前言

從2009年至2017年的8年多時間里，我往返了上百次中國臺灣，如果僅僅是為了運營一個項目，或者經營一個生意，我想我未必執著至此。中國臺灣對于我而言，像是一本寫滿傳奇歲月的歷史書，一片長滿智慧的核桃林，讓我一次次翻閱，一回回品味。

作為一家中央企業培訓機構的負責人，我喜歡用“知識工作者”來作為我的職業標簽。這些年，我通過培訓，把近2000名大陸的企業家帶到臺灣近距離感受臺灣的“智”。很多朋友鼓勵我盡快出書，把培訓這種針對“固定人群”在“固定時間”內完成項目的形式進行擴大，讓培訓的產出擴展到更多的“學習者”，將培訓的內容延長到培訓班的“組織有效期”之外，將培訓場上即時碰撞出的“智慧火花”凝固、提煉，這對于一個理工男來說，確實是一件挺難的事。

畢業30年，15年的醫療企業工作經驗幾乎讓我成為掙錢的機器，但到中智培訓中心的8年，讓我可以潛心學習，可以從身邊的學者、教授以及優秀的企業家身上學到很多曾經不曾留意的文化。我的轉型得到我的岳父，時任清華大學臺灣研究所所長的劉震濤教授的支持，他還要求我盡量將在臺灣看到的東西寫出來。2015年2月，劉震濤先生仙逝，我決定，通過文字的形式把好的東西記錄下來。

在決定寫書之后，這第一本書的內容就已經確定。毫無疑問，臺灣智庫—中衛發展中心在產業集群輔導方面二十余年的經驗正是我最想首先分享給大家的。在組織與策劃大陸企業家到臺灣學習的過程中，我們在探尋臺塑這樣卓越的大企業從小到大的成長過程中注意到，臺灣中小企業從家族企業到企業家族再到社會企業的發展過程中，社會企業智庫組織，尤其是中衛發展中心發揮了重要作用。

臺灣中衛發展中心深耕輔導中小企業的競爭力提升，用知識服務的手法，以“成人之美”的精神，持續耕耘二十幾年，形成了特有的“中心衛星工廠制度”（簡稱“中衛制度”）。這個制度通過“大手拉小手”，幫助中小企業緊密合作、相輔相成、共存共榮，形成多層次的金字塔型中衛組織結構，通過經營同步、管理同步、生產同步的群體合作，進而健全產銷體系，增進整體的對外競爭力。可以說，中衛制度是臺灣經濟發展的一個重要模式。

早期，國民黨從大陸帶到臺灣的企業很多是公營企業，在1949—1965年，臺灣經濟完成了從計劃經濟到市場經濟的轉型，產生了大量的中小企業，這些中小企業主拎著一個皮箱，帶著樣品闖世界，為臺灣的經濟騰飛做出了貢獻。

1956年，臺灣成立了“生產力中心”這一組織，通過輔導企業掌握先進的生產技術，幫助企業提升競爭力。在過去的60年中，臺灣“生產力中心”發展成為一個有近1000人的重要的顧問公司。1954年建立的臺塑關系企業，也是在這個時期成長壯大到成為世界100強企業。

進入20世紀80年代，臺灣中小企業的無序競爭讓企業的競爭力受到影響，為此，臺灣“經濟部”將下屬的一個中衛小組推向市場，成立“中衛發展中心”，希望通過顧問公司引導，加強企業間的合作，促進中小企業抱團發展。

“中衛發展中心”自成立以來，就明確了和“生產力中心”的分工：“生產力中心”強調企業內的競爭力提升，而“中衛發展中心”強調企業間的合作，走“合作伙伴之路”。兩家機構在過去30年臺灣的經濟生活中都發揮了重要作用。特別是“中衛發展中心”，通過對產業集聚地區的長期輔導，形成了諸如臺灣自行車產業的“A-Team”和數控機床產業的“M-Team”。在近幾年世界經濟論壇的地區和國家產業集群競爭力排名中，中國臺灣地區一直排在前三位。

