一、人力資本理論的發展

當前，國家推行“大眾創業、萬眾創新”，“互聯網+”跨界業務如火如荼地進行著。但并不是每個人都能如劉強東一樣成功，我們見證了許多成功的案例，同時也看到不少失敗的案例，很多傳統業務也悄然通過“互聯網+”與外界建立了新的連接。有人把這種時代特征總結為VUCA狀態，即我們處于動蕩的（Volatility）、不確定的（Uncertainty）、復雜的（Complexity）和模糊性（Ambiguity）之中。人們看到了很多希望，也感受到了很多失望，但這些希望和失望仍然刺激著人們在新的互聯網時代追求個人創造的最大化。

中國實行改革開放30多年，國內經濟環境發生了很多變化，企業已經成為這個時代的國民經濟的典型細胞，且其生存環境也發生了很大變化：

● 過去強調解放生產力，是賣方市場，生產和生活資料缺乏，百業待興，抓住機會就能成功。現在轉為買方市場，與國際接軌更加深入；面對國際國內的全面競爭，市場需求不再是數量的需求，還要求質量和效果，需要精耕細作。

● 過去勞動力充足，比如20世紀90年代，出現“民工潮”現象，大量的勞動力要找工作，招人很容易，企業人工成本低?，F在則普遍出現了“民工荒”，人工成本的紅利開始減弱甚至消失，大量傳統生產企業不得不遷移到東南亞，高端創造開始成為主旋律。

● 過去的傳統業務穩步發展，擴張快速，是多元化發展，企業要擴大利潤就得形成規模效益；現在“互聯網+”時代來了，跨界競爭激烈，往往你還沒弄清楚情況，新的替代產品就出現了，讓業務部門猝不及防。比起過去的規模化，現在要求精益求精，在細分領域做強，提倡工匠精神。

這些變化正在發生，并且變化速度越來越快。這種狀態調動了人類豐富的情感，我們不知道5年后會變成什么樣，但一定與現在不一樣。在這個不確定的時代，用狄更斯100多年前的一段話來描述再合適不過：“這是最好的時代，這是最壞的時代；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄。”在這個時代，人是最活躍的因素，是人推動了這些變化，也需要人來把握這個時代。如何將人凝聚為團隊，適應新的變化？在這里，我們分享一個古老的故事。

一天早晨，牧師正準備第二天的演講，他的兒子哭著要出去玩。為了轉移兒子的注意力，牧師將一幅世界地圖撕成了許多小碎片，做成一個拼圖玩具，對他的兒子說：“你如果能把這張世界地圖拼起來，我就帶你去玩?！睕]想到不過5分鐘，小孩就拼好了，一片片碎片都整整齊齊地排列著。牧師很吃驚，問道：“你怎么拼得這么快？”小孩回答：“很簡單呀！地圖的另一面是一個人的照片，我把人的照片拼好，然后把它翻過來，只要人對了，世界就對了。”這句話啟發了牧師，它變成了牧師第二天的演講題目。這個故事也揭示了人類社會中的一個道理：“人對了，世界就對了?！?/p>

1．德魯克定位人力資源管理

前文的描述比較感性，旨在強調人主導了社會的變化。如果從理性的研究來看，從工業經濟開始，在現代商業的發展過程中，管理學家和經濟學家都一直在探索社會各生產要素的投入和產出的變化，從泰勒的科學管理，到彼得·德魯克的現代管理學，從馬克思的《資本論》闡述剩余價值由勞動者創造，到里昂惕夫提出的農業經濟中的“里昂惕夫之謎”。人們對人在社會中的作用做了系統的研究和論述，以前說科技是第一生產力，現在則強調科技是由人才創造出來的，對人才的管理能力才是核心競爭力。

管理專家彼得·德魯克說：“企業管理就是人力資源管理?！崩斫膺@句話，筆者花了些時間，因為諸如“人力資源管理是企業管理的重要組成部分”等表述都不難理解，但說“企業管理就是人力資源管理”似乎太過絕對。德魯克先生當時是否是這個意思呢？或者他是在什么語境下說的這句話？值得推敲。

小企業做事，“磨好豆腐就能賺錢”，大企業則要做人，凝聚強大的團隊，形成規模效應和品牌效益。德魯克進一步的闡述是這樣的：“人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝，也最豐富的資源，它最大的優勢在于具有協調、調和、判斷和想象的能力。它與其他資源最大的區別就在于人能充分地利用自我，發揮自身長處，對于工作有絕對的自主權。人的發展無法靠外力來完成，往往必須從內部產生?！本褪堑卖斂说倪@句話，激勵著筆者一直從事人力資源與人力資本的研究和實踐，筆者希望從事人力資源相關工作者也能共勉。

企業其實只有一項真正的資源：人。管理就是以充分開發人力資源為主要工作。即使在人工智能處于風口的現在，德魯克的闡述也能給擔心“機器人搶占人的工作崗位，甚至毀滅人類”的人一支“鎮靜劑”——機器人本身就是高科技人才創造的產物，而當機器人產生的時候，也就會相應產生管理機器人的新崗位；人和機器人的協同工作，將成為一種新的工作模式。

