攻克執(zhí)行力難關(guān)

拉姆·查蘭（Ram Charan）| 文

陳晨 | 摘譯 王晨 | 校

你是否遇過(guò)以下似曾相識(shí)的經(jīng)歷？你在參加公司的季度評(píng)估會(huì)，一位同事正在絞盡腦汁地分析一本厚厚的新產(chǎn)品投資計(jì)劃書。言畢，會(huì)議室陷入一片死寂。每個(gè)人都在左顧右盼，等待其他人先開(kāi)口。沒(méi)有人愿意發(fā)言，至少不愿在老板表態(tài)前發(fā)言。

最終，CEO開(kāi)口打破了讓人尷尬的沉默。他提出了幾點(diǎn)不痛不癢的質(zhì)疑，表明他人盡其責(zé)。但是顯然，他是支持這個(gè)項(xiàng)目的。很快，其他人開(kāi)始知趣地附和，小心翼翼地表達(dá)他們的支持。從表面看，似乎全屋的人都在異口同聲地支持這個(gè)項(xiàng)目。

但表象往往具有欺騙性。一個(gè)來(lái)自相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心新產(chǎn)品可能占用他的部門資源。生產(chǎn)部門的副總裁認(rèn)為，項(xiàng)目的首年銷售預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，可能導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)出現(xiàn)高庫(kù)存。剩下的人對(duì)項(xiàng)目不冷不熱，因?yàn)樗麄兛床坏阶约耗軓闹械玫绞裁春锰帲麄冞x擇了隱藏自己的態(tài)度。會(huì)議無(wú)果而終。在接下來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，伴隨一系列戰(zhàn)略預(yù)算和運(yùn)營(yíng)評(píng)估，這個(gè)項(xiàng)目被緩慢地槍斃了。雖然我們不知道是誰(shuí)否決這了個(gè)項(xiàng)目，但很顯然，表面的共識(shí)與人們的真實(shí)想法相去甚遠(yuǎn)。

在對(duì)大型組織及組織領(lǐng)導(dǎo)者的多年咨詢生涯中，我碰過(guò)無(wú)數(shù)次類似事件，甚至在組織高層會(huì)議上，也會(huì)出現(xiàn)參與者沉默不語(yǔ)、討論有始無(wú)終的現(xiàn)象，并因此帶來(lái)“虛假”的決策。在25年的親身經(jīng)歷中，我總結(jié)了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：執(zhí)行力難關(guān)的根源是對(duì)話的無(wú)效性。換言之，決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動(dòng)。囿于組織等級(jí)和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們?cè)诿鎸?duì)決策時(shí)缺乏信心，只能機(jī)械附和。當(dāng)執(zhí)行決策時(shí)，人們必然缺乏果斷的執(zhí)行力。

這種無(wú)效的互動(dòng)模式通常不會(huì)孤立地存在。很多時(shí)候，公司大大小小的決策都是這樣被炮制出來(lái)的；很多決策也由于同樣的原因無(wú)法達(dá)成。執(zhí)行乏力已經(jīng)深入企業(yè)的文化骨髓，員工似乎安于現(xiàn)狀，不愿改變。

關(guān)鍵在于，這只是一種“似乎”，因?yàn)榧热活I(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力難關(guān)的系鈴人，那么他們也能夠作解鈴人。其中，有力的改變工具就是人與人之間的互動(dòng)——對(duì)話。對(duì)話是組織的基本工作單元。對(duì)話的優(yōu)劣能決定人們處理信息、制定決策的方式，以及對(duì)待彼此和決策結(jié)果的態(tài)度。對(duì)話可以開(kāi)啟新思路，并迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它是決定知識(shí)工作者成長(zhǎng)和工作成效的重量級(jí)砝碼。對(duì)話的基調(diào)與內(nèi)容能夠影響人們的行為和想法并進(jìn)而塑造企業(yè)文化，其影響力遠(yuǎn)超過(guò)任何我見(jiàn)到過(guò)的激勵(lì)機(jī)制、結(jié)構(gòu)變革或企業(yè)愿景。

為了攻克執(zhí)行力難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建真誠(chéng)和彼此信任的對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)話，將奠定整個(gè)組織的對(duì)話基調(diào)。

