第二章 團隊心智

一、重新認識管理

關(guān)于什么是管理這個問題，自上世紀初古典管理理論產(chǎn)生以來，便沒有停止過討論。學術(shù)界對管理的概念定義可謂層出不窮，豐富多彩。然而，關(guān)于管理的觀點不論是多么異彩紛呈，從本質(zhì)上來講，管理就是運用手上的資源去達成目標。

管理其實包含“管事”與“管人”兩個部分，并且這是不同的兩件事，需要區(qū)分開來看待。總結(jié)為一句話就是：對事用理性，對人用感性。

管事就是管目標

在企業(yè)里，管理（管事）主要以6種資源為對象，人、財、物（硬件）、技（軟件）、訊（資訊）、時（時間）；而管理的工作主要包括4個，策劃、組織、督導(dǎo)、控制。換言之，管事其實就是通過對人、財、物、技、訊、時的策劃、組織、督導(dǎo)、控制，來達到企業(yè)目標。

人：企業(yè)里對人的管理包括合理崗位調(diào)配、創(chuàng)造合適的工作環(huán)境和工作設(shè)備、建設(shè)有效的企業(yè)文化、建立有效的管理制度、建立企業(yè)與外部組織的良好關(guān)系等。通過利用與人有關(guān)的資源，確保人員在崗位進行高效工作。

財：對財?shù)墓芾恚磳ζ髽I(yè)資金進行最有效的支配，包括研發(fā)費用控制、產(chǎn)品成本控制、物流費用控制、人工成本控制、財務(wù)監(jiān)督等。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，對優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著至關(guān)重要的作用。

物：指企業(yè)的硬件、物資等。對物的管理，涉及對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營所需的各種設(shè)備、物料進行有計劃的定制、采購、供應(yīng)、保管、儲備和使用等各個環(huán)節(jié)。

技：主要指各項支持企業(yè)運營的軟件、技術(shù)。對各項軟件、技術(shù)的管理，有利于最大限度發(fā)揮它們的有效性，以達到輔助企業(yè)運營的目的。

訊：指資訊、信息，包括企業(yè)內(nèi)部資訊與外部資訊。資訊管理主要是對企業(yè)運作活動中所需的資料與數(shù)據(jù)，進行有效采集、整理、貯存、傳播、創(chuàng)新和利用等一系列過程，其主要內(nèi)容包括對業(yè)務(wù)信息、客戶信息、市場信息的處理，與對市場新資訊的挖掘。

時：“時間”是六項資源中最可靠的，但同時是最缺乏被尊重、最容易被忽略的一個資源。一個企業(yè)往往失敗在時間上，均源于忽略其重要性。但凡企業(yè)里有關(guān)時間的事情，沒有時間不夠，只有時間運用不夠。

通常企業(yè)中某件事情沒有做好，跟資源不夠無關(guān)，而跟對資源的策劃、組織、督導(dǎo)、控制有關(guān)。就如下棋，假如我跟你說，我輸了這盤棋是因為少了一把黑子，你會是如何反應(yīng)？

事實上，輸贏從來不是由多了或是少了某些資源而造成的，因為市場上永遠不會有“資源足夠”的時候；輸贏真正的關(guān)鍵點是，如何對資源進行管理運用，以確保利用好現(xiàn)有的資源來達到目標。企業(yè)在工作開始之前，便需要做好策劃、組織；在工作開始之后，才要做好督導(dǎo)、控制，以讓資源得到最大利用，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

這便是管事的技巧。但切記，這套只適用于管事，管人不行。

【瀚霆方法論】時間管理三步法

對于管理來說，時間是最寶貴最重要的資源。常言道：“時間就是生命，時間就是金錢。”時間管理是一切管理的基礎(chǔ)。以下三步法，是我在時間管理四象限的基礎(chǔ)上做了改進，可以讓你簡單而又輕松地管理好時間。

