王傳福是一個善于創(chuàng)造奇跡的人，他僅僅用了十多年的時間，就將比亞迪擴展為一個在全世界擁有廣泛影響力的制造企業(yè)。王傳福的“比亞迪奇跡”屬于他個人，也屬于這個時代。
他的成功不是謎，而是故事
2009年9月28日晚，胡潤在海南公布了“2009胡潤百富榜”，比亞迪集團總裁王傳福以350億元財富從去年排名第103位飆升至今年的第1位。從2008年的60億元突然暴漲到今年的350億元，王傳福成為急速締造自己財富帝國的又一個傳奇。
胡潤表示，比亞迪創(chuàng)始人、43歲的王傳福能夠登上首富榜榜單，連他自己都想不到。王傳福能夠成為首富，有三方面因素：一是中國的汽車行業(yè)高速增長；二是巴菲特投資了比亞迪；三是中國經(jīng)濟從去年到現(xiàn)在，恢復(fù)得很快。但盡管如此，這驟然間堆積的天大財富還是讓全世界的媒體驚呼：比亞迪到底是何方神圣？
一時之間，媒體和大眾紛紛把目光聚焦到比亞迪和他的創(chuàng)始人王傳福身上。原來，比亞迪是一家在中國香港上市的大陸高新技術(shù)民營企業(yè)，橫跨IT和汽車制造業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)。比亞迪成立于1995年，擁有充電電池、手機產(chǎn)業(yè)，總部設(shè)在深圳，同時在北京、上海和西安等地區(qū)建有七大生產(chǎn)基地，總面積將近1000萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣和中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過13萬人。
比亞迪2002年在香港主板上市，王傳福擁有27.83%的股份，市值1200億元，他所持有的是內(nèi)資股，不能完全流通，在此胡潤研究院將內(nèi)資股與H股的價格按照1:1計算。
2003年初，比亞迪進入汽車領(lǐng)域。比亞迪股份發(fā)布的財報顯示，到2009年上半年公司凈利潤翻番，其中汽車業(yè)務(wù)收入大增133%。業(yè)績飆升，公司股價更是在一年內(nèi)暴漲4倍。公司良好的業(yè)績增長潛力使得比亞迪近幾年來持續(xù)受到海外資金的追捧。
王傳福最為媒體所津津樂道的一件事，是“股神”巴菲特以戰(zhàn)略投資者身份入股。“世界股神”巴菲特旗下的中美能源公司長期以來一直在關(guān)注電動汽車技術(shù)的發(fā)展。2008年7月底，中美能源總裁索科爾決定前往比亞迪深圳總部進行參觀考察。回到美國后，索科爾很快就致電王傳福，表示希望投資比亞迪5億美元。對于中美能源的大手筆投資，王傳福感到很吃驚，因為按照巴菲特以前的投資習(xí)慣，他從來不投資高科技產(chǎn)品，而電動車恰恰屬于這一類。這一次，“股神”似乎為他的公司破例了。
不過，王傳福并沒有因此而感到太多興奮，他的團隊在評估投資方案后，認(rèn)為巴菲特的投資全額所占的股權(quán)太大，與公司本身的投資發(fā)展計劃不符，所以他拒絕了巴菲特的美意。王傳福的拒絕讓巴菲特感到很意外，也很不甘心。在經(jīng)過與王傳福的進一步協(xié)商后，巴菲特同意把投資金額降到2.3億美元，雙方最終達成了投資及股份認(rèn)購協(xié)議。這打破了巴菲特投資的最小數(shù)額紀(jì)錄，可以說“股神”第二次為中國公司破了例。
2008年9月29日，巴菲特的投資旗艦伯克希爾·哈撒韋公司宣布，旗下附屬公司中美能源公司與比亞迪簽署了策略性投資及股份認(rèn)購協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，巴菲特將以每股8元港幣的價格認(rèn)購2.25億股比亞迪公司股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份比例。這是巴菲特首次對中國民營企業(yè)進行長期戰(zhàn)略性投資，同時他也成了比亞迪最大的海外股東。在全球金融風(fēng)暴肆虐，股權(quán)投資不斷萎縮的情況下，“股神”巴菲特卻選擇在此時出手投資比亞迪公司，這其中的深意值得玩味。
談及看好比亞迪的理由時，巴菲特指出，他對于王傳福過去的管理成績印象深刻。在巴菲特入股之后，比亞迪股價開始迅速攀升，一路高歌猛進，甚至突破了60港元，巴菲特的投資收益超過500%。亮麗的上升曲線讓巴菲特賺得盆滿缽滿，也就此讓王傳福成為業(yè)界風(fēng)云人物。在2009年的巴菲特股東大會上，巴菲特稱王傳福是“真正的明星”。
現(xiàn)在回首王傳福的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，其最初的成功來自于他多年所研究的領(lǐng)域一電池行業(yè)，而真正帶給他巨額財富和強大助推力的，卻是汽車產(chǎn)業(yè)。可以說，王傳福的成功正好順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“創(chuàng)新”、“新能源”全球之勢。這樣看來，王傳福能夠成為首富，主要是基于三方面因素。
1.中國的汽車行業(yè)高速增長
王傳福從電池領(lǐng)域一下子跨到汽車業(yè)，而且是進入當(dāng)時還不被寄予厚望的新能源汽車領(lǐng)域，這絕對是高瞻遠矚的冒險。他這樣做，看似盲目，但實際上也是為了將其所擅長的電池技術(shù)與汽車技術(shù)嫁接在一起，締造一個新能源汽車的王國。所以，選對行業(yè)，才能成就夢想。正因為王傳福順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“創(chuàng)新”和“新能源”的發(fā)展趨勢，他的事業(yè)才會風(fēng)生水起。
2.巴菲特投資了比亞迪
“股神”巴菲特在股市中的威力不容小覷，有了他的一臂之力，比亞迪飛上枝頭變鳳凰，王傳福借機成為首富也是輕而易舉的。實際上，巴菲特的青睞顯然不是因為他對比亞迪有多么的偏愛，而是他更明白比亞迪在新能源領(lǐng)域所代表的前景。受益于巴菲特的青瞇，比亞迪股價從去年8港元左右，翻逾8倍。很短的時間內(nèi)“巴菲特”三個字，使王傳福的資產(chǎn)增長約290億元。無怪乎人人都說巴菲特是王傳福的貴人。
3.有自己的核心技術(shù)