不少企業家說過：“企業的‘企’字如果沒有上面的‘人’，就只剩下下面的‘止’了?！蔽覀冋疹櫤昧藛T工，員工就會照顧好我們的客戶；員工感覺不好，客戶也會不舒服。目前中國許多人力資源的管理論壇，包括國際化企業實踐分享，都把服務員工的理念當作重新發掘企業潛力的重要方法。這是一個講究商業效率的時代，叢林法則每天都在上演創業與破產的故事；精準有效的人才管理策略，是提高人才效率的制勝關鍵。

2．舒爾茨構建人力資本理論

人力資本管理的鼻祖、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨，提出了人力資本投資的思想，貝克爾則將其進一步研究和發展到各種應用場景。舒爾茨通過自己的著述，向人們解釋應當如何理解經濟增長，怎樣才能促進經濟增長。舒爾茨認為：“人口質量和知識投資在很大程度上決定了人類未來的前景?！本唧w包括以下兩個要點。

第一，人力資本的積累是社會經濟增長的源泉。舒爾茨通過數據研究表明，人力資本投資收益率高于物力資本投資的收益率。在美國1929—1957年的國民經濟增長額中，約有33%源于教育形成的人力資本所做出的貢獻。

第二，教育是使個人收入趨于平等的因素。個人工資的差別主要是由其所受教育的差別引起的，教育能夠提高個人的創收能力，影響個人收入的社會分配，減少收入分配的不平衡。

舒爾茨的觀點覆蓋的范圍較廣：整個社會經濟增長的競爭力來源于人力資本，平等的教育經歷能換來社會公平競爭的機會，優勢的教育投入能換來更優的生產價值。這個觀點得到了世界各國的認可與推廣，并被應用到了日常生活中，比如很多家庭重視孩子的教育，以改進未來的生活品質。因此，我們很容易形成這樣的邏輯，企業作為國民經濟的細胞，面向未來，而人力資本是企業發展的源泉。

經濟學家與管理專家的觀點在此驚人地融合，如果將彼得·德魯克和西奧多·舒爾茨的觀點合二為一，可以得出一個結論：企業管理就是人力資本管理。在中國，對此觀點運用得最好的企業是華為，任正非堅持“人力資本的增值一定要大于財務資本的增值”。他認為“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力”，并將此語列入華為基本法。

實踐中，我們在對很多問題進行分析挖掘時可以發現，最終原因都可歸結為人的問題；特別是當某個問題找不到頭緒的時候，從人的角度進行思考并采取措施就是突破點，比如“不換思路就換人”，一個機構的業務總是做不好，換一位總經理可能是最有效的選擇。又如，產品的核心技術問題解決不了，招聘到行業的技術精英也是解決問題的最有效方式。

3．人力資本的經濟價值

一些大型企業制定了人才領先的策略，貨幣資本開始向人力資本讓利。劉強東現象不是個案，不少企業開始實行股權激勵計劃，將資本積極投入到創業融資市場。企業關于人才的競爭越演越烈，每一次人才的變動都關系到業務的開展。企業如何創造人才吸引機制成為強企之關鍵，特別是在同行之間，一增一減（人力資本增加，貨幣資本減少）效果更加明顯。如圖1-1所示。

企業人才的引進

人才競爭成為企業競爭的焦點，比如在房地產行業，過去是以“跑馬圈地”為占領市場的主要策略，現在則開始轉向人才的引進。比如大連萬達在國內不斷招聘一流人才，包括行業和領域的專業人才，具備良好經營能力的領導者。又如，碧桂園HR高管的一個重要任務，是在全球范圍內招聘100位高端人才；據不完全統計，截至2016年，碧桂園引進的高端人才已經達到150位左右，其國際化人才戰略在業務上的具體價值，可以從碧桂園馬來西亞的森林城市項目的高回報中得到體現。新的人才進入企業后會引發文化融合問題，但這樣的大型企業，本身已具備強有力的健康文化氛圍，新加入者必須適應公司的整體文化氛圍。

企業在人才投入方面的發力，一方面是對搶奪高端人才的投入，另一方面是加強對中端人才供應鏈的完善，同時建立內部人才的良性運作機制。在這個演變過程中，人才成了最活躍的因素。獵頭和招聘網不斷鼓舞著人們尋找新的發展機會，即使他們目前擁有好的工作，也會有不斷探索的創業沖動。隨著人才市場的繁榮和教育培訓的持續投入，中國人工成本的紅利開始消失，人才價格逐步攀升，人才價值也越來越顯現出來。比如中國程序員工程師的價格，已經開始向美國硅谷的程序員工程師的價格看齊。這種現象不禁讓人們開始思考一個問題；如果把人才當作資本來看，那么不同的角色和具體的個人究竟值多少錢？又該怎么衡量呢？