第一步：事務(wù)清單

將你所要管理的所有事情列出清單，在桌面上、電腦界面上或手機等日常最常見的界面上，隨時記錄工作清單。

第二步：ABCD法

將你列出的工作事務(wù)清單進行ABCD分類，即A是緊急又重要的，B是重要但不緊急的，C是緊急但不重要的，D是既不緊急也不重要的。

第三步：管理策略

☆ A要馬上做

如果你總是有緊急又重要的事情要做，說明你在時間管理上存在問題，設(shè)法減少它。該類事情的本質(zhì)是缺乏有效的工作計劃導(dǎo)致本處于“重要但不緊急”的B類事情轉(zhuǎn)變過來的，這也是傳統(tǒng)思維狀態(tài)下的管理者的通常狀況，就是“忙”。

☆ B要計劃做

盡可能把時間花在重要但不緊急的B類事情上，這樣才能減少A類的工作量。這更是傳統(tǒng)低效管理者與高效卓越管理者的重要區(qū)別標志。建議管理者把80%的精力投入該類工作，以使A類的“急”事無限變少，不再瞎“忙”。

☆ C要授權(quán)做

對于緊急但不重要的事情的處理原則是授權(quán)，讓別人去做。表面看似乎是A類，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯覺——實際上，就算重要也是對別人而言。我們花很多時間在C類里，并且自以為是A類，其實不過是在滿足別人的期望與標準。

☆ D要減少做

不重要也不緊急的事情盡量少做。簡而言之，D類就是浪費生命，根本不值得花半點時間。但我們往往在A類和C類來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到D類去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。

每完成一件事情，就在事務(wù)清單的該條上進行標記。

管人就是管人心

人是企業(yè)一切運作的基礎(chǔ)，沒有人，企業(yè)的工作便無法得到執(zhí)行。自古以來，中國便有“為政在人”這一說法，無論國家、企業(yè)或單個部門，都是如此。業(yè)績出色，表現(xiàn)出眾的企業(yè)，都是員工忠誠團結(jié)，管理者的凝聚力、號召力極強的。

事實上，管人指的就是在企業(yè)工作中以人為核心，通過推動人來達成對事的運作。

偉大的思想家孟子在兩千多年前就說過：“得人心者得天下。”管人，說白了，管的就是人心。

在企業(yè)里，一個只會管事的人充其量只能算個“主管”，而一個真正會管人的人才能稱得上是領(lǐng)導(dǎo)。管人歸根結(jié)底就是管心，管好了人心，就能人心所向，使員工從思想上、行動上都能自覺自愿、自動自發(fā)地為企業(yè)的目標努力工作。所以，作為管理者，需要轉(zhuǎn)變管理的心智模式，從“心”開始做管理，贏在人心上。

想要獲得人心，必須掌握以下關(guān)于管人的三個概念。

理性管事，感性管人

“內(nèi)圣外王”是中國古代儒家思想的重要內(nèi)容，源自于《莊子·天下》：“是故內(nèi)圣外王之道，暗而不明，郁而不發(fā)，天下之人，各為其所欲焉，以自為方。”這是古代文人修身為政的最高理想。

什么是內(nèi)圣外王？內(nèi)圣，即對內(nèi)修煉以具備圣人的才德，如擁有仁義之心、惻隱之心、求知之心、濟世之心，博大精深的知識、高尚品德與人格。外王，指將內(nèi)在的才德延伸為外在的社會倫理道德，以仁義為中心并結(jié)合其他手段，影響和引導(dǎo)追隨者和社會大眾，施行王道。因此，“內(nèi)圣外王”這一理念，使得管理不再只是一種對人的外在行為，而是將管理者的自我管理與對組織的人、事、物的管理放到了同樣重要的地位。這一理念，對中國古代文人的價值觀、人格品行起到了持久深入的作用，并且深深影響了當時統(tǒng)治者的思想。

拿破侖·希爾曾經(jīng)說過，“真正的領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的人格”。假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠在管人時做到內(nèi)圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，獲得人心；同時能夠根據(jù)形勢，把握住大局，最終做出保護大多數(shù)人利益的決定。

內(nèi)圣外王要求做到對事用理性、對人用感性。

中國人普遍有個特點，就是“感情用事”。在企業(yè)經(jīng)營過程中，有一種員工比較常見，即能力一般、忠心耿耿，但無法跟上企業(yè)的迅速發(fā)展。通常老板都會左右為難，對他們辭退還是繼續(xù)聘用。其實，這就是因為中國人十分在意“情”字。然而，持續(xù)陷在“交情”里，便無法做出決定，久而久之，可能對企業(yè)造成毀滅性的傷害。