這個靠技術(shù)起家的首富并沒有因為商業(yè)利益的驅(qū)使而荒廢對技術(shù)的追求，他把一大半的工作時間都花在研究院中，對比亞迪所有技術(shù)的細(xì)節(jié)都了若指掌。一位比亞迪的員工這樣評價王傳福：“他不需要作秀就有員工視他為楷模，全公司上下都能感受得到濃烈的王氏風(fēng)格，他不僅是老板，更是精神領(lǐng)袖。”王傳福堅信“技術(shù)為王”，他認(rèn)為做汽車如果不專注研發(fā)，不專注技術(shù)的升級，即使能夠憑借一兩款車型在短時間內(nèi)贏得一部分市場，也很難在汽車換代大潮中永立潮頭。
4.節(jié)約成本是制勝的關(guān)鍵
比亞迪創(chuàng)業(yè)伊始為了節(jié)省成本，王傳福分解了電池的生產(chǎn)過程，自主開發(fā)部分關(guān)鍵設(shè)備，以半自動、半人工來完成生產(chǎn)，將電池生產(chǎn)成本削減至比日本廠商低40%。通過拆解、學(xué)習(xí)、改造、創(chuàng)新，王傳福最終成為中國的“電池大王”。2003年比亞迪進軍汽車行業(yè)后，從未涉足過汽車領(lǐng)域的王傳福，仍然依靠比亞迪公司“半自動化加人工”生產(chǎn)模式。從電池生產(chǎn)線到隨后的汽車模具，王傳福可謂是把人力資源利用到了極致。此外，比亞迪的生產(chǎn)設(shè)備許多是自行設(shè)計的。就像比亞迪F3，現(xiàn)在月銷2萬多輛，據(jù)說豐田曾把它買來研究，一度驚訝于為什么比亞迪能模仿得如此像，而價格卻比“花冠”便宜那么多。
5.比亞迪做到極致的“山寨功”
自主品牌汽車企業(yè)“山寨路”可以說每個企業(yè)都曾經(jīng)走過，但比亞迪走得卻最為成功。讓比亞迪走紅的F3一經(jīng)推出就招致非議，認(rèn)為其“山寨痕跡嚴(yán)重”。比亞迪F3的零部件甚至還可以和豐田花冠通用。對此，王傳福并不避諱，但他把這種模仿稱為“站在巨人的肩上”。王傳福說：“我們確實參照了一些國外公司的優(yōu)秀品牌，我們使用它的非專利技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉。F3賣得那么好，就是因為它的設(shè)計好。”
6.和諧大同的團隊精神
性格和經(jīng)歷決定了王傳福在公司內(nèi)部也是強勢人物。他曾說：“我相信我這個企業(yè)，我還離不開，只有我來管……我們企業(yè)只有一種聲音。”但即便強勢如斯，王傳福也仍以知人善任著稱。許多和王傳福一樣不肯安于現(xiàn)狀的有識之士被其招至麾下后，成為比亞迪發(fā)展的中流砥柱，王傳福也慷慨給予了他們豐厚的回報。
在王傳福身上，我們可以看到王石、任正非、李書福等優(yōu)秀企業(yè)家的風(fēng)格，他和王石一樣，不甘安于現(xiàn)狀，毅然離開了平穩(wěn)的工作選擇創(chuàng)業(yè)；他也和任正非一樣，善于利用中國價廉物美的技術(shù)人才，開發(fā)質(zhì)優(yōu)價低的產(chǎn)品挑戰(zhàn)國際巨頭；他的“狂”、“張揚”的個性，又和李書福很是相似。這些個性的綜合，注定了王傳福的成功之路不同常人，但必將輝煌。
解密財富“劉翔”的350億神話
王傳福以財富350億元成為2009年中國首富，其財富較去年增加了290億元，排名從去年的103位上升到今年的第1位。
對于這段傳奇經(jīng)歷，有人把原因歸結(jié)于中國汽車市場的率先強勢崛起，有人則將答案拋向了中國日漸掀起的新能源汽車?yán)顺保€有人認(rèn)為是股神巴菲特對比亞迪的青睞讓王傳福搭上了順風(fēng)車。
不可否認(rèn)，上述三條是將王傳福推向財富冠軍寶座的重要力量，但隨著時間的推移，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，至今仍保持著“技術(shù)工人”狀態(tài)的王傳福以及從他身上蔓延到整個企業(yè)的“狼性”特征，才是這個財富神話的根本。
在比亞迪總部，王傳福的辦公室位于其“六角大樓”二樓電梯門右側(cè)，布置簡單，但擺放著許多技術(shù)書籍和車模。
近兩年來，這位比亞迪總裁一直保持著這樣的“準(zhǔn)技術(shù)工人”狀態(tài)。每天下午一點鐘，他像其他員工一樣，到位于地下一層的食堂吃飯，更多的時候，他會下到車間里跟工程師們一道抓研發(fā)項目進度。
“在做企業(yè)之前，王傳福是一名技術(shù)工程師，他希望通過技術(shù)革新讓這個社會變得更美好、更健康。而在這個過程中，財富只是隨之而來的東西，它并不是王傳福追求的全部。”比亞迪新聞發(fā)言人王建鈞如是表述比亞迪的財富觀。
因此，沒有人能真正了解王傳福到底有多少財富，即便是胡潤。“在發(fā)布榜單（2009年胡潤百富榜）之前，我并沒有見到王傳福。”《胡潤百富》總裁胡潤在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，王傳福350億元的財富數(shù)據(jù)是依據(jù)比亞迪股份（1211.HIK）市值的28%計算得出。
而實際上，這僅僅是王傳福財富帝國中很小的一部分。比亞迪股份并不包含比亞迪汽車業(yè)務(wù)的產(chǎn)值，盡管胡潤對王傳福的評價，更多的是對比亞迪電動車及其相關(guān)業(yè)務(wù)的褒揚。但即便如此，依舊不妨礙王傳福成為首富。
十幾年前，王傳福以電池技術(shù)研究領(lǐng)域?qū)＜业纳矸蒉o職創(chuàng)業(yè)，把比亞迪從10多個人的小型電池企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成一家汽車制造企業(yè)。2008年，由美國“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的旗艦公司中美能源公司，以2.3億美元購得比亞迪10%股份。自那以來，比亞迪的股價已上漲超過7倍。
而伴隨著比亞迪的聲名鵲起，王傳福本人似乎開始刻意的隱蔽自己。近兩年來，除在位于深圳坪山總部“六角大樓”里接受個別國外媒體的訪問外，這位比亞迪總裁很少露面，只用頗為令人意外的銷量數(shù)據(jù)和對于新能源汽車的信誓旦旦，向外界傳達著比亞迪對夢想的堅持。
當(dāng)然，低調(diào)的王傳福，并沒有使比亞迪顯得更溫和一些。在國內(nèi)汽車市場上，比亞迪汽車業(yè)務(wù)的展開比其他品牌遲了不止一個節(jié)點，同時也不具備堅固的品牌認(rèn)知。這讓在電池業(yè)務(wù)上如魚得水的王傳福大傷腦筋，自從轉(zhuǎn)型到汽車行業(yè)開始，王傳福和他的團隊就面臨質(zhì)疑。
以極具價格競爭力的車型吸引消費者，是比亞迪唯一能夠還擊對手的舉措。有10多年低成本電池業(yè)務(wù)經(jīng)驗的王傳福深諳中國制造的成本競爭原則——過去，比亞迪以30%的成本優(yōu)勢擊敗了三洋、松下、索尼等巨頭。
