第6章 早期硅谷企業(yè)的管理傳統(tǒng)：惠普之道

二戰(zhàn)時(shí)期的休利特和帕卡德

二戰(zhàn)期間，休利特參加了美國(guó)陸軍。他大部分時(shí)間在華盛頓的信號(hào)兵總長(zhǎng)辦公室工作，負(fù)責(zé)向軍隊(duì)介紹新工業(yè)品，對(duì)休利特來說，這太簡(jiǎn)單了。直到二戰(zhàn)快結(jié)束時(shí)，休利特才有機(jī)會(huì)做有趣的工作。他轉(zhuǎn)到了沃頓將軍（General Walton）手下。沃頓將軍負(fù)責(zé)一個(gè)通信兵團(tuán)的特別參謀部，這是一項(xiàng)秘密工作。休利特后來說，他們的任務(wù)是“在日本摧毀技術(shù)證據(jù)之前潛入日本，了解他們?cè)谧瞿男┓矫娴募夹g(shù)研究，其實(shí)就是要搞明白他們?cè)谠訌椃矫娴难芯俊薄?/p>

這是一段難忘的經(jīng)歷。他采訪過一位名叫八木秀次的日本科學(xué)家。八木曾是日本國(guó)內(nèi)研究和開發(fā)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，即日本的萬尼瓦爾·布什。八木當(dāng)時(shí)非常灰心喪氣，因?yàn)檐婈?duì)不讓他做任何研究，只把他當(dāng)作實(shí)現(xiàn)國(guó)家政治的工具。八木的經(jīng)歷和他對(duì)前雇主的攻擊，讓休利特懂得了心存不滿的員工對(duì)公司是極大的威脅。

休利特去過美軍占領(lǐng)的日本，并強(qiáng)烈地被日本自負(fù)的戰(zhàn)爭(zhēng)技術(shù)所震撼。休利特說：“在我的心中那簡(jiǎn)直是未開化人類的做法。陸海軍之間沒有合作，這讓我感到震驚。他們有一種敵我識(shí)別器，通過雷達(dá)分辨是敵機(jī)還是友機(jī)。但海軍的識(shí)別器竟不能和陸軍的識(shí)別器協(xié)調(diào)一致，陸軍戰(zhàn)機(jī)靠近軍艦時(shí)會(huì)被海軍擊落。對(duì)國(guó)家來講，那樣的錯(cuò)誤是致命的。”

日軍的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)互相排斥所產(chǎn)生的致命后果，在休利特腦海中長(zhǎng)期揮之不去。因此，惠普在后來的歲月中，一直致力于制定電子業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以保證技術(shù)超前的公司在競(jìng)爭(zhēng)中不脫離行業(yè)軌道，不會(huì)因產(chǎn)品性能不兼容而破壞用戶體驗(yàn)。

1945年12月，陸軍中校休利特退役。回到了帕洛阿爾托家中，迎接他的有妻子弗洛拉和一雙兒女。他仍是蒸蒸日上的惠普公司合伙人，但他不知道該如何重新開始。

二戰(zhàn)期間，年輕的帕卡德壓力重重：國(guó)防合同如雪片般飛來，惠普不堪重負(fù)，帕卡德使出渾身解數(shù)努力完成供貨。休利特一離開公司，帕卡德就知道了為戰(zhàn)爭(zhēng)做貢獻(xiàn)的最佳方式——全力以赴地完成國(guó)防訂單，保證按時(shí)供貨。

1942年，在惠普最艱難的時(shí)期，帕卡德寸步不離公司，晚上睡在辦公室。他擔(dān)心不能如期完成訂單，會(huì)讓自己失望、讓休利特失望、讓員工失望、讓國(guó)家失望。惠普的構(gòu)想是他和休利特、波特、奧利弗一起在特曼的無線電實(shí)驗(yàn)室外規(guī)劃出來的。當(dāng)時(shí)，波特供職于海軍艦船局，奧利弗就職于貝爾實(shí)驗(yàn)室。現(xiàn)在，只有帕卡德一個(gè)人打理公司。帕卡德無法獨(dú)立承擔(dān)如此繁重的公司業(yè)務(wù)，這時(shí)諾埃爾·埃爾德雷德（Noel Eldred）成了他的得力幫手。埃爾德雷德不能替代休利特，但他是帕卡德最得力的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。最初，他擔(dān)任惠普的總工程師；后來，生產(chǎn)規(guī)模大了，他負(fù)責(zé)惠普的生產(chǎn)；戰(zhàn)后，惠普的國(guó)防訂單少了，轉(zhuǎn)而開發(fā)工業(yè)和民用產(chǎn)品時(shí)，他負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)。