但是奠定對(duì)話基調(diào)只是萬(wàn)里征程的第一步。領(lǐng)導(dǎo)者還必須保證社交運(yùn)行機(jī)制（Social Operating Mechanisms，即企業(yè)員工之間的業(yè)務(wù)交流，例如高管會(huì)議、制定預(yù)算和戰(zhàn)略決策等）的對(duì)話是真實(shí)的。通過(guò)不斷改善社交運(yùn)行機(jī)制，決策制定與執(zhí)行的責(zé)任將變得更清晰。

后續(xù)跟蹤和提供反饋是攻克執(zhí)行力難關(guān)的最后一步。通過(guò)后續(xù)跟蹤并提供誠(chéng)實(shí)的反饋，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)明星雇員，幫助業(yè)績(jī)不佳的員工提高表現(xiàn)，并改善員工中出現(xiàn)的阻礙組織進(jìn)步的行為。

總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠注意自己的對(duì)話、改善社交運(yùn)行機(jī)制并提供合適的后續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。

從對(duì)話開(kāi)始

人們對(duì)卓越公司的關(guān)注往往集中于某種產(chǎn)品、商業(yè)模式或運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，例如微軟風(fēng)靡全球的Windows操作系統(tǒng)，戴爾“大規(guī)模定制”的供應(yīng)鏈管理及沃爾瑪?shù)囊涣鞴?yīng)鏈物流管理。但無(wú)論產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，都不是卓越公司真正的制勝法寶，因?yàn)樗鼈兌寄鼙荒７隆?duì)模仿者而言，最難仿造的是企業(yè)的決定性對(duì)話、有力的社交運(yùn)行機(jī)制及與此相關(guān)的反饋和后續(xù)跟蹤。這些因素能給組織帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且它們?cè)诤艽蟪潭壬先Q于領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出的對(duì)話風(fēng)格，以及這種風(fēng)格給整個(gè)組織帶來(lái)的影響。

決定性對(duì)話沒(méi)有確切的定義，但很容易辨認(rèn)，它能將看似無(wú)關(guān)的信息和點(diǎn)子貫通起來(lái)，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力和分析力，也能幫助對(duì)話者直面潛藏的沖突，然后逐個(gè)解決，達(dá)成共識(shí)。由于這種對(duì)話是智力上的平等探討而不是一味堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，是尋找真理而不是互爭(zhēng)高低，人們將對(duì)最終的結(jié)果充滿熱情。

不久前，我親眼目睹了決定性對(duì)話的力量。一位CEO在進(jìn)行決定性對(duì)話后，奇跡般地塑造了他組織的企業(yè)文化。他就職于一家美國(guó)大型跨國(guó)公司。

公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人需要向這位CEO和幾位高層領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略演示。這位負(fù)責(zé)人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列出了戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將其所在部門的業(yè)績(jī)從全歐第三提升至第一。這個(gè)計(jì)劃聽(tīng)上去十分宏偉，成敗關(guān)鍵在于公司是否能迅速并大幅地提高德國(guó)的市場(chǎng)份額，但是，公司的業(yè)務(wù)勁敵總部就位于德國(guó)，并且對(duì)手的公司規(guī)模是其四倍之大。面對(duì)這位部門經(jīng)理的戰(zhàn)略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開(kāi)了決定性對(duì)話，幫助對(duì)方思考計(jì)劃的可行性。他問(wèn)道：“你怎么做才能獲得這樣的成績(jī)？有沒(méi)有什么其他的可選方案？目標(biāo)顧客群是誰(shuí)？”因?yàn)闆](méi)有想過(guò)這些問(wèn)題，部門經(jīng)理有些不知所措。

“你可以用與以前不同的視角定義消費(fèi)者需求嗎？實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)你需要多少銷售？”

“十個(gè)”，經(jīng)理說(shuō)道。

“你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多少銷售？”CEO繼續(xù)問(wèn)道。

“兩百個(gè)”，經(jīng)理感到有些不好意思。

CEO又追問(wèn)，“德國(guó)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)？他不是三個(gè)月前才被調(diào)到你的部門嗎？”