兩年前，王傳福就在比亞迪汽車業(yè)務(wù)上開始實施“千店工程”（網(wǎng)絡(luò)覆蓋率省會城市達到100%、地級市達到80%以上、縣級市達到70%以上、總網(wǎng)點達900個、8個客戶服務(wù)中心提供配件配送和技術(shù)支撐），必須保證區(qū)域單店銷售額能迅速使公司接近盈利。在王傳福看來，要盈利，降低成本是簡單而消極的手段，提高單店銷售額方是根本。
同時，與其他公司的不同點還在于，王傳福和他的管理團隊構(gòu)造了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。比亞迪的銷售團隊中設(shè)置了多名主管銷售的副總經(jīng)理，這些人由銷售公司總經(jīng)理夏治冰統(tǒng)管，每個人直接對接各自手頭上超過200多家的經(jīng)銷店。“人海戰(zhàn)術(shù)”形成了比亞迪汽車業(yè)務(wù)從10萬、20萬、40萬輛的連年翻番。
“在一定程度上來看，比亞迪也多少具備一些華為等企業(yè)的狼性。”一位國內(nèi)某合資企業(yè)的高層如此形容比亞迪，無論是龐大的銷售隊伍，還是在研發(fā)方面采用人員年輕化的“人海戰(zhàn)術(shù)”，“這顯然區(qū)別于傳統(tǒng)汽車制造商的思路，更像幾年前家電業(yè)的思路，怎么有效就怎么來。”
當(dāng)然，除了在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域的風(fēng)生水起，外界對于王傳福成為首富更多的關(guān)注點，在于其進入汽車行業(yè)伊始就宣揚的電動車。
“當(dāng)今世界面臨能源緊缺、環(huán)境污染、二氧化碳排放等世界難題，而傳統(tǒng)燃油汽車的大量使用是造成這些問題的誘因之一，發(fā)展新能源汽車是解決這一問題的很好途徑。”王建鈞表示，在收購秦川汽車之前，比亞迪就開始了新能源汽車核心部件如電池等方面的研發(fā)，從進入汽車行業(yè)開始，比亞迪就立志要做中國新能源汽車的領(lǐng)導(dǎo)者。
“新能源汽車將是未來汽車工業(yè)發(fā)展的主要方向，而未來新能源汽車的大范圍推廣使用，也將影響整個汽車產(chǎn)業(yè)的格局，從而改變社會財富模式。”在比亞迪的員工看來，王傳福定下的這個目標(biāo)不一定在短期帶來財富效應(yīng)，但它至少符合一種財富分布的走向，這也許將是王傳福下一次財富跨欄的起點。
比亞迪，民族制造業(yè)的旗幟
王傳福給人的印象一直是一個典型的企業(yè)家，務(wù)實、低調(diào)、敢作敢當(dāng)、善于把握機會。比亞迪的投資方，伯克希爾公司副董事長查理·芒格在接受美國《財富》雜志訪問時，形容王傳福是一個“兼具有愛迪生的研發(fā)能力和韋爾奇的管理能力的混合體”。
對此，王傳福淡淡地認(rèn)為：“一個人的成功最重要的還是要看他是否足夠努力，縱然學(xué)富五車、才高八斗，沒有付出努力一樣是空談。”
現(xiàn)在即使在比亞迪新車上市這樣的重要場合，王傳福也是低調(diào)得幾乎不接受任何媒體的采訪。但從他嘴里發(fā)出了這樣的狂言：“比亞迪汽車要在2015年實現(xiàn)銷量中國第一，2025年實現(xiàn)銷量世界第一！”王傳福向外界傳達出了這樣的信息：工業(yè)領(lǐng)袖的指揮棒已經(jīng)從西方傳到東方，而他將成為這場變革的中心。
不過，在這位新晉首富的背后——比亞迪對汽車業(yè)生態(tài)的“破壞”，讓人們對這個有著“山寨大王”之稱的人爭議頗多。
最初還是在1995年，日本傳來“因環(huán)境問題將放棄本土鎳鎘電池生產(chǎn)”的消息。直覺告訴王傳福，“全球鎳鎘電池生產(chǎn)基地將向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移”，于是他決定下海，斷然辭去前程光明的公職，以破釜沉舟的姿態(tài)，借錢在深圳蓮塘創(chuàng)立了比亞迪。
王傳福的所作所為，即使是在崇尚破舊立新的深圳，也近乎是一種天方夜譚。250萬啟動資金能干什么？連開一家麥當(dāng)勞都略顯寒磣，更不用說去購買動輒上億的生產(chǎn)線。也正因此，沒有選擇余地的王傳福心無旁騖地走上了“半自動化半人工”的詭異道路。誰曾想到，正是這條路將比亞迪的電池業(yè)務(wù)，以一種難以名狀的飛快速度導(dǎo)向成功。
而王傳福的冒險并未就此止步。2002年，他原本已經(jīng)制定了從手機電池向手機殼等零部件橫向發(fā)展的戰(zhàn)略。但在考察日本的手機殼模具廠時，王傳福卻像被蘋果砸中頭的牛頓一樣，找到了屬于他自己的萬有引力——汽車。
因為有一家手機殼模具廠居然也在做汽車模具。王傳福發(fā)現(xiàn)在汽車模具的生產(chǎn)中，除了加工這一道工序以外，其余都能夠用手工完成。在他的腦子中，沒有太多關(guān)于技術(shù)可行性的顧慮，他只是簡單依據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)驗認(rèn)為，“凡是所有與人工有關(guān)的，那么中國一定有優(yōu)勢”。
與手機業(yè)務(wù)相比，汽車行業(yè)的玩家少、門檻高。王傳福就像是一個在澳門玩老虎機賺了不少錢的幸運兒，突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)夠資格坐上梭哈的賭桌了。“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)比亞迪也有做汽車的市場機會時，我沖上去都嫌慢，我要撲過去。”王傳福的這段話，曾經(jīng)被很多人視為“頭腦發(fā)熱”。
當(dāng)時，國內(nèi)正掀起民企進軍汽車業(yè)的大潮，而王傳福是最不被看好的“趕潮者”之一。曾有汽車業(yè)內(nèi)人士這樣評論：“有錢只是拿到了進場的門票，沒準(zhǔn)兒還沒搞清汽車的游戲規(guī)則，手中所握的巨資就已蝕掉了。”
當(dāng)時很多基金經(jīng)理威脅稱：“如果執(zhí)意進入汽車業(yè)，我們將拋售比亞迪的股票”。他們認(rèn)為比亞迪和奧克斯、廈新、波導(dǎo)一樣，只不過是希望在這個突然井噴的行業(yè)里賺一筆快錢。而王傳福早有了做電動汽車的決心，“香港的基金經(jīng)理們過于‘近視’，只能看到二三年內(nèi)的事。”在王傳福的藍圖里，真正要把電動車作為大眾化的產(chǎn)品應(yīng)該是在三五年以后。
