4 連接消費者或用戶

在供應鏈上構建供求一體化關系體系是容易的，廠商之間的共同利益基礎，是現金流量及利潤空間。可口可樂公司可以憑借一瓶可樂，構建起龐大的廠商一體化的“分銷及零售網絡體系”。廠商之間依靠有效的策略協同，做大現金流量，做大利潤空間，維護雙方的共同利益基礎。

隨著供求關系的逆轉，市場競爭的加劇，競爭的焦點勢必從分銷與零售領域轉移到消費領域，從供應鏈轉移到需求鏈。可以想見，誰能把消費者組織起來，形成與消費者的一體化關系體系，誰就能獲得強大的市場力量，成為產業價值鏈的組織者。

問題是，高度分散化的消費者如何組織？而且，生產者和消費者之間的矛盾是固有的。生產者講究的是效率，與效率相聯系的是標準化和規模化手段的利用。消費者強調的是效用，與效用相聯系的是效用遞減規律。兩者如何構建起對立統一的基礎？

在互聯網手段問世之前，企業生產者只有產品思維，只有產品經濟的思維，沒有互聯網思維，沒有互聯網經濟的思維。它們無法有效地走進消費者的生活方式，走進需求鏈，只能用品牌的手段與產品的手段去連接消費者，謀求持續交易的基礎。

品牌以及美譽度和知名度，說破天，也就是產品的一種信用背書，使商品轉化為貨幣的過程變得容易，使交易的機會能夠更多地發生在自己的產品身上，如此而已。建立品牌只是一種單方面施加影響的過程，這個過程并沒有產生對消費者做貢獻的內涵，也沒有與消費者進行互動與互惠。因此，建立品牌的過程只是一種投資或成本投入。如果品牌建立不起來，那么品牌建設的費用純粹就是一種銷售費用，變成了一種促銷費用。羊毛無法出在豬身上。

另外一種方式就是產品連接，用產品去連接消費者，強化消費者持續購買的動機。這種重復購買的動機，不是來自產品的體驗，而是來自連接消費者或用戶的產品黏性策略。

最野蠻粗暴的策略就是在產品中增加一些讓人上癮的東西。廠家和商家愿意把它叫作偏好，比如大量使用辣椒，就能產生一種偏好，就能使消費者重復購買或消費。

真正稱得上產品連接的，應該是著眼于消費者的產品使用過程的連接，以吸引消費者持續購買，所謂培養忠誠的客戶或回頭客，以及開發客戶的潛在價值，等等。人們相信，你的產品在改變消費者的同時也在改變自己，使自己變得更適合你所選擇的目標消費人群。反之亦然，消費者在選擇你的產品的同時也在改變自己，使自己更加適合你的產品及其特有的供應能力。

隨著市場競爭的加劇，這種強化產品黏性的做法和案例非常多。

IBM公司要求每一個銷售人員，都要了解客戶企業未來12個月在業務上的麻煩、需求或者企圖心，進而了解客戶企業未來36個月在戰略上的企圖心和追求，然后借助于后臺或總部的力量，與客戶企業深入交談，以幫助客戶企業持續獲得成功。IBM公司把這叫作走進顧客的價值鏈，幫助顧客制訂系統解決方案，然后開放自己的平臺，整合第三方技術和產品，共同為客戶企業的系統解決方案做貢獻。杰克·韋爾奇，GE公司的老板，將這稱為把賣產品變成賣服務。