前言

我的職場生涯——自2002年進入用友以來，每日忙于人力資源與信息化的咨詢服務工作，參與各類大型企業的人力信息化項目，驀然回首，時間如白駒過隙，15年過去了！這些年我有兩個角色，一是充當人力資源總監的“粉絲”，為人力資源總監提供咨詢服務；二是作為用友公司的業務負責人，做非人力資源的人才管理運營工作。

記得2007年從南方調往北京時，我手里拿著一家大型企業的投訴函，還沒有到用友集團總部報到，就直接去了客戶項目組的現場。當時我們正在為該企業的人力資源變革與信息化項目提供咨詢服務，項目成本一期過千萬元，但客戶不滿意，所以領導調我去處理。上個月，距離那個項目剛好過去10年了，我再去拜訪這個客戶時，他很高興，因為我們一直在合作，每年合作的總金額超過1億元。他說現在已經到了數據化決策的時代，人力資源管理平臺沒有落后于這個時代，企業的人才競爭力和效率在穩步上升，并完成了從傳統企業向現代企業的轉變。

一直到2016年，我還在為很多客戶解決與上述類似的問題，累計下來，我的團隊服務過中國3000多家集團型企業。說實話，并不是每一個項目的進展都順利，但往往是經歷過越多磨難的項目，做出來的成果價值越大。同時，我也看到還有大批企業只是實現了一些小目標，有些企業則忽略了人力資本的系統化建設，徘徊不前。

用友公司是一個知識密集型企業，相比外資同行企業的“高大上”定位，用友文化更注重按照客戶不同階段的不同需求提供貼身服務。我從顧問崗位做起，自2005年開始，作為業務負責人，帶領這些“知識分子”組成的團隊開展咨詢業務，后來又負責集團的全國顧問團隊，再到擔任副總裁分管事業部和研發團隊的業務，從當時帶領20多人的顧問團隊，發展到幾百人、幾千人的顧問團隊，這期間，我作為一個人才管理者，一直在磨煉自身，提升團隊的服務能力，提高人力資本產出。

在帶領團隊時，我一直與自己的HR-BP（人力資源業務合作伙伴）合作，深刻體會到企業的人才管理不是人力資源部的工作，而是企業整體的事情，需要董事長、高管、直線經理和員工的共同參與，在各級業務管理者與人力資源互動的過程中改善管理。在這個過程中，人力資源總監起到了關鍵的驅動作用，不僅要做好自己部門的規劃工作，還要通過HR-BP為企業各個角色服務，讓大家集聚、融合起來，形成合力。

企業人力資源管理體系的大幅度提升，需要按照各個項目的方式，進行系統化的持續建設。在為企業提供人力資源咨詢服務以及個人帶領團隊的過程中，我萌生了跟大家分享大型企業人才經營管理與落地方法的想法，我要將自己在實踐中總結的方法和案例分享給大家，希望企業的人力資源總監能夠把握好人力資本管理變革的路徑，幫助組織實現愿景目標。

我希望這種思維和方法是具有通用性的，比如我們為什么不能把華為、阿里巴巴和騰訊的人力資源管理方法直接拿來用呢？對于一般的企業來說，可以學習它們的精神、思想，但是很難照搬它們的做法，因為每個企業的所有制性質不同，業務基礎和行業特點不同。而且，人力資源總監還得做好自己的事，弄清楚企業的運行階段和要解決的問題，與公司的企業家達成共同計劃。

要把一件事做好，就得把它琢磨和實踐得足夠透徹。我覺得企業的人才管理比較復雜，有必要用一本書的形式來將這些方法系統化。本書不想定位為一本研究類的學術著作，只想為企業提供一套有效提升企業管理效率的實戰辦法。因此在理論研究上，我采用“拿來主義”，歸納了相關管理學家與經濟學家的研究成果；在實踐上，我總結了這些年自己看到的和體驗到的企業“玩法”，以供參考。

本書共7章，采用的是我在日常溝通中用到的話語，希望讀者在看書的時候簡單輕松點，不用學習專業詞匯就能迅速理解；用直白的文字把事說透，直達問題的關鍵，否則解決不了問題。