2003年1月23日，收購秦川汽車的當(dāng)天，比亞迪股票暴跌21%，兩天內(nèi)市值蒸發(fā)27億港元。一年之后，已生產(chǎn)出“西雅途”轎車的波導(dǎo)宣布撤資，廈新、奧克斯也尾隨而出，有記者第一時間打電話到比亞迪，劈頭就問：“比亞迪還做汽車嗎？”
如果看到王傳福那本已經(jīng)快被翻爛的《汽車基礎(chǔ)知識》，也許他就會明白自己問了一個很多余的問題。“王傳福善于抓住機會，但他并不是投機者，一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，他會全力以赴，而不是隨時準(zhǔn)備見風(fēng)使舵。”深圳商會的陳會長告訴記者說。
雖然當(dāng)時摩根大通對比亞迪的“批判”也不無道理——“即使比亞迪有意生產(chǎn)電動汽車，也可以與汽車生產(chǎn)商合作，而無需高價收購車廠”。但是如果沒有王傳福這種堂吉·訶德式的偏執(zhí)和冒險精神，而是去找一個汽車生產(chǎn)商合作，那么比亞迪也許將錯過中國車市最好的時光。
2009年前11個月，比亞迪汽車的累計銷量達386142輛，同比增長137%，增幅高居中國汽車市場第一。“王傳福是個讀書卻沒有把膽子讀小的人。”比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治兵這樣說。
現(xiàn)在來看比亞迪的成功，縱然當(dāng)初有“豪賭”的一面，但也有深層次的內(nèi)在原因。在王傳福的價值觀中，從來不會對技術(shù)“嫌貧愛富”，比起他常被人稱道的“沒有技術(shù)恐懼”，其實他更彌足珍貴的反而是“沒有技術(shù)偏見”。
王傳福堅信，在制造業(yè)中，核心技術(shù)沒什么大不了，低技術(shù)含量的工作也不是一無是處。畢竟在世界500強里，除了比爾·蓋茨，還有沃爾瑪。在創(chuàng)業(yè)初期，王傳福就創(chuàng)造出了“手工+夾具”的電池制造模式，以此宣告自己對于技術(shù)行業(yè)“革命”的開始。
很多人用“師夷長技以制夷”來概括王傳福的成功，在比亞迪的工廠里，除了人，還是人。這些工人以十分之一甚至更低的成本替代了高達幾千萬元的設(shè)備投入，就靠這個，王傳福硬是和索尼、三洋等日本電池產(chǎn)業(yè)巨頭短兵相接，并最終擊敗了它們。
此外，對于人們議論最多的“山寨”話題，王傳福也是有著自己獨到的理解。而且也是因為“山寨”，比亞迪常年與富士康、索尼及三洋糾纏于法庭，王傳福甚至成立了一個100多人的“知識產(chǎn)權(quán)團隊”，專門應(yīng)對這類官司。富士康一名不愿透露姓名的中層曾惡狠狠地表示：
“說難聽一點兒，（這個團隊）就是專利規(guī)避的團隊。”
而一旦說到專利，王傳福以他所特有的“研究型老板”的身份，可以理直氣壯地嗤之以鼻，“新產(chǎn)品的開發(fā)，實際上60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，5%來自原材料等因素，自身的研究實際上不過只有5%左右。”這在企業(yè)家中，從沒有人像他這樣公然“藐視專利”。
當(dāng)王傳福把“人海戰(zhàn)術(shù)”和“山寨精神”帶到汽車業(yè)的時候，又是一場巨大的變革。當(dāng)2007年，比亞迪F3以7萬多元的價格一舉擊破了國內(nèi)眾多消費者的心理防線，當(dāng)一輛豐田花冠對于大多數(shù)普通人來說如同一個價值不菲的LV包時，比亞迪推出的F3就如同一個超A貨LV。
在有關(guān)比亞迪的報道中，總會提到王傳福如何帶頭把嶄新的模板汽車拆成破爛，王傳福對此也很坦率，“汽車也就是四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有一些相似的元素。我不會從頭開始去創(chuàng)造一部車，我要站在世界比較領(lǐng)先的平臺上去做。”
在王傳福之前，幾乎每個中國投資者都用同一種思路做汽車：向意大利的設(shè)計公司購買設(shè)計圖紙、到日本的模具廠開模、向阿爾文美馳購買底盤……最后的結(jié)果是，造車就像超市采購，企業(yè)需要自己動手的只有三件事：想好該生產(chǎn)什么樣的車，組裝零部件，然后銷售出去。
而王傳福卻主導(dǎo)了從汽車產(chǎn)品開始，一步步向上游延伸的逆向擴張。比亞迪新聞發(fā)言人王建鈞告訴記者：“除了玻璃、輪胎和鋼板不能自己制造，其他所有零部件都將是‘Made In BYD’。”
在全球制造業(yè)分工精細(xì)化的背景下，王傳福大玩垂直整合，逆勢而行，再次表現(xiàn)出了他蔑視游戲規(guī)則的一面。在比亞迪汽車自給自足的供應(yīng)鏈中，王傳福就像一個君王，不必看任何人的眼色。“他的才華讓他顯得自信，甚至有些自負(fù)，而他的自負(fù)更多的是表現(xiàn)在他對產(chǎn)業(yè)鏈和對比亞迪的控制欲上。”一位汽車業(yè)內(nèi)人士如此評價。
企業(yè)家的三個問題
還是在比亞迪籌劃建立時，王傳福就對自己提出了三個問題：“辦企業(yè)，首先要明白一點，你的市場是什么？你的客戶在哪里？你的產(chǎn)品的競爭力是什么？這是一個企業(yè)家必須要思考的三個問題。如果這些問題解決不好，你的企業(yè)就不可能一日千里、蒸蒸日上。”
王傳福對自己提出的問題，也是每一個企業(yè)家或打算成為企業(yè)家的人所不能回避的三個問題，因為這是有關(guān)企業(yè)日后發(fā)展思路的問題，是有關(guān)企業(yè)未來的問題，是有關(guān)企業(yè)策略的問題。對王傳福而言，無論搞鎳氫電池開發(fā)，研制鋰電池開發(fā)，進行手機零部件產(chǎn)業(yè)還是進軍汽車產(chǎn)業(yè)，都是清楚地知道了這三個問題的答案后才進入的。因為有了這個基礎(chǔ)，王傳福才決定走自主創(chuàng)新、自主品牌道路，他要把汽車打入普通老百姓的家庭，他要進入中國巨大的汽車市場，打破外國品牌和合資品牌的壟斷，他更是要將中國的自主品牌打入國際市場，在世界上爭一席之地！
王傳福說：“中國是一個發(fā)展中國家，我覺得汽車進入家庭在中國剛剛開始，因為中國擁有轎車的家庭還比較少，汽車在中國還有很大的發(fā)展空間。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，尤其是汽車廠家對經(jīng)濟型車價格的不斷調(diào)整，進入家庭的汽車會越來越多。未來10～20年，中國的GDP會持續(xù)高速增長，這就會產(chǎn)生一個財富效應(yīng)，會有大量中產(chǎn)階級的形成，所以我們的汽車產(chǎn)品有很大的市場，我希望能把比亞迪打造成一個世界一流的汽車企業(yè)，我們的目標(biāo)是很大的，我們的競爭對手不止在國內(nèi)，我們要鎖定國外的那些大廠商，如豐田、福特等。”