二戰(zhàn)時(shí)期，帕卡德被工作壓得喘不過氣來，他在沒有熟練工人卻還要每天應(yīng)付大量緊急出貨的情況下，努力堅(jiān)持自己的做人原則。他堅(jiān)持做到了自己的收入不高于休利特的軍餉，一美分都不肯多拿。這是帕卡德對(duì)國(guó)家、對(duì)合伙人的態(tài)度：絕不乘人之危，謀取私利。

這段時(shí)間里，帕卡德在業(yè)務(wù)年增長(zhǎng)五倍的情況下，仍在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。戰(zhàn)時(shí)惠普的業(yè)務(wù)，很多來自美國(guó)海軍研究實(shí)驗(yàn)室。惠普從海軍研究實(shí)驗(yàn)室接到的最大項(xiàng)目，代號(hào)為“美洲豹”。這是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)：研制一種電子對(duì)抗設(shè)備，讓船只在敵方雷達(dá)測(cè)試儀上的顯示錯(cuò)位。惠普設(shè)計(jì)相關(guān)零件不成問題。他們的難題是天線及控制天線的馬達(dá)。

“美洲豹”是惠普二戰(zhàn)期間的最重要的項(xiàng)目。它是現(xiàn)代通信誕生之前，公司的第一個(gè)微波業(yè)務(wù)。在之后的1/4世紀(jì)中，惠普一直是制造微波信號(hào)發(fā)生器的佼佼者。通過“美洲豹”，惠普找到了戰(zhàn)后的業(yè)務(wù)方向，保證了惠普未來的生存。帕卡德在最不適合冒險(xiǎn)的時(shí)候勇敢承擔(dān)了挑戰(zhàn)——終于得到了豐厚的回報(bào)。

惠普公司成立六年了，收入超過了100萬美元，員工超過200名，修建了新總部，雷德伍德大廈。從休利特的音頻振蕩器起，他們有了一個(gè)產(chǎn)品系列：示波器、微波信號(hào)發(fā)生器、音頻信號(hào)發(fā)生器、波形分析儀和失真分析儀。惠普關(guān)系網(wǎng)遍布政府和商界，惠普的高品質(zhì)使其榮獲1945年陸軍——海軍“E”（Excellent）獎(jiǎng)，當(dāng)年加州僅有三家公司獲獎(jiǎng)。

惠普的管理模式：惠普之道

惠普與傳統(tǒng)公司不同：它的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)不可摧、適應(yīng)性強(qiáng)；員工技藝精湛、忠于公司。帕卡德發(fā)現(xiàn)惠普的巨大的無形資產(chǎn)對(duì)未來的發(fā)展至關(guān)重要。惠普的創(chuàng)新和品質(zhì)有良好的聲譽(yù)，惠普按時(shí)完成訂單的能力同樣享譽(yù)業(yè)界。因其坦誠(chéng)的公關(guān)，惠普有了良好的口碑，帕卡德和休利特也很快成為行業(yè)領(lǐng)袖和代表。

惠普的輝煌是從二戰(zhàn)后開始的。戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蕭條是暫時(shí)的，戰(zhàn)時(shí)軍隊(duì)的技術(shù)進(jìn)步在轉(zhuǎn)向民用時(shí)產(chǎn)生了巨大的商機(jī)，其中以電子產(chǎn)品為最。戰(zhàn)后，電子產(chǎn)品消費(fèi)者大增。公司要在競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者，必須吸引優(yōu)秀的市場(chǎng)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的專才。二戰(zhàn)時(shí)，惠普積累了處理大量合同的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也形成了開放的工作格局。二戰(zhàn)后，休利特回到公司，認(rèn)真地執(zhí)行了這項(xiàng)管理方式，這種被稱為“走動(dòng)式管理”的管理方式融入了惠普的企業(yè)文化。

1947年8月18日，惠普股份有限公司成立。面對(duì)惠普的崛起，曾經(jīng)給他們無私幫助的特曼非常高興，他對(duì)后來硅谷的創(chuàng)業(yè)者說：“有惠普在前面，你們將會(huì)是第二個(gè)、第三個(gè)惠普。”20世紀(jì)70年代后期，休利特和帕卡德聯(lián)名向斯坦福捐贈(zèng)了一座現(xiàn)代化的“特曼大樓”，以紀(jì)念他們的恩師。

1957年，惠普上市，兩位創(chuàng)辦人很快躋身美國(guó)前百名富翁行列。帕卡德一度成為全美最富有的三人之一。直到20世紀(jì)90年代，惠普仍是美國(guó)電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。除了那些業(yè)績(jī)驚人的數(shù)字報(bào)表外，他們的經(jīng)營(yíng)理念，也成了二戰(zhàn)后的一種新模式。