2010年，在“中衛發展中心”成立20年之際，“中衛發展中心”的谷家恒董事長和蘇錦伙總經理通過總結過去20年的經驗，將方法、工具與案例集結成冊，分為3個系列7本書出版，希望將中衛經驗推廣，幫助更多的企業更好地發展。這3個系列包括合作網絡系列、全員管理系列和幸福體驗系列。其中，合作網絡系列包含《合作伙伴之路—中衛制度與產業管理》和《協同設計應用實物—運營模式創新的秘笈》；全員管理系列包含《藍海—品質之路》《經營管理的活水—精實管理的應用與變革》《躍向全球的全面生產管理之路》；幸福體驗系列包含《點亮幸福生活圈—12個地方發展的故事》和《風格密碼—顧客完整體驗大解析》。仔細研讀這些書籍以及和“中衛發展中心”同仁多年溝通學習以后，我認為前5本書可以總結為：用經典的3T管理手法—TQM（Total Quality Management）、TPM（Total Productive Management）、TLM（Total Lean Management），加上中衛體系的制度化持續推廣，造就了臺灣中小企業發展的產業生態。而幸福體驗系列則是對中衛制度的提升—從制造業到服務業的提升，迎合了當今社會提倡的體驗經濟或六產經濟。

2010年，中智培訓中心與臺灣“中衛發展中心”開始合作，先后安排了2000多名大陸的企業高管、地方政府官員到臺灣對標學習，從臺塑的“合理化管理”到“卓越企業標桿學習”。我們既學習了像臺塑關系企業這樣的巨型企業家族的管理經驗，也學習了臺灣“中國鋼鐵”、裕隆汽車、研華科技、友嘉集團等卓越企業的管理案例，還特別參訪過捷安特自行車、臺中精機等中小企業，參訪學習的企業和智庫單位達到幾百家。我們深感，在企業管理這個領域卓越企業都有很多的共同性。中國臺灣企業更早地融入市場經濟中，更有競爭力。從1995年施正榮先生總結的“微笑曲線”到王永慶先生的“合理化管理”，都是華人的知識財富。為此，在征得“中衛發展中心”的伙伴同意以后，我們選擇將《合作伙伴之路》作為藍本，整合了部分“合作網絡”和“全員管理”中的案例，將我們看到的中國臺灣企業的管理經驗整理出書，希望能夠為大陸的中小企業發展提供幫助，讓更多的企業受益。

在總結提煉中國臺灣地區產業集群發展經驗的基礎上，我們將中衛體系的發展模式稱為產業轉型升級的C3模式。C3代表的是中衛體系的三個維度：聚集（Cluster）、聚合（Cooperation）和聚變（Coevolution）。聚集是中衛體系的形態結構，是關系的集合；聚合是合作，是中衛體系的黏合劑，是中衛體系得以發揮作用的機制，是嵌入在體系內的“關系資本”；聚變則是中衛體系的最終目標。三者之間是遞進的乘數關系，三者的有機結合形成了一種“優勢融合”（Cluster×Cooperation×Coevolution = C3）。臺灣中衛體系是產業集群的一種類型，它的形態結構經歷了從垂直網絡到水平網絡再到涵蓋垂直與水平的共生網絡的發展歷程。網絡內的成員如何建立彼此之間互惠、信任的親情合作關系，是建構中衛體系并使之發揮作用的關鍵。臺灣的中衛體系通過多種機制促使體系內各成員緊密聯結，在促進生產同步、管理同步、經營同步的群體合作方面積累了大量的寶貴經驗。正是借由這樣一個能創造合作優勢的產業環境，臺灣的中小企業提升了競爭力，實現了相輔相成、共存共榮，同時也促進了臺灣產業的轉型與升級。如今，大陸也面臨著產業轉型升級的艱巨任務。我們希望產業轉型升級的C3模式能夠幫助大陸的地方政府找到發展本地集群發展的支持辦法，通過智力服務，加速中小企業抱團發展，為提升大陸產業集群的質量和競爭力以及產業轉型升級貢獻一份力量。

本書共有三篇七章。第一篇理論篇由清華大學臺灣研究院李保明教授主筆。本篇探討C3模式的聚集（Cluster）維度，從理論的層面對作為一種集群形態的中衛體系進行了剖析。第二篇方法篇由清華大學吳金希教授主筆。本篇聚焦C3模式的聚合（Coopration）維度，總結了作為體系黏合劑的垂直和水平合作關系的方法和經驗。第三篇聚焦篇集合了臺灣原“中衛發展中心”陳樹全處長、清華海峽研究院敖丹研究員、李亮和吳君毅老師的意見。結語由吳金希教授通過總結中衛體系的實務經驗展示了C3模式的聚變共贏（Coevolution）目標的實現。在計劃出版此書的過程中，各位執筆人做了大量的工作，還特別到臺灣走訪了兩個產業集群的重要企業，讓我們對臺灣的產業集群有了更深的直觀理解，但受限于表達能力，落在紙面上就缺乏生動直觀的表現，如果需要更深的體驗和掌握具體的做法，我們可以安排各位感興趣的讀者參與我們的標桿學習項目，親身感受臺灣企業管理的智慧和推進產業集群的具體方法。