實際上，早在王傳福收購西安秦川汽車有限公司的2003年，中國已經(jīng)成為全球第四大汽車消費國，國外汽車巨頭也都看中了中國這個巨大的市場，紛紛尋求合資合作，積極搶占中國市場。德國大眾、寶馬，韓國的現(xiàn)代，日本豐田、日產(chǎn)、馬自達都全面進入中國市場，并且都由以前單一車型的合作提升為全面的合資合作，有的甚至提出建立獨資企業(yè)的要求。面對高速增長的中國汽車市場，面對強大外來勢力，比亞迪產(chǎn)品的競爭力是什么？比亞迪又能夠拿什么與它們競爭？
王傳福說：“我們在創(chuàng)業(yè)中感覺汽車產(chǎn)業(yè)與別的產(chǎn)業(yè)不一樣，我們帶著一顆充滿希望的雄心進入這個產(chǎn)業(yè)。從中國的玩具、家電以及摩托車、手機、IT產(chǎn)業(yè)等都可以看到，中國汽車不應(yīng)該是這個樣子。”
中國是一個制造大國，在家電、玩具產(chǎn)業(yè)等行業(yè)上有著巨大的優(yōu)勢，他們在國際市場上占據(jù)著很大的市場份額。他們是憑什么打入國際市場、走向世界的呢？憑的是高品質(zhì)、低價格。在汽車市場上，中國能否也做到這個程度呢？在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)，王傳福認(rèn)為能，他的戰(zhàn)略就是打造高性價比。他說：“在電池領(lǐng)域比亞迪僅用30%的成本優(yōu)勢就擊敗了索尼、三洋，汽車有40%的成本優(yōu)勢，我們沒有理由打不倒國外企業(yè)。”
王傳福之所以這么自信，是因為他有著強大的制勝法寶，就是比亞迪一貫的成本優(yōu)勢。與其他行業(yè)相比，汽車行業(yè)的利潤還是非常高的，成本只占很小一部分，是一個有著更大發(fā)揮空間的行業(yè)。王傳福說：
“一輛價值上百萬元的車，在我看來其實也就是一堆鋼鐵，成本是很小的一部分。除了關(guān)稅，其他大部分錢都是送給美國人、歐洲人、日本人度假用的。像別克那種轎車我們造出來賣11萬元都有錢賺，美國的工人一小時掙幾十美元，他們的別克車也就賣1.8萬美元，那你想，我們的價格空間該有多大？”
基于此，王傳福更有信心去面對大大小小的品牌，更相信自己能在這場較量中勝出。他說：“在所有的產(chǎn)品線里設(shè)定性價標(biāo)桿，我們會讓競爭對手翻不過去。怎樣讓他翻不過去？最后我們認(rèn)為一個企業(yè)的核心競爭力就是價格、品質(zhì)、效率。”
在低調(diào)與張揚間暢意游走
王傳福，像馬化騰、史玉柱這樣的本土企業(yè)家一樣，他們大多都是畢業(yè)于20世紀(jì)八九十年代，有著理工科教育背景，身兼工程師和企業(yè)家的雙重角色。但他們大多又沒有受過商學(xué)院的思維訓(xùn)練，卻具有天賦的商業(yè)直覺。
現(xiàn)在，登上了首富寶座的王傳福，身上唯一值錢的東西是塊阿迪達斯運動表，它可以準(zhǔn)確地告訴王傳福，比亞迪分散在全球的機構(gòu)是在白天還是夜晚。王傳福是汽車圈內(nèi)一個低調(diào)的人。對多數(shù)人而言，來自自我價值實現(xiàn)的滿足感遠遠高于“吃好、用好”的那點個人享受。這個來自安徽巢湖無為縣的農(nóng)家少年，最恐懼的就是“碌碌無為”。
在中國的企業(yè)界，作為自主品牌的后來者，王傳福沒有李書福的高調(diào)與張揚，也沒有尹同躍的行業(yè)話語權(quán)，但這個平時缺乏豪言壯語的掌門人，也曾經(jīng)令人瞠目結(jié)舌地高調(diào)放出了：“2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。”在不遵循常理、敢想敢做的王傳福眼里似乎一切都可顛覆，一切皆可改變。
然而，直到現(xiàn)在，這個看似“遠在天邊”的目標(biāo)還在震驚著汽車界，而他卻從未喊出我要做中國首富的口號。但這個平時低調(diào)的技術(shù)狂人，卻在埋頭潛心研究時，“一不小心”變成了中國內(nèi)地最有錢的人。
在中國企業(yè)界，擁有“汽車夢”的特立獨行者不少。比如語出驚人的吉利汽車總裁李書福，走到哪里都是全場的焦點；還有重慶力帆董事長尹明善，幽默詼諧，總是人未到笑聲先到。只有王傳福一貫沉默安穩(wěn)猶如“隱形人”，他個頭不高，走路飛快。和中國大多數(shù)的民營企業(yè)家一樣，王傳福喜歡加班到深夜。他甚至從未登頂過黃山，雖然黃山與他的家鄉(xiāng)近在咫尺。王傳福說：“以前沒去，是因為沒有錢，現(xiàn)在是因為沒有時間”。與旁人聊天的時候，王傳福更愿意談車。關(guān)于本人，他常這么概括自己：“我覺得自己身上還是有些冒險基因的。”
王傳福在公司里喜歡穿夾克衫，這種“工作服”讓他看上去和普通的工程師并無兩樣。他說這樣在車間里鉆來鉆去更方便，所以，比亞迪高層里最流行的服裝就是這種寬松的夾克衫。當(dāng)王傳福身穿夾克衫，手執(zhí)模具走進自己的辦公室時，他看起來更像是一位工程師。在王傳福的辦公室里，堆積的全是技術(shù)類的書籍。
多年來，包括王傳福在內(nèi)的所有高管和員工一起在大食堂排隊吃五塊錢一份的大鍋飯。王傳福從來不坐頭等艙，包括他在內(nèi)的所有公司高管和普通員工一樣，出差一律坐經(jīng)濟艙。
2009年，一位比亞迪高層參加巴黎汽車展，看見福特工作人員住在奢華的喬治五世酒店時，他感覺很“震驚”。為了節(jié)省成本，比亞迪高層在參加底特律汽車展時，甚至公司在郊區(qū)租了一套房子。而早在2008年，比亞迪的所有業(yè)務(wù)都已經(jīng)有了贏利。
2008年，王傳福的薪水是265萬美元。但他和妻子以及年幼的孩子一直住在比亞迪的宿舍里，那是深圳龍崗區(qū)葵涌鎮(zhèn)上一套兩室一廳的房子，這和公司里的其他工程師并無區(qū)別。王傳福明確表示：“我對財富沒有什么興趣。”比亞迪上市以后，他很干脆地把自己持有的15%股權(quán)，分發(fā)給公司里20多位管理人員和工程師們。不過，外表淡然冷靜的王傳福，骨子里卻是“好戰(zhàn)”的。在成為眾所周知的“電池大王”后，王傳福曾經(jīng)表示：“沒有對手，好無聊。”