王總年收入1500萬元算高嗎？

從經濟學上來說，這個問題也就是關于個人的人力資本的絕對價值。貨幣資本的增值是可以衡量的，而人力資本比較復雜；企業的組織中的商業活動是團隊共同創造的結果，但也與個人密不可分。2015年，A公司發生過一起萬眾矚目的事件——由B公司參與股權控制權之爭開始，后續引發了一系列爭論，焦點之一是“王總年收入1500萬元算高嗎？”對此眾說不一，這個問題的實質是企業中核心人才的絕對價值。卡普蘭和諾頓兩位專家認為，“不能衡量，就不能管理”，企業需要進行人力資本的度量。為了解答該問題，筆者采用了一些管理科學的假設來計算。

假定一：對于成熟業務來說，基于企業投入團隊的人力成本，這些資金本身具有增值價值，這種現象已經是事實，從這個角度來說，“企業的價值都是由人力創造的”這個理論先保留。企業獲得的收益至少要超過銀行利率，甚至超過投資理財收益，要不該企業就失去了存在的價值，企業的運轉資金還不如存入銀行更安全。

假定二：當代管理學家研究表明，一般而言，企業市值的75%以上源于傳統財務指標無法捕捉的無形資產，包括企業的組織資本、信息資本和人力資本。我們看到，有品牌的企業和沒品牌的企業的市場經營效果差距較大，這正是無形資產的價值體現。組織資本和信息資本也可以說是人創造出來的，但只能歸結為歷史，不是本期創造的價值。如果平均分配無形資產的價值，人力資本的貢獻價值假設為1/3。

假定三：管理分層級。從人力資本中的領導人或管理者的貢獻來看，不論個人多么能干，創造的價值最多只占團隊創造價值的20%～30%，因為離開團隊后，個人就體現不了價值，或者創造的價值很有限；而且“長江后浪推前浪”，每位管理者都能找到替代其位置的人。

A公司數據：A公司2015年的利潤為260億元，擁有員工30000名左右，管理層級包括基層、中層、高層、CEO（首席執行官）共4級。按照上述假設來計算CEO級別的利潤貢獻值，如表1-1所示，可以看到當管理層的人力資本貢獻占比取20%時，貢獻值約為1000萬元；貢獻占比取30%時，貢獻值為5200多萬元。

王總經常有活動要外出，對企業進行動態管理；A公司總裁郁總負責日常管理和現場指揮。將他們二人的貢獻合并來做比較，可以得到如下結論：

（1）除去兩人的個人人工成本，王總和郁總在2015年為企業做出的貢獻值為1000萬元～5000萬元；

（2）王總和郁總為A公司工作，公司支付給他們的薪酬為3000萬元，而公司為之付出的人工成本至少要增加30%，即總成本為4500萬元，這里包括了代繳的稅收、社保、福利和管理費用等方面的支出。

（3）王總和郁總的人力資本貢獻率為22%～111%，即最小值為1.03/4.5=22%，最大值為5.212/4.5=111%。與銀行利率相比，投資回報率還不錯。

那這一結果是否合理呢？上述計算僅供參考，因為按照上述算法，只要企業有利潤，他們就有貢獻值，即使他們并沒有創造價值；反之，如果企業虧損，他們的貢獻值一定是負數，即使他們做了很多有價值的工作，但這也是對企業領袖的要求。

薪酬的確定不僅是人才本身作為人力資本創造絕對價值的成果，還與市場人才供需情況有關，同時還受機會成本和管理者風格等因素的影響。員工薪酬水平的制定對企業的影響是直接的，會直接影響到有多少人愿意留下，有多少人會選擇離開，還有多少人愿意加入。

中國不少企業的高層領導高瞻遠矚地提出“人才強企”，并在企業積極推行，從戰略和策略上來說，這屬于“正確”之列。其中市場化程度較高的企業已經面向市場，探尋現代企業的人才管理方法，并在人才吸引、儲備、培養和激勵上提出了具體的辦法。從實踐成果來看，民營企業和上市公司更加大膽，從制定策略到實施高效運轉，對人才使用充分而靈活。如果在戰略上都已經將人才列入核心競爭力，那么企業之間的差距就在于其操作落地的方法。通過對市場的一些標桿企業的分析，我們可以看到突破現有機制的專業做法。

超級IP的價值

人力資本的價值在互聯網時代表現得很豐富，比較顯著的是影視界的明星。很多明星有自己的工作室，相對獨立地與影視公司合作，其中一個重要原因是他們本身的人力資本價值很高。工作室這種模式產出效率最大，如馮小剛的新片《我不是潘金蓮》中，潘金蓮這個角色很多人可以演，但導演請演員范某出演，為什么呢？因為太多人認識和喜歡范某，她能吸引大批粉絲，增加電影票房。這種表現就是粉絲經濟。

又如越來越多的自由職業者靠自己的能力來工作，并不一定依賴于某家公司；其中也有“斜杠人士”，即一個人有多個職業，比如同時是咨詢顧問、培訓工作者、UI（用戶界面）設計人員、攝影師、作家等。他們依靠自身的能力自由工作，用自己的成果直接證明自身的價值。如果一個企業擁有多個超級IP，又具備管理他們的能力，那么其對企業的貢獻一定會高。