如果對(duì)話就這樣戛然而止，那么CEO只是對(duì)這位經(jīng)理潑了一瓢冷水，并讓其他參與者感到大膽構(gòu)思非常不受歡迎。但是，CEO并不想斃掉這個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)子，并更不想讓整個(gè)部門團(tuán)隊(duì)士氣低沉。通過(guò)提問(wèn)，他將對(duì)話內(nèi)容變得更接地氣。他雖然直截了當(dāng)，但絕非尖酸刻薄，這讓經(jīng)理意識(shí)到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場(chǎng)在德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。會(huì)議結(jié)束時(shí)，所有人達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，經(jīng)理需要反思自己的戰(zhàn)略，并在90天后提交一份更接近實(shí)際的報(bào)告。這位業(yè)務(wù)干將在自己提出的意見(jiàn)遭到否決后，反而備受鼓舞，準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)，更加聚精會(huì)神地投入手上的任務(wù)。

在以上對(duì)話中，如果你仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這位CEO并沒(méi)有一再?gòu)?qiáng)調(diào)自身權(quán)威或讓對(duì)方感覺(jué)渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現(xiàn)實(shí)存在的競(jìng)爭(zhēng)因素，同時(shí)在不經(jīng)意間輔導(dǎo)了下屬的商業(yè)技能、組織能力和提問(wèn)的藝術(shù)。他質(zhì)疑這個(gè)戰(zhàn)略是出于業(yè)務(wù)原因，與私人感情無(wú)關(guān)。

決定性對(duì)話能從很多方面影響員工的行為和態(tài)度。會(huì)議結(jié)束后，他們知道自己需要勇于創(chuàng)新，并準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)答CEO高難度的問(wèn)題。他們也知道，CEO總會(huì)站在他們的一邊。員工因此對(duì)成長(zhǎng)充滿信心并愿意付諸行動(dòng)（關(guān)于如何打造決定性對(duì)話，參見(jiàn)邊欄《對(duì)話殺手》）。

將對(duì)話變成行動(dòng)

對(duì)話環(huán)境與對(duì)話同樣重要。具有執(zhí)行力的社交運(yùn)行機(jī)制有以下四個(gè)特點(diǎn)：開(kāi)放、坦率、自在和有始有終。開(kāi)放是指對(duì)話的結(jié)果沒(méi)有被預(yù)先設(shè)定。對(duì)話者在努力尋找可行方案和新的發(fā)現(xiàn)。詢問(wèn)下屬“是否存在被遺漏的事項(xiàng)”等問(wèn)題，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高員工參與的積極性并給員工留下樂(lè)于兼聽(tīng)的印象。通過(guò)開(kāi)放式對(duì)話，領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說(shuō)，團(tuán)隊(duì)樂(lè)于學(xué)習(xí)彼此信任。

坦率與開(kāi)放略有不同。坦率是指人們?cè)敢鈱㈦y以啟齒的內(nèi)容分享出來(lái)，暴露工作瑕疵，挑明真實(shí)想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們?cè)敢獗磉_(dá)內(nèi)心的真實(shí)想法，不會(huì)一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時(shí)捕捉人們假惺惺表象之下的異議。坦率能防止無(wú)用功和重復(fù)決策，進(jìn)而提高效率。

過(guò)于正式的對(duì)話會(huì)扼殺坦率，自在的對(duì)話會(huì)讓人們變得更誠(chéng)懇。生硬的演示和事先預(yù)定的發(fā)言讓人感覺(jué)一切都是精心設(shè)計(jì)出來(lái)的，但是自在的對(duì)話能降低防御，人們?cè)谔釂?wèn)時(shí)會(huì)變得更隨性，并能用一種更誠(chéng)實(shí)的方式應(yīng)答。即興對(duì)話讓人精力充沛。

如果說(shuō)自在能松弛氣氛中的緊張感，那么有始有終則意味著紀(jì)律性。它指的是在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，人們將清楚自己的責(zé)任。通過(guò)公開(kāi)透明的方式劃分責(zé)任并制定截止日期，領(lǐng)導(dǎo)者能打造出執(zhí)行力文化。這非常考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和智慧。很多時(shí)候，決策乏力是因?yàn)閷?duì)話信息不夠清晰，懲戒措施不夠明確。