香港某餐飲企業(yè)便是這樣的例子。1998年香港金融風暴時，該餐飲企業(yè)經(jīng)營不濟，必須裁員10%，卻因顧念“交情”而遲遲不能做出決定，最后導(dǎo)致企業(yè)倒閉。由于不忍心裁掉10%的員工，卻葬送了90%的人的工作機會，可謂滿盤皆輸。這便是感性做事帶來的后果。要明白，在一個企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者的確需要對被裁的10%的人抱有仁義之心，但更重要的是，對于那剩下的90%的人，以及整個企業(yè)這個有生命力的系統(tǒng)，也是負有責任的。假如這個餐廳的老大面對危機時，是用理性去做決定，結(jié)果就不至于如此。

如果時間能夠回到當時，該怎么做呢？作為餐廳老板，也許在被告知需要裁掉10%的員工時，就應(yīng)該根據(jù)未來趨勢的推斷，果斷裁掉20%。對于辭退的員工，一方面需要表示衷心感謝與安撫，另一方面通過多裁的人而騰出來的錢，用一部分進行補償、安頓他們的生活；而對于留下的80%員工，利用一部分的錢來給他們做培訓(xùn)，提升能力，好讓他們感到安心、穩(wěn)定。這樣，在決定時用理性，執(zhí)行時用感性，才是我們說的“內(nèi)圣外王”，才能讓人心所向，讓企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展之中。

著名跨國高科技公司安捷倫（Agilent），在面對相同狀況時，采取的做法值得借鑒。在企業(yè)出現(xiàn)危機時，安捷倫果斷在全球范圍內(nèi)裁掉8000人并且降低在職員工工資。然而，在此狀況下，員工工作熱情絲毫不受影響，甚至還流傳出一則這樣的故事：被解聘的某位員工在正式離職前的最后一天晚上仍然加班到九點半，才依依不舍地離開公司。這是為什么呢？原因在于安捷倫在處理裁員問題時表現(xiàn)的“內(nèi)圣外王”的氣度：企業(yè)面臨危機的時候，及時做出照顧全局的決定——裁員，保證了大部分人與整個企業(yè)的利益；而對于被解雇的人，安捷倫實施一系列體恤、安撫措施。比如保證即將離職者的消息不外傳，使即將離職者在同事中免遭另眼相看；滿足被裁員工的需要，為其開具主動離職證明書；并與著名人力資源咨詢公司DBM簽署合約，為所有被解聘員工提供就業(yè)指導(dǎo)，幫助他們提升能力與重建信心。

安捷倫的例子完美演繹了“對事用理性、對人用感性”的管理心智模式，做到了在企業(yè)運營方面做決定時，以理性為主；在執(zhí)行決定過程中處理人的問題時，以感性為主，值得廣大企業(yè)學習、借鑒。

【瀚霆實踐】

2008年年底，我的某顧問客戶緊急找我。原來，工廠突然接到一筆日本加急訂單，要求在春節(jié)后一周內(nèi)交貨。可是，由于全球金融危機，訂單嚴重下滑，工廠已經(jīng)通知員工提前放春節(jié)假，并且節(jié)后延遲上班，因此八成以上的員工都已經(jīng)買好了返鄉(xiāng)的車票。

此時，老板非常著急，緊急跟員工溝通，可是收效甚微。部分員工甚至表示不僅要提前回家過年，而且節(jié)后返工時間不一定準時。根據(jù)以往的經(jīng)驗，春節(jié)后的準時到崗率一般小于30%。

我詳細了解了相關(guān)情況，發(fā)現(xiàn)工廠里九成員工都是老板家鄉(xiāng)的同村人，家中都有父母、孩子或兄弟姐妹。

于是，我給出了以下建議：

（1）凡是能退票留在工廠上班到正常放假的員工，由工廠賠償退票損失，正常放假當天由工廠出資包豪華大巴專車送員工安全返鄉(xiāng)。結(jié)果有一半以上的員工留下來上班。