當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時，王傳福一頭扎進手機電池行業(yè)。從鎳電池到鋰電池，比亞迪從容不迫地趕超，一度令索尼、三洋等行業(yè)巨頭感到恐懼。正當(dāng)人們?yōu)橥鮽鞲Ｔ陔姵匦袠I(yè)咄咄逼人的態(tài)勢驚嘆時，他鳥槍換炮，又一頭擠進競爭白熱化的汽車業(yè)。但是，在電池行業(yè)的輝煌并不能必然也代表王傳福在汽車行業(yè)也能一帆風(fēng)順、大獲全勝。
事實上，王傳福自己也承認(rèn)：“我對汽車一點兒不懂。”但在下定決心轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車領(lǐng)域之后，王傳福就決定從技術(shù)人手，做個真正的汽車技術(shù)高手。那段時間，王傳福唯一奢侈的嗜好就是擁有奔馳和雷克薩斯。但他喜歡動不動就拆了它們，看看里面的發(fā)動機是如何工作的。有一次，王傳福去美國，他的一個朋友開著豐田車來接他。為了看明白豐田車的座位，王傳福差一點拆了朋友的“豐田”。
在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有數(shù)千名汽車工程師，他們中90%都是大學(xué)一畢業(yè)就來到比亞迪，王傳福每年都讓這些年輕的工程師們學(xué)習(xí)拆車，他還要求他們拆完之后寫出詳盡的報告。開始一些年輕人不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車。王傳福知道了，立即用鑰匙把自己的奔馳車劃破，然后說：“現(xiàn)在，你們可以去拆我的車了。”
很快，王傳福通過自己獨特的鉆研方式發(fā)現(xiàn)：“汽車說穿了不過就是一堆鋼鐵。”汽車投入大、研發(fā)高的說法，其實是對手給后來者不斷營造的一種產(chǎn)業(yè)恐嚇。他說：“手機可比汽車難多了，汽車是一個做了100多年的低科技產(chǎn)業(yè)，手機里面的LPC、攝像頭、LCD、精密塑膠才是高科技。”
盡管許多人對王傳福造車持懷疑態(tài)度，但比亞迪推出的首款車型——比亞迪F3卻取得了不俗的市場表現(xiàn)，年銷售10萬輛，為比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打響了第一槍。隨后，比亞迪又相繼推出了F3R、F6等車型。2007年8月，在比亞迪F6下線儀式上王傳福語出驚人：“未來的天下是混合動力、電動車，而不是汽油車的。比亞迪計劃在2015年成為中國第一汽車生產(chǎn)企業(yè)，2025年計劃銷售突破1000萬輛，超越豐田成為全球第一。”
員工眼中的“神”
在比亞迪，或許許多新員工雖然從未見過王傳福，但他們知道自己的老板跟克林頓合過影、跟巴菲特互贈過禮物；老板有各種各樣的獎狀獎?wù)隆⒗习鍙膩頉]失敗過，他做什么都賺錢……在員工眼中，王傳福就是比亞迪，或者說，王傳福就是比亞迪的“神”。
但對于過往的經(jīng)歷，王傳福很少向部下提起，只有那些熟悉他的人才真切地知道，王傳福是非常努力、勤奮，而且家庭觀念很強，“這和他的經(jīng)歷密不可分”。王傳福的家就在離工廠不遠的亞迪新村，與公司其他高管的住宅面積一樣，是一個200多平方米的復(fù)式建筑。
亞迪新村是比亞迪自己投資興建的一個住宅小區(qū)，只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就有資格以很低的價格購買這里的住房。這里儼然就是一個小社會——學(xué)校、幼兒園、社康中心一應(yīng)倶全——“比亞迪擁有國企拋棄的一切東西。只有讓員工不斷跟比亞迪發(fā)生各種聯(lián)系，而不是僅限于上班時間，才能讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感。這種做法也是總裁倡導(dǎo)的‘家文化’的體現(xiàn)。”比亞迪汽車銷售公司副總經(jīng)理王建鈞說。
作為“家長”，王傳福并不愛財。2002年7月，比亞迪在香港上市，但王傳福的持股比例只有28%，而其他34位高管共獲得了22%的股份。穩(wěn)住高層，就等于穩(wěn)定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺一個一次性股權(quán)獎勵計劃，將比亞迪電子公司的9%股權(quán)以饋贈方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業(yè)務(wù)部門全職雇員，涉及約8600萬元。
當(dāng)然王傳福固然有家長慈愛的一面，但也有專治的一面。在比亞迪，王傳福有著毋庸置疑的權(quán)力。比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領(lǐng)導(dǎo)商議，不在乎其他股東提出質(zhì)疑，也不屑香港的基金經(jīng)理們說三道四。
2003年，所有人都不看好比亞迪造汽車，高管層也提出了強烈反對的聲音，但王傳福堅持購并秦川汽車。幾年下來，隨著比亞迪汽車的贏利，員工越來越信服這位“神”：“只要是王老板做的決策，錯不了。”
“老板有時候很‘霸道’。”接近王傳福的比亞迪高層說。每個季度王傳福都要對比亞迪28個事業(yè)部的總經(jīng)理進行“非常嚴(yán)肅的考核”——業(yè)績考核。業(yè)績好，過程就不會差；而即便是過程有些問題，只要結(jié)果好就可以了。王傳福的邏輯很簡單。
“老板一直強調(diào)簡單”，王傳福身邊的人說，很多外人都在問比亞迪成功的秘訣，其實沒有什么秘訣，“就是簡單，他經(jīng)常批評我們把簡單的事情復(fù)雜化了。這種‘簡單’的邏輯思維或許和老板技術(shù)出身的背景有關(guān)系。”
熱衷于技術(shù)的王傳福，隨著企業(yè)越來越大，也需要思考一些管理問題。在2008年8月12日的IT產(chǎn)業(yè)群第三次業(yè)務(wù)會議上，他決定設(shè)置“總裁工作日”——每年到各產(chǎn)品事業(yè)部辦公一天，視察事業(yè)部的生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)管理、工廠管理等情況。此時，比亞迪的員工已經(jīng)超過了13萬。
在企業(yè)的經(jīng)營上，王傳福認(rèn)為比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日本企業(yè)。“我們公司推崇的是造物先造人這么一個概念。全球品質(zhì)體系有兩類，一類是歐美的品質(zhì)體系，從上到下，ISO9001等等。日本是另外一個品質(zhì)體系，日本不強調(diào)大的體系流程，他強調(diào)人的管理，你所有的體系都要靠人這個節(jié)點來執(zhí)行。”
