第6章 早期硅谷企業的管理傳統：惠普之道

二戰時期的休利特和帕卡德

二戰期間，休利特參加了美國陸軍。他大部分時間在華盛頓的信號兵總長辦公室工作，負責向軍隊介紹新工業品，對休利特來說，這太簡單了。直到二戰快結束時，休利特才有機會做有趣的工作。他轉到了沃頓將軍（General Walton）手下。沃頓將軍負責一個通信兵團的特別參謀部，這是一項秘密工作。休利特后來說，他們的任務是“在日本摧毀技術證據之前潛入日本，了解他們在做哪些方面的技術研究，其實就是要搞明白他們在原子彈方面的研究”。

這是一段難忘的經歷。他采訪過一位名叫八木秀次的日本科學家。八木曾是日本國內研究和開發項目的總負責人，即日本的萬尼瓦爾·布什。八木當時非常灰心喪氣，因為軍隊不讓他做任何研究，只把他當作實現國家政治的工具。八木的經歷和他對前雇主的攻擊，讓休利特懂得了心存不滿的員工對公司是極大的威脅。

休利特去過美軍占領的日本，并強烈地被日本自負的戰爭技術所震撼。休利特說：“在我的心中那簡直是未開化人類的做法。陸海軍之間沒有合作，這讓我感到震驚。他們有一種敵我識別器，通過雷達分辨是敵機還是友機。但海軍的識別器竟不能和陸軍的識別器協調一致，陸軍戰機靠近軍艦時會被海軍擊落。對國家來講，那樣的錯誤是致命的。”

日軍的技術標準互相排斥所產生的致命后果，在休利特腦海中長期揮之不去。因此，惠普在后來的歲月中，一直致力于制定電子業的技術標準，以保證技術超前的公司在競爭中不脫離行業軌道，不會因產品性能不兼容而破壞用戶體驗。

1945年12月，陸軍中校休利特退役。回到了帕洛阿爾托家中，迎接他的有妻子弗洛拉和一雙兒女。他仍是蒸蒸日上的惠普公司合伙人，但他不知道該如何重新開始。

二戰期間，年輕的帕卡德壓力重重：國防合同如雪片般飛來，惠普不堪重負，帕卡德使出渾身解數努力完成供貨。休利特一離開公司，帕卡德就知道了為戰爭做貢獻的最佳方式——全力以赴地完成國防訂單，保證按時供貨。

1942年，在惠普最艱難的時期，帕卡德寸步不離公司，晚上睡在辦公室。他擔心不能如期完成訂單，會讓自己失望、讓休利特失望、讓員工失望、讓國家失望。惠普的構想是他和休利特、波特、奧利弗一起在特曼的無線電實驗室外規劃出來的。當時，波特供職于海軍艦船局，奧利弗就職于貝爾實驗室。現在，只有帕卡德一個人打理公司。帕卡德無法獨立承擔如此繁重的公司業務，這時諾埃爾·埃爾德雷德（Noel Eldred）成了他的得力幫手。埃爾德雷德不能替代休利特，但他是帕卡德最得力的運營經理。最初，他擔任惠普的總工程師；后來，生產規模大了，他負責惠普的生產；戰后，惠普的國防訂單少了，轉而開發工業和民用產品時，他負責新產品的市場開發。

二戰時期，帕卡德被工作壓得喘不過氣來，他在沒有熟練工人卻還要每天應付大量緊急出貨的情況下，努力堅持自己的做人原則。他堅持做到了自己的收入不高于休利特的軍餉，一美分都不肯多拿。這是帕卡德對國家、對合伙人的態度：絕不乘人之危，謀取私利。

這段時間里，帕卡德在業務年增長五倍的情況下，仍在開發新產品、新市場。戰時惠普的業務，很多來自美國海軍研究實驗室。惠普從海軍研究實驗室接到的最大項目，代號為“美洲豹”。這是一項復雜的技術：研制一種電子對抗設備，讓船只在敵方雷達測試儀上的顯示錯位。惠普設計相關零件不成問題。他們的難題是天線及控制天線的馬達。

“美洲豹”是惠普二戰期間的最重要的項目。它是現代通信誕生之前，公司的第一個微波業務。在之后的1/4世紀中，惠普一直是制造微波信號發生器的佼佼者。通過“美洲豹”，惠普找到了戰后的業務方向，保證了惠普未來的生存。帕卡德在最不適合冒險的時候勇敢承擔了挑戰——終于得到了豐厚的回報。

惠普公司成立六年了，收入超過了100萬美元，員工超過200名，修建了新總部，雷德伍德大廈。從休利特的音頻振蕩器起，他們有了一個產品系列：示波器、微波信號發生器、音頻信號發生器、波形分析儀和失真分析儀。惠普關系網遍布政府和商界，惠普的高品質使其榮獲1945年陸軍——海軍“E”（Excellent）獎，當年加州僅有三家公司獲獎。

惠普的管理模式：惠普之道

惠普與傳統公司不同：它的管理團隊堅不可摧、適應性強；員工技藝精湛、忠于公司。帕卡德發現惠普的巨大的無形資產對未來的發展至關重要。惠普的創新和品質有良好的聲譽，惠普按時完成訂單的能力同樣享譽業界。因其坦誠的公關，惠普有了良好的口碑，帕卡德和休利特也很快成為行業領袖和代表。

