隊伍總體素質較高、人品個性相對單純，是一支可以塑造的團隊。分析人員結構，大學畢業和有過軍旅經歷的大概是3∶2的比例，而且，大多數人都有一個溫暖的家。我認識到，學校、軍隊、家庭會給大家帶來歸屬感、安全感和價值感，因此，我要與大家一起深入挖掘軍隊、學校、家庭的文化內涵，并以培訓、游戲、活動等方式來養成、修煉和實現這些精神理念。為此，我確立了三個主要目標：一是辦公室團隊要在全區率先實現融合，率先建立起開放創新、愛崗敬業、團結和諧、健康向上、充滿活力的團隊文化，打造一支素質優良、作風過硬、勤政廉潔、團結協作的高效隊伍。二是以辦公室團隊文化建設為表率，促進全區各單位各部門盡快渡過磨合期，共同創造良好的工作環境。三是切實發揮辦公室的牽頭作用，加快形成新的工作體系。

（二）切入——把硬的制度建設、軟的文化打造作為切入點

圍繞上述三個主要目標，我著力抓了以下兩個方面的工作。

一是著眼全局，抓好制度體系建設。從物理角度消除矛盾沖突的源頭，拆除導致摩擦、沖突和矛盾的源頭。我著力建立了一套與新體制、新格局相適應的，科學統一、規范有序的政策、制度、程序、辦法，解決政出多門、無所適從現象，使各項工作有章可循，推動協調運轉。給領導班子立規。改革統一黨工委、管委會工作規則，管委會重大決策程序規定三個“憲法”性基礎制度，明確了核心層的運行規則，領導班子以身作則，領導干部率先垂范。完善制度體系。優先考慮開發建設、招商引資、財務管理、國有資產、干部人事等涉及改革發展的基礎領域，用兩年時間重新清理、討論、制定、出臺了170多個規范性文件。

二是立足團隊，塑造團隊文化理念，促進團隊文化融合。我堅持不懈地把“軍隊、學校、家庭”作為辦公室團隊文化建設的總思路、方向和目標：“軍隊”是團隊文化的紀律基礎，“學校”是團隊文化的活力源泉，“家庭”是團隊文化的精神紐帶。

（三）行動——狠抓載體、平臺建設，以多種活動踐行團隊文化理念

理念的提出只是畫了一個餅，關鍵在于“變無形為有形”，以具體可見、親切和藹的載體、平臺和活動去踐行團隊文化理念，“化有形于無形”，在潛移默化、潤物無聲中塑造團隊文化，感染每個人、影響整個集體，從而建設一支團結戰斗、攻堅克難的團隊。為此，我著力開展以下多種活動。

一是建章立制，強化管理。立足辦公室“辦文、辦會、辦事”的三大任務，建立程序規范、運轉流暢、高效便捷的機制和業務流程，迅速建立了政務督查、公文流轉、信息溝通、會務接待、保密管理、印章管理、檔案管理等一系列制度，做到凡事有章可循。

二是領導擔當，帶動集體。兵熊熊一個，將熊熊一窩。辦公室這支“軍隊”有沒有戰斗力，關鍵在于領導干部能不能擔當和表率。我常對他們說“我是你們的后臺”，在他們推不動的時候我出面推一把，在他們拿不準的時候我出面來拍板，在他們有委屈的時候我出面來說話，在他們有矛盾沖突的時候我居中協調，成為他們的一個“心理依靠”和“最后防線”。

三是培訓隊伍，提升素質。辦公室處于“溝通上下、協調左右、聯系內外”的地位，要發揮好參謀助手、運轉中樞、協調服務三大職能，就必須不斷打造一支高素質的隊伍。

四是選拔人才，提拔骨干。團隊的活力，很大部分來源于向上流動的動力。一個大家公認的成員的進步，可帶動一群人的事業心。在全區干部積壓的情況下，辦公室團隊卻“異軍突起”，五年內先后提拔了八名處級領導干部，切切實實成了一個出干部、出人才的搖籃。團隊中有一名長期從事文秘工作的同志，五年間，從辦事員到副主任，又從副主任到另一個部門任主官。由于這位同志是公認的“一支筆”，他的外調無疑會使文秘工作面臨暫時壓力，我本人雖也不舍，但為干部個人進步，也為了給團隊樹立一個正確的價值觀，仍大力促成了這個干部的第二次進步。