“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，王傳福的理解是，企業(yè)家對于技術(shù)人員（尤其是比亞迪眾多的工程師）要有耐心，不能今天投入，6個月就要收到利潤，這是做不到的。技術(shù)需要通過產(chǎn)品來表現(xiàn)，要給技術(shù)人員一定的時間和耐心。“因為技術(shù)人員有很多缺點，不會拍馬屁，經(jīng)常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做？但要是認(rèn)同你這個人和公司的理念，錢再少也跟你干。”
王傳福的管理理念是什么？他說比亞迪的管理是“按市場規(guī)律，達到無為而治。因為企業(yè)管理的極致就是員工自己管理自己，最終取消管理”。
但有人不太認(rèn)同這個理念。美國入索科爾是股神巴菲特入股比亞迪后新近加入比亞迪董事會的董事，在他看來，王傳福需要集中精力建立一個更強有力的管理團隊，以推動公司向前發(fā)展。“好消息是，他才43歲，”索科爾說，“壞消息是，他是整個組織和運轉(zhuǎn)的幕后靈魂。他需要更迅速地建立起一個管理團隊，我想他知道這些。”
企業(yè)家的責(zé)任感
社會中的企業(yè)應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，比如說資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。企業(yè)的社會責(zé)任分為公共責(zé)任、道德行為、公益支持三大類，前兩類是企業(yè)必須和應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。道德責(zé)任和公益支持是以自愿為原則的、是義務(wù)的，但作為一家大企業(yè)，履行社會責(zé)任無疑是一種雙贏行為，企業(yè)和社會都是受益者。
王傳福認(rèn)為：比亞迪作為一家中國企業(yè)，必須要對社會承擔(dān)一種責(zé)任，日本競爭對手還在流血，但是我們的就業(yè)解決了，我們的稅收解決了。我把企業(yè)做好了就能增加一定的就業(yè)機會，為國家減輕一些壓力。我的想法其實就是回報社會、創(chuàng)造財富。過去的9年，比亞迪在成長期血腥味可能比較濃，但那是做大做強的必然。以后我們會多考慮如何為政府增加稅收和解決就業(yè)問題。之所以做電動汽車也是從環(huán)保主義出發(fā)，好好利用能源。
企業(yè)的公共責(zé)任和道德行為是指法定的必須承擔(dān)的責(zé)任，其特點是具有法定性和強制性，因而企業(yè)是否真正履行這種責(zé)任，直接涉及法律問題，所以它屬于法制性責(zé)任。一般來說，企業(yè)的公共責(zé)任和道德行為包括三大內(nèi)容：
1.為政府提供稅收
這是企業(yè)重要的社會責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該勇于承擔(dān)這個社會責(zé)任，要堅決按照法律規(guī)定為政府繳稅。企業(yè)可以合理合法地避稅，但絕不能偷逃稅收，因為前者是企業(yè)的合法權(quán)益，而后者則是企業(yè)不承擔(dān)社會責(zé)任的不法行為。所有企業(yè)都應(yīng)該充分認(rèn)識到，納稅是自己應(yīng)該履行的法定的社會責(zé)任。
2.為社會提供就業(yè)機會
這也是企業(yè)極為重要的社會責(zé)任。不過，這種就業(yè)機會是指合乎法規(guī)的就業(yè)機會。例如，在生產(chǎn)條件和勞動條件等方面是合乎法律規(guī)定的，不能是有害于就業(yè)者健康甚至摧殘就業(yè)者生命的就業(yè)機會；又如，就業(yè)機會必須體現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利對稱的原則，就業(yè)者應(yīng)該在就業(yè)機會中獲得自己應(yīng)有的勞動收入和社會保障，而不是克扣勞動者的應(yīng)有收入和無視就業(yè)者社會保障的就業(yè)機會。總之，就業(yè)機會應(yīng)該是符合法規(guī)要求的。
比亞迪的人工加技術(shù)的生產(chǎn)方式為社會創(chuàng)造了眾多就業(yè)機會，包括高、中級工程師，技術(shù)人員，普通工人，服務(wù)人員等。
2003年收購秦川汽車前后，王傳福曾多次到陜西與當(dāng)?shù)卣忧ⅰτ谑欠駮驗楦闹茝亩斐晒と讼聧彽膯栴}，秦川汽車的領(lǐng)導(dǎo)在來到比亞迪考察之后，終于能夠放心簽署收購協(xié)議，至少比亞迪的辦事方法不會讓工人下崗，解決了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題。
2007年，比亞迪在深圳坪山工業(yè)園建成可容納6萬人，產(chǎn)能達20萬輛的整車制造基地；在惠州投資40億元發(fā)展IT業(yè)和汽車零部件生產(chǎn)；上海的汽車研發(fā)部門遷回深圳，在坪山建設(shè)有7000名汽車研發(fā)人員的技術(shù)中心一六角大樓；西安比亞迪汽車的產(chǎn)能將擴大至20萬輛。一切就緒后，整個比亞迪股份擁有16萬名員工，橫跨IT業(yè)及電子零部件和汽車產(chǎn)業(yè)。
在王傳福看來，名譽和財富對于他而言已經(jīng)毫無意義了。相應(yīng)地，隨著個人財富和公司財富的增加，給王傳福帶來更多的是責(zé)任和壓力的增長。他現(xiàn)在要對近3萬名員工的生活負(fù)責(zé)，負(fù)有重大的社會責(zé)任。公司從1998年開始成立了內(nèi)部員工醫(yī)療基金，為員工的生命和健康提供了一份保障。
3.為市場提供產(chǎn)品或服務(wù)
企業(yè)的這個社會責(zé)任關(guān)乎人們的生命和健康，關(guān)乎整個社會的生活質(zhì)量和經(jīng)濟生活的正常運轉(zhuǎn)，因而企業(yè)的這個社會責(zé)任，要求它必須保質(zhì)保量地為市場提供優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，絕對不能搞偽劣產(chǎn)品和虛假服務(wù)。否則，就是缺少基本的道德行為，就是根本沒有履行自己的社會責(zé)任。那些為市場提供劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，實際上是在踐踏自己應(yīng)有的社會責(zé)任，是違法行為。