第1章主要介紹了我們現在所處的環境，這是人力資本價值凸顯的時代。超級IP（知識產權）和粉絲經濟的存在，促使很多創業者更快更好地獲得成功，也促使許多企業進入人才大戰，不僅搶奪國內人才，還爭搶有國際視野、符合國際化標準的人才。打造企業競爭力，人力資源管理是核心，這也給我們提出了一個課題：人力資源部如何擺脫困境，走向人力資本管理的新階段？

第2章闡述了人力資源總監如何突破自己的起點。HR長期處于職能管理的位置，業務經驗不足，如何讓服務戰略貼近業務？從人力資本的目標來看，HR要轉型為驅動業務的發展，這是一個不小的跨越，需要深入理解和把握組織的愿景、使命和價值觀，以及業務策略和關鍵任務的分解；反之，如果不融入業務，就不能促進業務的增長，甚至會阻礙業務的進一步發展。

第3章主要介紹了人力資本的核心管理體系運作，包括組織架構、人才優化、績效管理、分配激勵。這個框架并不陌生，但是在實踐中，特別是大型企業在實踐中，需要業務干部共同打造，其重點在于打通管理邏輯，解決企業的實際問題，最終實現企業的良性循環，在此我們稱之為“人才管理鏈”。對此，許多企業還在摸索之中，或者是不敢作為。能否玩轉人才管理鏈，需要的是管理者的專業管理能力。

第4章提出了人力資本管理的數據化分析，包括人力資本管理分析的3張表，及其應用穿透、匯總和關聯分析指標體系，旨在幫助企業將人力資本管理報表“多、亂、雜”的局面梳理清晰，避免企業重復研究分析報表，同時也提供了相應的實際案例作為參考，包括人才盤點分析、人工成本分析和人力資本的分析與決策。不論是大數據還是小數據，都需要基礎分析模型和指標體系供決策支持。

第5章主要討論了變革方法。企業在進行人力資源管理的變革時，必然要以項目的方式啟動。由于員工們經常處于“舒適區”,20%的人會快速跟進，20%的人可能會處于反應超慢甚至是抗拒狀態；剩下的60%是主體員工，需要采用“春風化雨促變革”的方法來“拉動”和“推進”。

第6章是關于IT平臺支撐落地的內容。在很多大型企業內部，都有IT部門，因此，人力資源管理者往往會忽略信息化建設，把它視為IT部門的職責。但人力系統是人力資源部管理的應用平臺，需要把自己作為資源投入進去，才能做到“為我所用”，而不是將其拱手讓給IT部門全面把控。IT部門能夠把握技術，但不能把握應用。當然，這也不是說要把項目全部抓回來，而是要注重協同建設，在現代互聯網時代，這已經成為人力資源總監的“必修課”。

第7章聚焦于服務干部的領導力修煉。提升人力資本產出效率，干部是“抓手”（由漢語方言詞引申出來的新詞，意指重點工作、重要途徑、突破口、切入點等）。人力需要持續推進領導力的修煉，干部的領導力滲透到日常管理的各個層面，是其綜合素質的核心體現，具體包括個人領導力（主要是個人品質、認知和行為等方面）和帶領團隊的能力。而且，領導力的提升也是一個螺旋式不斷提升的過程。

掌握人力資本的管理體系、打造人才管理鏈的良性循環并不復雜，只要掌握了其運作規律（戲稱“心法”）即可，但能否熟練運用這一管理體系是體現差距的關鍵，不同水平的人經營人才管理鏈的效果大相徑庭。這就如同專業運動員和業余運動員一樣，一個羽毛球業余運動員和一個專業羽毛球運動員對局PK（對決），業余運動員可能一分都拿不到。為什么？單從打球技巧和方法而言，還是容易掌握的，兩者的差距在于，專業運動員的訓練強度大，潛力挖掘得深。管理科學并不是什么高深的學問，它重在實踐和管理思想的結合；把問題徹底解決，普通人都可以成功掌握管理科學的精髓。