一個(gè)健全的社交運(yùn)行機(jī)制必然包括以上四個(gè)要素，此外，還有合適的對(duì)話者和對(duì)話頻率。

當(dāng)?shù)峡恕げ祭剩―ick Brown）在1999年年初剛到電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems, EDS）時(shí)，曾下定決心要打造一種合作、開(kāi)放和具有執(zhí)行力的企業(yè)文化，而不只是在喊有名無(wú)實(shí)的口號(hào)。這可不是件小事。一直以來(lái)，EDS都因?yàn)閾碛袃?yōu)秀和富有沖勁的人員而聞名，但是同樣出名的是員工間的爾虞我詐，他們至少有一半的時(shí)間被用在內(nèi)耗，而不是合作上。公司的文化特點(diǎn)就是只做單打獨(dú)斗的英雄。每個(gè)運(yùn)營(yíng)單元都缺少動(dòng)力與其他部門合作或分享信息，從而成單。對(duì)于“單干”行為或業(yè)績(jī)不符合標(biāo)準(zhǔn)，組織鮮有任何懲罰機(jī)制。決策乏力隨處可見(jiàn)。EDS的業(yè)務(wù)不斷萎縮，收入不再增長(zhǎng)，利潤(rùn)開(kāi)始下滑，股票市值也很不樂(lè)觀。

在布朗的管理哲學(xué)中，最核心的理念就是“領(lǐng)導(dǎo)者容忍什么行為，下屬就會(huì)做出怎樣的行為。”到EDS后時(shí)間不久，他就在一年內(nèi)建立起了六個(gè)社交運(yùn)行機(jī)制，這表明他絕不會(huì)容忍EDS個(gè)人至上和信息交流不暢的舊文化。其中的一項(xiàng)有效的機(jī)制被內(nèi)部人稱作 “業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估電話”。每個(gè)月，位于全球各地的大約100名EDS高管都要參加一次電話會(huì)議，評(píng)估上個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵商業(yè)活動(dòng)。對(duì)話規(guī)則是內(nèi)容必須保持透明，信息必須保持通暢，這樣信息隱匿就不可能再發(fā)生了。每個(gè)人都知道誰(shuí)完成了當(dāng)年目標(biāo)，誰(shuí)超額完成了目標(biāo)，誰(shuí)的業(yè)績(jī)低于預(yù)期。在項(xiàng)目上落后的高管必須為自己的失敗做出合理的解釋，并提出返回正軌的方案。一個(gè)管理者只說(shuō)他（她）正在評(píng)估、總結(jié)并分析問(wèn)題是不夠的。布朗認(rèn)為，這不像是一個(gè)在做事的人要說(shuō)的話，而更像是一個(gè)準(zhǔn)備行動(dòng)的人會(huì)說(shuō)的話。在布朗面前說(shuō)這種話，他一定會(huì)問(wèn)你這樣兩個(gè)問(wèn)題：“在完成分析后，你準(zhǔn)備做什么？你多快準(zhǔn)備開(kāi)始這種行動(dòng)？”讓布朗感到的滿意的答案只有一個(gè)，那就是做出決策并執(zhí)行下去。

布朗鼓勵(lì)人們把分歧擺到臺(tái)面上，因?yàn)樗J(rèn)為這是組織健康的標(biāo)志之一，而且也能告訴人們，怎樣的對(duì)話方式最符合他的風(fēng)格。布朗會(huì)提醒員工，業(yè)務(wù)沖突無(wú)關(guān)個(gè)人情感，這樣他可以盡可能地創(chuàng)造出一種安全的環(huán)境來(lái)處理沖突。

任何跨國(guó)組織都必然存在沖突。布朗認(rèn)為，培養(yǎng)全局意識(shí)極其重要，人們不應(yīng)只見(jiàn)樹木，不見(jiàn)森林。在尋找解決方案時(shí)，員工不是單單尋找有利于本部門的方案，而是能從EDS和全體股東的角度進(jìn)行考慮。布朗的成功之處就在于，通過(guò)建立類似業(yè)績(jī)電話的社交運(yùn)行機(jī)制，他在一遍又一遍地傳達(dá)同一個(gè)信息，并根據(jù)人們的行為給予獎(jiǎng)罰，這能帶來(lái)真正意義上的文化改變。