比亞迪的產(chǎn)品質(zhì)量是十分有保證的，電池產(chǎn)品的質(zhì)量不用多說，得到大客戶的訂單就是最有力的證明。王傳福做汽車，更是抱著強烈的社會責(zé)任感，因為汽車產(chǎn)品關(guān)乎人命。
比亞迪在2003年開始策劃F3汽車，這個車的設(shè)計是非常經(jīng)典的設(shè)計，它已經(jīng)是第9代了，所有的遺憾都已經(jīng)改掉了。我們進行了碰撞實驗、幾十萬公里的實驗，都非常好。
就外部關(guān)系而言，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費者等相關(guān)社會組織及個人負(fù)有特定的社會責(zé)任。
具體來說，對于股東，企業(yè)要承擔(dān)的社會責(zé)任是保護股東及其他出資入的投資，并使其得到合理的收益。
每一年，比亞迪的財務(wù)報表都呈現(xiàn)令人驚喜的增長。正確的決策，盡心盡力的管理，是王傳福對比亞迪股民最大的負(fù)責(zé)。
“我們面對的是近3萬名員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對我們來說是一種責(zé)任。他們之所以買你的股票是希望你的增長能給他們帶來利益，因此我們有增長的義務(wù)，我們有義務(wù)把這個企業(yè)變成每年增長的企業(yè)。”王傳福如是說。
從電池行業(yè)進人自己并不熟悉的、全新的汽車行業(yè)，這個決策的目的是為了比亞迪的前途，但這本身也是一個極大的挑戰(zhàn)。因為有了這種挑戰(zhàn)，也因為背負(fù)的社會責(zé)任，作為公司帶頭人的王傳福要求公司所有員工在加強學(xué)習(xí)、迎接挑戰(zhàn)的同時，更要身體力行帶領(lǐng)大家打造一支實現(xiàn)夢想的團隊。
對于新聞媒介，企業(yè)的責(zé)任是保證提供信息的準(zhǔn)確、及時，維護新聞傳播的真實性、客觀性和時效性，并自覺接受社會監(jiān)督。
人們可以看到王傳福每一次接受采訪時都以認(rèn)真的態(tài)度對待。令人期待的鐵電池研發(fā)成功，王傳福并沒有立即公告天下，他還要確認(rèn)、檢測，等到瓜熟蒂落的時候，才公諸世人：
“我們到今天才發(fā)布這個消息，平時我們沒有說，因為我們是非常低調(diào)的企業(yè)，我們一定要做好以后再發(fā)布。”
此外，在社區(qū)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過積極參與本社區(qū)的公益活動，提供更多的就業(yè)機會和保持環(huán)境清潔，為社區(qū)居民提供更好的生活場所。
據(jù)王傳福介紹，比亞迪決定將全額出資4000多萬元創(chuàng)辦一所比亞迪兒童福利院。出資項目包括兒童福利院建設(shè)用地費用、福利院主體工程建設(shè)費用、福利院裝修費用及配置福利院兒童生活設(shè)施、醫(yī)療康復(fù)設(shè)備、教學(xué)設(shè)施設(shè)備的費用等。公司計劃在每一年度，先由公司按比亞迪福利院的孤殘兒童人數(shù)，以深圳市兒童福利院的兒童月生活費用為標(biāo)準(zhǔn)捐贈給龍崗區(qū)慈善會，同時指定該項捐款作為比亞迪兒童福利院的慈善款項。
比亞迪創(chuàng)辦兒童福利院就是一個致力于培育救助孤、殘、棄的特殊兒童的非營利性機構(gòu)，對孤、殘、棄兒童進行養(yǎng)護、康復(fù)、教育，為他們創(chuàng)造一個良好的生活與發(fā)展環(huán)境。提供給他們衣、食、住、行、醫(yī)、學(xué)等方面的基本服務(wù)，讓更多的孩子得到社會大家庭的關(guān)注和愛護，能夠順利地融人社會。
比亞迪兒童福利院的建設(shè)充分表現(xiàn)了公司對社會公益事業(yè)的態(tài)度和決心，體現(xiàn)了令人尊敬的企業(yè)文化和企業(yè)精神，展現(xiàn)了王傳福的高尚品格和人格魅力。
企業(yè)對政府的社會責(zé)任是認(rèn)真遵守政府的有關(guān)法令和政策規(guī)定，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)或管理，自覺履行作為公民應(yīng)承擔(dān)的各項義務(wù)。
比亞迪獲得1997年廣東省技術(shù)監(jiān)督局、廣東省工商業(yè)聯(lián)合會頒發(fā)的“廣東省民營企業(yè)質(zhì)量工作先進單位”獎；1998年獲深圳海關(guān)頒發(fā)的“1997年度海關(guān)‘信得過企業(yè)’”；2004年，比亞迪生產(chǎn)的BYD牌鋰離子充電電池被國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局評為中國名牌產(chǎn)品；2005年，國家知識產(chǎn)權(quán)局和中央電視臺聯(lián)合將《CCTV2005創(chuàng)新盛典》“自主創(chuàng)新獎”頒發(fā)給比亞迪；2006年，信息產(chǎn)業(yè)部評選比亞迪為（第20屆）中國電子信息百強企業(yè)（第31位）。這一系列榮譽稱號的獲得，足以說明比亞迪認(rèn)真遵守政府的有關(guān)法令和政策規(guī)定。
就消費者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把滿足消費者需求作為責(zé)無旁貸的義務(wù)，尊重和維護消費者的合法權(quán)益，同時擔(dān)負(fù)起教育和引導(dǎo)消費者的職責(zé)。
比亞迪從進入汽車行業(yè)開始，對汽車售后服務(wù)進行了大投入，設(shè)立了“51022式的24小時求助保障體系”（“5”指比亞迪全球呼叫中心接到客戶求助電話后，5分鐘之內(nèi)必須反饋給服務(wù)店；“10”指的是在10分鐘之內(nèi)詢問服務(wù)店是否和用戶取得了聯(lián)系，是否確認(rèn)了問題，是否需要現(xiàn)場救助；“2”指2小時內(nèi)打電話給服務(wù)店或者車主，詢問救援人員是否到達了現(xiàn)場；第二個“2”指2天之內(nèi)回訪用戶，調(diào)查其對救助服務(wù)的滿意度），增設(shè)維修部，以實實在在的行動來打造比亞迪汽車品牌。