三大階段，三種影響

中國的海外并購活動主要經歷了三大發展階段，并對各個階段參與跨境并購交易的中國企業談判方式產生了直接影響。在此過程中，中國企業逐步認識到（甚至是通過慘痛的教訓），在談判中表現強硬未必能夠達成預期效果。在20世紀90年代末和本世紀初進行的一系列早期談判中，中國企業錯失了大量的潛在價值。

2010年之前：強硬立場階段。在該階段，中國企業通常著眼于整體收購難以實現跨境整合的企業（涉及品牌、體系、人員等內容）。其間，許多交易由于缺乏盡職調查、價格不合理（估價過于倉促）、欠缺適當的整合規劃與實施，以及對文化差異的不理解，最后均以失敗告終。此輪投資主要集中在發展中經濟體和大宗商品領域。

2010年-2013年：思路調整階段。通過汲取此前的經驗教訓，中國企業開始調整海外并購方式。它們一改過去兼并整家企業的做法，轉而聚焦于對硬資產的收購。不過，其關注點仍集中在資源和大宗商品行業。

2014年之后：在商言商階段。近年來，一批積極探索海外收購的中國企業已邁入了較為成熟的并購階段。他們從過往行動中總結經驗教訓，并且更加重視以雙贏的方式展開行動，妥善平衡收購方與被兼并企業的利益。在選擇并購對象時，這些企業依然很看重能否在新的市場和新行業（或互補行業）中提高營收并拓展客戶群，但首要目標已改變為：獲得特定能力并將其轉移至國內，藉此擴大國內市場并更好地為客戶服務。因此，它們的關注焦點已從發展中國家轉向了發達國家和高技術產業。

此外，國企和私企之間也存在著一些差異。私營企業在談判中更為靈活，但在認識交易雙方的義務和權利方面不夠嚴謹。歸根結底，這是因為其治理方式更傾向于遵從企業所有者或創始人的“個人決策”，而國企在決策時會更多地基于集體意見。