后續(xù)跟蹤與反饋

反饋和后續(xù)跟蹤是執(zhí)行力文化的DNA，無(wú)論是面對(duì)面交談，電話溝通或發(fā)生于社交運(yùn)行機(jī)制的日常對(duì)話，反饋無(wú)處不在。缺少反饋會(huì)降低執(zhí)行力，并導(dǎo)致決策乏力。

鼓勵(lì)人們開(kāi)門見(jiàn)山的最好辦法是業(yè)績(jī)和薪酬評(píng)估機(jī)制，特別當(dāng)這些評(píng)估被嵌于社交運(yùn)行機(jī)制中。但是，公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估往往只是在走空洞的流程，正如本文開(kāi)頭描繪的業(yè)務(wù)會(huì)議一樣。無(wú)論員工還是管理者都在心急火燎地盼望會(huì)議能早點(diǎn)結(jié)束。領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)柔寡斷和缺乏坦誠(chéng)的對(duì)話將扼殺一流的薪酬評(píng)估體系。

在EDS，迪克·布朗設(shè)計(jì)出一種評(píng)估流程，其中，管理者必須坦誠(chéng)地與下屬進(jìn)行對(duì)話。公司將對(duì)員工行為分五個(gè)檔次進(jìn)行排名并據(jù)此給予獎(jiǎng)罰。布朗的這個(gè)做法引來(lái)諸多爭(zhēng)議，一些員工將其比作達(dá)爾文的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，認(rèn)為引進(jìn)這種機(jī)制會(huì)導(dǎo)致員工之間不斷出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)。

但是，布朗堅(jiān)持認(rèn)為，這不是他設(shè)立排名機(jī)制的初衷。他認(rèn)為評(píng)估流程是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)和鞭策落后者的最佳方法。但是，這種機(jī)制需要一個(gè)誠(chéng)實(shí)的對(duì)話土壤才能實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目的。領(lǐng)導(dǎo)者必須將反饋誠(chéng)實(shí)地告知他們的直接下屬，特別是那些排名墊底的下屬。

布朗的做法說(shuō)明EDS原來(lái)可能存在一個(gè)問(wèn)題，那就是在上一年的評(píng)估中，上司沒(méi)能坦率指出下屬的不足之處。布朗非常明白管理者不愿有話直說(shuō)的原因，因?yàn)楸磉_(dá)負(fù)面反饋非常考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。但是在布朗看來(lái)，負(fù)面反饋是“領(lǐng)導(dǎo)力有力的一招”，不這么做，相當(dāng)于“使組織流于平庸”。不僅如此，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能給員工誠(chéng)實(shí)的反饋，就等于剝奪了一次他們提高的機(jī)會(huì)。

歸根到底，打造執(zhí)行力文化事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力。你需要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題：我們的社交運(yùn)行機(jī)制是否完善？它們彼此之間的關(guān)聯(lián)如何？對(duì)話的參與者和對(duì)話頻率是否合適？對(duì)話機(jī)制是否長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行？有沒(méi)有反饋機(jī)制？決定性對(duì)話是否配有清晰的獎(jiǎng)罰機(jī)制？最重要的問(wèn)題是：這些機(jī)制中的對(duì)話是否有效？我們的對(duì)話是不是足夠開(kāi)放、坦率、自在而且有始有終？

攻克執(zhí)行力難關(guān)是一項(xiàng)龐雜而艱苦的工作。領(lǐng)導(dǎo)者需要使出渾身解數(shù)，充分發(fā)揮自身的傾聽(tīng)技能、商業(yè)技巧和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。但是，強(qiáng)大的心理、提供建設(shè)性反饋的能力和你的內(nèi)在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問(wèn)題，尋找并解決沖突，提供誠(chéng)實(shí)且具建設(shè)性的反饋，并設(shè)立獎(jiǎng)罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情，難怪大部分高管會(huì)選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領(lǐng)導(dǎo)力失之交臂。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓起勇氣，將坦誠(chéng)的對(duì)話和反饋進(jìn)行到底。

拉姆·查蘭是世界頂級(jí)咨詢師，曾就職哈佛大學(xué)商學(xué)院和西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院。著有多部著作，包括《像企業(yè)家一樣思考》（What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works）。