此外，還包括集體活動，營造氛圍；發揮特長，融洽關系；當好“家長”，傳遞溫馨。

【案例反思】

在“軍隊、學校、家庭”這一理念的帶動和實踐下，新區管委會辦公室團隊是受“三區合一”沖擊最小的團隊，是最先完成整合、最短經歷磨合、最快完成融合、最早走上正軌、最好實現默契的團隊，無論是業務工作，還是文化建設，都得到了普遍認可，“軍隊、學校、家庭”的理念也被全區上下所了解、認同。反思其經驗，我認為，主要有以下五個方面。

（一）目標指引

共同的目標，是一個團隊的精神支撐。領導和建設一個團隊，就要把明確、統一的目標作為這個團隊的行動指南，變為這個團隊的共同理念、集體意識，以此凝聚共識、形成合力。把辦公室建成“軍隊、學校、家庭”，在反復、堅持的灌輸和實踐中，其內涵已深入每一個成員的思想，成為一種集體自覺，成為這個團隊的精神力量。

（二）耐性堅持

時間不僅可以打磨棱角，也可以沉淀厚重。打造一個團隊，絕不是一夜之間完成的，而是一個步履堅持和心靈堅守的過程，要有足夠的思想準備和恒心毅力。盡管辦公室這個團隊的磨合和塑造經歷的時間較短，但也付出了大量心血的謀劃、煩瑣細致的雕琢，過程可謂艱辛。急于求成和拔苗助長，只能適得其反。細雨春風的思想引導、涓涓細流的情感注入、不留痕跡的靈魂浸染，才能聚水滴而成江河，終成正果。正如習主席對作風建設所強調的“永遠在路上”。

（三）相互包容

一桶水能裝多少，不取決于最高處，而取決于最低處；一個團隊能跑多快，不取決于第一個沖刺者，而取決于最后的抵達者。領導和建設一個團隊，領導者的包容和心胸將決定這個團隊的未來。包容，要平等地給每個成員機會，機會給了，能否抓住在天意人為，但每個成員都將看在眼里、記在心中。包容，既意味著要關心團隊中的落后者、允許失敗，也意味著要支持團隊中的領跑者、鼓勵成功。包容，不僅要客觀地看待每個成員的閃光和灰暗，也要平和對待團隊前進中的挫折和反復，即使在辦公室這個成功團隊的前進路上，仍不時有分歧、雜音，有觀念的摩擦、利益的爭吵，只有不斷地像水一樣去稀釋、潤滑，才不至于讓波濤變成巨浪、河流變為腐水。

（四）擁有夢想

沒有陽光，我們無法生存；沒有夢想，我們無法生活。夢想，絕不是團隊的海市蜃樓，而應是每個成員前進的動力，是一個團隊的活力源泉。領導和建設一個團隊，就要讓每個成員看到夢想成真的希望，為每個成員建造通往夢想的橋梁，讓每個成員找準追日逐夢的方向。團隊的領頭人，要真心、熱心、有心去幫助團隊成員打通向上的通道，讓團隊人才輩出，才能讓團隊活力倍增。要無私地幫助成員開拓外流的渠道，讓他們去歷練、去打拼，去追逐新的夢想。要公平地去幫助領跑者實現率先沖刺，去激發一群奔跑者的澎湃動力，形成人人爭先、積極向上的團隊氛圍。

（五）善于把控

條條大路通羅馬。領導和建設一個團隊，沒有固定的格式，但也有普遍的規律。要系統推進，將其作為一個系統、細致、具體的大工程去推動，精心策劃、親自參與、長期堅持。要抓住人這個關鍵，以人為本，在思想上重視人、工作上培養人、生活上關心人、使用上幫助人，把人凝聚在一起。要把握細微，既要鼓勵和支持成員間的交流和融合，又要防止放任自流或操作不當，讓部分成員在融合中又形成新的“小團體”，背道而馳地形成團隊建設的新障礙。

【案例點評】

團隊建設一要有共同的目標。這個目標不是領導者個人的“高大上”的目標，而是整個團隊認可、支持并且愿意為之努力和奮斗的目標。二要有耐心。團隊建設是一個“聚水滴而成江河”的過程，這也是一個領導者與團隊成員共同成長、共同發展的過程。三要有約束。領導者不僅要善于凝聚和激勵，還要善于約束和督導，對問題要發現得早、發現得細。

案例中的“三區合一”不僅做到了組織融合，而且做到了人心的融合，就是信心、耐心與細心形成的結晶。