惠普的輝煌是從二戰后開始的。戰后經濟蕭條是暫時的，戰時軍隊的技術進步在轉向民用時產生了巨大的商機，其中以電子產品為最。戰后，電子產品消費者大增。公司要在競爭中成為強者，必須吸引優秀的市場、產品和生產方面的專才。二戰時，惠普積累了處理大量合同的經驗，同時也形成了開放的工作格局。二戰后，休利特回到公司，認真地執行了這項管理方式，這種被稱為“走動式管理”的管理方式融入了惠普的企業文化。

1947年8月18日，惠普股份有限公司成立。面對惠普的崛起，曾經給他們無私幫助的特曼非常高興，他對后來硅谷的創業者說：“有惠普在前面，你們將會是第二個、第三個惠普。”20世紀70年代后期，休利特和帕卡德聯名向斯坦福捐贈了一座現代化的“特曼大樓”，以紀念他們的恩師。

1957年，惠普上市，兩位創辦人很快躋身美國前百名富翁行列。帕卡德一度成為全美最富有的三人之一。直到20世紀90年代，惠普仍是美國電子行業的領導者。除了那些業績驚人的數字報表外，他們的經營理念，也成了二戰后的一種新模式。

1959年，當惠普日益發展時，帕卡德敏銳地注意到公司員工的熱情不高，但此時惠普的股票正節節攀升。經過調查后，帕卡德知道了，只有讓公司職員持有股票，才能充分調動他們的積極性。帕卡德開創了后來風靡美國的員工持股計劃，員工成了公司的主人，公司的面貌一新。帕卡德再次成了名人。

此時的惠普進入了高速擴張時期。在休利特和帕卡德的運籌下，惠普堅持技術創新，開發新產品，同時用一系列收購行動，把公司的觸角伸向了電子儀器設備的各個領域，從打印機、繪圖儀、醫療設備到分析儀器，1989年，工作站計算機的早期霸主阿波羅計算機公司也被惠普買下。惠普最先研制出了科學計算器。

1957年，帕卡德稱他的管理模式為“惠普之道”：客戶第一，重視個人，爭取利潤。惠普認為，每個員工都很重要，公司必須尊重每個員工的價值。惠普創下先例，采用隔間式的辦公方式，體現員工一律平等的精神。公司的每個部門有自己的銷售、研發和生產人員，各自完成自己的利潤指標。惠普是硅谷第一家銷售額超過10億美元的公司，在相當長的時間里保持著硅谷收入最高的地位。在休利特和帕卡德執掌公司時期，公司從未有過丑聞，也沒有大規模裁員，甚至沒有經歷過不景氣。

在硅谷，因高科技公司特有的高利潤和高風險，一種新產品的滯銷，會使一家大公司倒閉，公司間爾虞我詐，相互挖墻腳的事常有發生。但帕卡德采取了完全不同的管理方式，包括向員工提供盡可能周全的福利計劃，充分信任員工。帕卡德意識到，一個企業最重要的，不是技術，而是人才，雇員的工作質量對公司信譽有直接影響。因此，惠普給了員工近乎完美的工作保障。20世紀50年代后，惠普再也沒有解雇過員工。1974年美國經濟危機高潮時，硅谷人人自危，而惠普一切照常，和其他的公司形成了鮮明對比。

惠普曾流傳著這樣的笑話：想要被公司解雇，唯一的辦法是殺死自己的老板。惠普管理的本質是：相信、尊重個人，尊重員工；追求最高成就，追求最好；做事正直，不欺騙用戶，不欺騙員工，不做不道德的事；公司成功靠的是大家的力量，不是靠某個個人來完成的；相信不斷地創新，做事要有靈活性。

休利特于1964～1977年任惠普總裁，1968～1978年任公司CEO。1978年后，休利特繼續擔任公司執行委員會主席至1983年，之后一直任職于公司董事會，1987年退休。

休利特一直致力于促進電子工業組織的發展，1954年，他任無線電工程師學會，即現在的電氣電子工程師學會會長。

中學時期的史蒂夫·喬布斯，曾為了制作計頻器給休利特打電話索要一個元件。休利特被喬布斯的進取心打動，為他提供了一份暑期工作。喬布斯一生都對惠普懷著欽佩之心，他認為惠普、迪士尼與英特爾是傳世的公司，這些公司的存在不僅僅是為了賺錢（To the last, not just to make money）。

帕卡德于1958年任斯坦福大學董事長；1964～1968年及1972～1993年任惠普董事長；1969～1971年任美國國防部副部長；1993年從董事會主席的職位上退休，擔任名譽主席。

1995年，帕卡德把自己在惠普的管理經驗總結為一本管理學名著《惠普之道》。

1996年3月26日，帕卡德病逝，盡管肉身已逝，但他留下的精神財富一直是硅谷的核心。正是這種精神，使惠普、使硅谷的事業和故事一直向前，永無止境。

休利特一生獲得的榮譽無數，2011年榮登企業家星光大道（Entrepreneur Walk of Fame）。

2001年1月12日，休利特因心力衰竭在加州帕洛阿爾托逝世，葬于洛思加圖斯陵園（Los Gatos Memorial Park）。