五、啟動轉型，系統(tǒng)再造

（一）品牌再造體系

在新的市場環(huán)境與消費環(huán)境下，傳統(tǒng)的品牌建設理論體系以不變應萬變顯然出了問題，必須改換思維，重新建立理論體系，必須革命和再造。

品牌再造體系以戰(zhàn)略思維轉型為起點，涵蓋價值再造、溝通模式再造、銷售模式再造、生態(tài)再造與運營再造，如圖2-4所示。

本書將在后續(xù)章節(jié)分別討論各個板塊的再造。

建議分階段開展品牌再造。特別是在再造中與原有既得利益者、團隊的固有做法產(chǎn)生沖突的地方，應盡量避開。可以先從協(xié)同度較高的部分開始，逐漸培養(yǎng)團隊配合度，或者重新組建團隊、開辟市場，新舊并行，逐漸培養(yǎng)團隊信心后，用新品牌模式替換舊品牌模式。

（二）品牌再造類型

品牌再造，思維需要清零，帶著空瓶心態(tài)才能適應新變化，但是品牌再造建立在已有的品牌資產(chǎn)之上，原有的品牌基礎仍需要擇其精華來繼承。

根據(jù)企業(yè)原有品牌基礎的優(yōu)質與否，可以考慮如下幾個品牌再造類型：

1．創(chuàng)立新品牌，另起爐灶

如果老品牌有成熟的品牌體系，且有一定的發(fā)展前景；或者新老品牌間業(yè)務模式?jīng)_突很大、協(xié)同度不強；又或者老品牌團隊及利益相關方排斥品牌再造，可以考慮保留原品牌，同時創(chuàng)建新品牌，另起爐灶，輕裝上陣。新品牌與舊品牌在產(chǎn)品、服務、營銷等方面形成差異，新舊并行。

為保持新品牌的市場競爭力，一定要與老品牌形成差異，最好是品類的差異化。如果僅僅是起了一個新品牌名，其他套路不變，那依然得不到新的市場空間，并且還會與原有老品牌形成惡性競爭。

2．老品牌升級再造

如果老品牌遭遇發(fā)展困境，再不升級將難以突破，同時老品牌團隊認可品牌升級理念，應當考慮整體品牌升級再造。從蘇寧到蘇寧易購就屬于老品牌升級，全面再造。

升級再造應該找準切入點。

（1）展開品牌調研：找準消費者與客戶需求的變化，把脈競爭態(tài)勢，定位品牌升級的方向。

（2）繼承品牌資源：分析老品牌成熟的品牌資源和核心競爭力，找到品牌繼承點，隨后升級整體規(guī)劃。

（3）全面升級再造：結合新的競爭環(huán)境，對品牌目標市場、人群定位、競爭策略等進行全面策劃。

（4）溝通并且調整：針對品牌升級進行內(nèi)部溝通，并做好相應的團隊、管理調整。

（5）分階段執(zhí)行：需要協(xié)調好相關利益部門，調動團隊、經(jīng)銷商等的積極性。程序上可先樹立幾個升級樣板，逐漸帶動團隊熱情，再分階段、分部門完成升級。

3．開發(fā)副品牌，帶動老品牌

品牌影響力較大、足以驅動新品牌的成熟品牌，在品牌再造時可以采用穩(wěn)住老業(yè)務，開辟新業(yè)務的方式，采取主副品牌策略進行升級過渡。采用這種策略，副品牌可以借勢主品牌，主品牌又可以得到形象升級。華為與榮耀之間的互相支撐，就屬于副品牌帶動主品牌再造。

為避免老品牌的傳統(tǒng)運作影響新的副品牌，建議副品牌由專門的團隊運作。具體操作時要注意如下幾方面。

（1）選擇性繼承：副品牌可以選擇性繼承主品牌中一些用戶基礎好的資源，如價值理念、客戶服務等，但要避免主品牌的束縛。

（2）避免同質化：副品牌要切實提升主品牌，在產(chǎn)品、體驗、互動等層面有全新設計，與主品牌形成差異。

（3）避免沖突：厘清主副品牌間的責權關系，避免可能的利益沖突。最好先從一些樣板市場做起。樣板市場不限于線下區(qū)域，也可以是某個網(wǎng)絡渠道。然后分階段推進，并隨時調整。

4．鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，開發(fā)子品牌

當企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚，且通過靈活的項目小組可以實現(xiàn)新品牌的孵化時，可以將企業(yè)創(chuàng)新成創(chuàng)業(yè)平臺，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這種方式可以在企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)多個子品牌，時機成熟時加大投資和宣傳力度。子品牌在管理層面有更大的獨立性，相當于品牌升級的主角，而老品牌則成為背書支持。

如同海爾的創(chuàng)客模式，品牌再造完全可以充分調動團隊內(nèi)部的積極性，海選或者競選產(chǎn)生小的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，發(fā)展子品牌。芬尼克茲的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽形成跨職能的多個創(chuàng)業(yè)團隊，并由公司員工投票投錢決定哪個團隊勝出，營造了積極的創(chuàng)新再造團隊。