（2）把原計劃提供給全部員工的福利預(yù)算，全部用在這些留下來的員工福利和薪酬上。

（3）從大年初一開始，當大家還沉浸在與家人團聚的喜悅當中時，老板夫婦就拎著送給員工父母或孩子的禮品，挨家挨戶到員工家拜年，看望員工的父母、孩子或兄弟姐妹，表達誠摯問候。

結(jié)果，到了春節(jié)后的返工時間，員工的到崗率創(chuàng)下了歷年的最高紀錄，還有一些員工帶來兄弟姐妹加入工廠。據(jù)說，原來有些員工想在家里多待幾天的，他們的父母卻不斷地催促他們快點上班，不要辜負了這么好的老板！

更值得一提的是，這次日本加急訂單準時交付，品質(zhì)創(chuàng)下該企業(yè)歷史新高。而且，以此次生產(chǎn)效率和品質(zhì)控制為基礎(chǔ)與契機，制定了比同行更加高效和嚴苛的管理標準。該企業(yè)從一個小微工廠起步，三年就發(fā)展成為產(chǎn)能高效、品質(zhì)高標、管理有序，市場有口皆碑，訂單源源不斷，銷售業(yè)績提升了數(shù)十倍的行業(yè)標桿型企業(yè)。

這就是“對人用感性、對事用理性”的內(nèi)圣外王企業(yè)經(jīng)營管理之道的實踐。

正確對待離開團隊的人

無論出于什么原因，企業(yè)里但凡有員工離職，必定會對現(xiàn)有在崗員工產(chǎn)生一定的沖擊，假如老大不好好處理，很可能會影響企業(yè)在員工心目中的形象，甚至還會大大降低員工對老大或者企業(yè)的信心與忠誠度。過去企業(yè)老大的心智模式傾向于認為，團隊忠誠度來自于善待現(xiàn)有員工，實際上團隊的忠誠度來自于“老大如何對待離開的人”。

關(guān)于如何對待離開的人，這里有一則故事可以分享：經(jīng)歷春秋時期曠日持久的爭霸戰(zhàn)后，形成了戰(zhàn)國七雄鼎立的局面，而剩下的諸侯國、小國之間相互攻伐，戰(zhàn)火不斷，在大國的夾縫中茍延殘喘。當時，某一不知名小國恰逢老國王駕崩，大王子接替王位。這位新國王很年輕，滿懷激情，躊躇滿志想要干一番事業(yè)，讓國家富強并躋身于強國之列。奈何國家已在戰(zhàn)爭中千瘡百孔，再加上老國王的去世，人才紛紛投靠別國，以至于全城人心惶惶，新國王苦求而未能得人才。有一天，一匹跟著新國王長大的馬壽終死去。正當新國王準備安排人手將其簡單草葬之時，身旁一位智慧的謀臣靈機一動，建議他大肆宣揚，將馬厚葬。國王不僅行大夫之禮對馬進行安葬，還親自發(fā)訃文，大篇幅地描述與馬從小到大的感情，未能跟馬分享登上王位之后的榮華的遺憾，以及哭訴喪馬之痛。此事一經(jīng)傳播，不僅安頓了國內(nèi)動蕩的人心，更吸引了許多在他國的有能之士過來。大家認為這個國王對一匹離去的馬都能如此善待，何況是對有能力有才華的人呢？

現(xiàn)代企業(yè)，善待離開的員工而獲得忠誠度的例子不勝枚舉：

餐飲行業(yè)的佼佼者，以貼心的顧客服務(wù)打出一片天地的“海底撈”，同樣也憑借對離職員工的貼心措施贏得團隊的忠誠度。

海底撈里，有一個說法叫“嫁妝”。此“嫁妝”非傳統(tǒng)觀念中認為的給予新娘的新婚用品，而是海底撈給離職員工的一筆額外酬勞，酬勞根據(jù)員工職位層級，從店長到大區(qū)經(jīng)理，設(shè)立從8萬元到一家火鍋店（約800萬元）的報酬不等。海底撈承諾，即使離職員工跳槽到競爭對手的公司，也會將“嫁妝”送出去。對此，很多人表示不解，董事長張勇解釋：“海底撈有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞。所以無論什么原因走，都應(yīng)該把人家的那份給人家。”