知識傳播的速度遠遠低于經濟發展的速度，兩年多的規劃，最終能夠集結成書，在此對各位執筆者表示深深的感謝。

這本書的出版，也是對前清華大學臺灣研究所劉震濤所長的一個紀念。在過去三十多年中，劉震濤作為國務院臺灣事務辦公室的首任經濟局局長、第一屆海協會的副會長，在兩岸經濟合作中發揮了重要作用。

1995年，在人民大會堂的一次研討會上，時任國臺辦經濟局局長的劉震濤向鄒家華副總理介紹臺灣“生產力中心”的情況，促成了科技部成立了“中國生產力促進中心”。這本書的出版，也是在劉震濤老師生前的囑咐下促成的。劉老師希望通過介紹臺灣“中衛發展中心”的成功經驗和方法，帶動大陸的知識服務業對產業集群的促進，幫助地方產業集群健康發展。

1999年，劉震濤老師退休以后創辦清華大學臺灣研究所，專注在兩岸經濟領域的合作研究。兩年以后，劉震濤老師在江蘇昆山組織了第一屆昆山兩岸產業論壇，此后連續舉辦10年，成為兩岸產業合作中的一個亮點，后來發展為國家發改委和中國臺灣“經濟部”主導的兩岸產業論壇，為昆山的招商引資做出了突出貢獻。2013年，昆山市政府授予劉震濤老師榮譽市民稱號。2011年，劉震濤老師在昆山成立昆山產業創新研究院，希望借鑒中國臺灣地區的經驗，利用民間智庫的形式與中衛發展中心合作，幫助當地企業“引智升級”。昆山產業創新研究院先后爭取到昆山“企業管理提升”、磁縣“地方特色產業輔導”項目，對引進中國臺灣地區的知識性服務業做了很多有益的嘗試。

2015年，中國GDP中服務業的比重首次超過50%，標志著中國經濟開始從工業經濟時代轉型為服務經濟時代，但中國距離知識服務經濟時代還有很長的路要走。世界先進國家的服務業占GDP的比重達到70%，中國臺灣地區的服務業占GDP的比重達到67%，可以說已經進入了知識服務經濟時代，因此臺灣地區的知識服務業的經驗對大陸更有借鑒意義。

在此還要特別感謝清華大學臺灣研究院殷存毅副院長的支持，他們在臺灣研究院寶貴的科研經費中撥款支持了這本書的出版。

最后還要感謝中智集團對我的支持，在過去9年的創業過程中，王旭東總經理給了我最強力的支持，讓我可以站在央企的平臺上完成兩岸企業的交流與學習。

在這本書付印之前，我辭去了中智培訓中心董事長和總經理的職務，成立清大友智科技咨詢有限公司，希望以民間企業的身份繼續做好兩岸企業的交流，特別是幫助大陸中小企業抱團發展和對標臺灣卓越企業，通過探尋企業發展的內在規律，尋找企業管理的共性，助力華人企業的整體競爭力的提升，造福社會。

清大友智科技咨詢有限公司，源于前清華大學臺灣研究所劉震濤所長的引導，借助兩岸“清華大學”的精華，持續服務兩岸企業的發展。

我的第二本書將會介紹臺灣家族企業發展的案例，特別是我持續10年做的“向臺塑學習合理化管理”的項目。臺灣的市場經濟發展早于大陸，家族企業已經開始傳承，從家族企業到企業家族再到社會企業，臺灣社會的企業發展歷程，對于華人企業家很有幫助。

感謝所有支持過我的朋友。在大陸快速發展并取得輝煌成績的時刻，能夠以平常心看待并汲取先進地區的經驗實在不易。臺灣地區作為一個獨立的經濟體，體量不大更容易被大陸企業忽略，能夠堅持做好兩岸產業合作，需要我們上下求索砥礪前行。

行萬里路勝讀萬卷書，臺灣地區企業發展的經驗，對中國大陸的企業很有借鑒意義，可以讓我們在和世界一流企業對標的過程中，少走彎路。

同時，我們對參與本書編寫的其他同事：陳樹全，李亮，李廣浩，張晴，曹迪，敖丹，吳君毅，劉曉昌，趙強表示感謝！

清大友智科技咨詢有限公司董事長 王有柱

2018年1月30日