1959年，當(dāng)惠普日益發(fā)展時(shí)，帕卡德敏銳地注意到公司員工的熱情不高，但此時(shí)惠普的股票正節(jié)節(jié)攀升。經(jīng)過調(diào)查后，帕卡德知道了，只有讓公司職員持有股票，才能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。帕卡德開創(chuàng)了后來風(fēng)靡美國(guó)的員工持股計(jì)劃，員工成了公司的主人，公司的面貌一新。帕卡德再次成了名人。

此時(shí)的惠普進(jìn)入了高速擴(kuò)張時(shí)期。在休利特和帕卡德的運(yùn)籌下，惠普?qǐng)?jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)用一系列收購行動(dòng)，把公司的觸角伸向了電子儀器設(shè)備的各個(gè)領(lǐng)域，從打印機(jī)、繪圖儀、醫(yī)療設(shè)備到分析儀器，1989年，工作站計(jì)算機(jī)的早期霸主阿波羅計(jì)算機(jī)公司也被惠普買下。惠普最先研制出了科學(xué)計(jì)算器。

1957年，帕卡德稱他的管理模式為“惠普之道”：客戶第一，重視個(gè)人，爭(zhēng)取利潤(rùn)。惠普認(rèn)為，每個(gè)員工都很重要，公司必須尊重每個(gè)員工的價(jià)值。惠普創(chuàng)下先例，采用隔間式的辦公方式，體現(xiàn)員工一律平等的精神。公司的每個(gè)部門有自己的銷售、研發(fā)和生產(chǎn)人員，各自完成自己的利潤(rùn)指標(biāo)。惠普是硅谷第一家銷售額超過10億美元的公司，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里保持著硅谷收入最高的地位。在休利特和帕卡德執(zhí)掌公司時(shí)期，公司從未有過丑聞，也沒有大規(guī)模裁員，甚至沒有經(jīng)歷過不景氣。

在硅谷，因高科技公司特有的高利潤(rùn)和高風(fēng)險(xiǎn)，一種新產(chǎn)品的滯銷，會(huì)使一家大公司倒閉，公司間爾虞我詐，相互挖墻腳的事常有發(fā)生。但帕卡德采取了完全不同的管理方式，包括向員工提供盡可能周全的福利計(jì)劃，充分信任員工。帕卡德意識(shí)到，一個(gè)企業(yè)最重要的，不是技術(shù)，而是人才，雇員的工作質(zhì)量對(duì)公司信譽(yù)有直接影響。因此，惠普給了員工近乎完美的工作保障。20世紀(jì)50年代后，惠普再也沒有解雇過員工。1974年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)高潮時(shí)，硅谷人人自危，而惠普一切照常，和其他的公司形成了鮮明對(duì)比。

惠普曾流傳著這樣的笑話：想要被公司解雇，唯一的辦法是殺死自己的老板。惠普管理的本質(zhì)是：相信、尊重個(gè)人，尊重員工；追求最高成就，追求最好；做事正直，不欺騙用戶，不欺騙員工，不做不道德的事；公司成功靠的是大家的力量，不是靠某個(gè)個(gè)人來完成的；相信不斷地創(chuàng)新，做事要有靈活性。

休利特于1964～1977年任惠普總裁，1968～1978年任公司CEO。1978年后，休利特繼續(xù)擔(dān)任公司執(zhí)行委員會(huì)主席至1983年，之后一直任職于公司董事會(huì)，1987年退休。

休利特一直致力于促進(jìn)電子工業(yè)組織的發(fā)展，1954年，他任無線電工程師學(xué)會(huì)，即現(xiàn)在的電氣電子工程師學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)。

中學(xué)時(shí)期的史蒂夫·喬布斯，曾為了制作計(jì)頻器給休利特打電話索要一個(gè)元件。休利特被喬布斯的進(jìn)取心打動(dòng)，為他提供了一份暑期工作。喬布斯一生都對(duì)惠普懷著欽佩之心，他認(rèn)為惠普、迪士尼與英特爾是傳世的公司，這些公司的存在不僅僅是為了賺錢（To the last, not just to make money）。

帕卡德于1958年任斯坦福大學(xué)董事長(zhǎng)；1964～1968年及1972～1993年任惠普董事長(zhǎng)；1969～1971年任美國(guó)國(guó)防部副部長(zhǎng)；1993年從董事會(huì)主席的職位上退休，擔(dān)任名譽(yù)主席。

1995年，帕卡德把自己在惠普的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為一本管理學(xué)名著《惠普之道》。

1996年3月26日，帕卡德病逝，盡管肉身已逝，但他留下的精神財(cái)富一直是硅谷的核心。正是這種精神，使惠普、使硅谷的事業(yè)和故事一直向前，永無止境。

休利特一生獲得的榮譽(yù)無數(shù)，2011年榮登企業(yè)家星光大道（Entrepreneur Walk of Fame）。

2001年1月12日，休利特因心力衰竭在加州帕洛阿爾托逝世，葬于洛思加圖斯陵園（Los Gatos Memorial Park）。