這也是為什么自海底撈創(chuàng)立十多年以來，職位級別在店長以上的員工達上百位，而真正從海底撈拿走“嫁妝”的，卻僅僅只有三個人。這側(cè)面反映了海底撈員工對企業(yè)的忠誠度之高。而這些忠誠度的累積都來自于企業(yè)管理者對離職員工的體貼與真誠善待。

作為全球最大的搜索引擎公司，谷歌又是如何善待離職的員工，讓大眾津津樂道的呢？2016年4月，谷歌在企業(yè)內(nèi)部建立了創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area 120，為離職或者意向離職，甚至任何在職的員工，開放申請加入孵化器的機會。加入孵化器之后，這些員工便能全心全意投入喜歡的項目里面進行深度研究，提交自己制訂的商業(yè)計劃，并且有可能獲得谷歌投資的資格，成立自己的新公司。

這一舉動使得谷歌與員工之間實現(xiàn)了雙贏局面。通過對離職者進行創(chuàng)業(yè)支持的舉措，不僅贏得了在職員工的心、減少員工因創(chuàng)業(yè)離職的情況發(fā)生，還為谷歌拓展市場和業(yè)務(wù)提供了更多機會。

國內(nèi)BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業(yè)也將“善待離職員工”的文化做到了有口皆碑。百度的離職員工只需提交申請，通過審核即可進入“百老匯”，這里匯聚了各種產(chǎn)品和技術(shù)大牛，除了日常活躍的線上交流外，每個月還舉辦各種高價值社交活動聚會，供前員工們交流互動，滿足資源對接、技術(shù)沙龍等需求。阿里巴巴的“前橙會”可謂阿里離職員工的大本營，時常舉辦豐富多彩的線下活動，為阿里系創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)投機構(gòu)、天使投資等牽線。此外，阿里巴巴還特別舉辦了以離職員工為主角的聚會——阿里校友大會，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云對這個特別的“聚會”尤為重視，如在校友會當日無法到場，馬云還會提前錄制視頻向校友們問好，甚至通過表達自己的理想 “希望中國500強中有200強來自阿里生態(tài)”，來向校友會的阿里系創(chuàng)業(yè)者遞出橄欖枝。而騰訊官方認可的離職員工組織——“南極圈”，則成為了騰訊“管理”離職員工的“幕后推手”。南極圈以互聯(lián)網(wǎng)高端人才資源和創(chuàng)業(yè)孵化對接為核心，從一個QQ群發(fā)展成為覆蓋全國各地，由數(shù)以千計的“騰訊前員工”組成的社交圈。騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東曾在QQ群里表示“有什么要求盡管提”。相比從南極圈組織獲得資金、資源等好處，騰訊高層的這一表態(tài)更令離職員工感動。

一個員工在職一天就有一天的貢獻（做到的是對企業(yè)的幫助，沒做到的讓企業(yè)從中學到或有收獲），無論是什么原因?qū)е滤碾x開，他已做的部分都需要被肯定、被感謝及被祝福。如果老大不善待離開的人，那么便會讓留下的人，或悲傷，或難過，或憤怒，或不安，或萌生不再信任老大及不愿跟隨老大的想法，讓企業(yè)中留下的人處于不安與不平靜的狀態(tài)之中，讓整個團隊的作戰(zhàn)能力在無形中大幅減弱，甚至發(fā)生一些后續(xù)性的用人問題。

相反，假如老大善待離開的人，不僅能讓留下的人安心、安定，還會吸引到未加入的人才，就如同上述故事中的新國王，因厚葬愛馬而吸引有才之士自動加入國家做貢獻。同時，善待離職員工，有時還會讓離職的員工介紹生意給公司或自己繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品與服務(wù)，從而繼續(xù)給公司創(chuàng)造利益。事實上，當離職員工得到善待，他們便會惦記著原雇主的好，便會在外面（同行、行業(yè)及整個商業(yè)系統(tǒng)）進行積極正面的影響傳播，無形中讓企業(yè)與整個大系統(tǒng)的連接力變得更加強。

怎樣對待離開企業(yè)的人，體現(xiàn)的是一個管理者、一家企業(yè)對待員工的心智模式。當你善待離開的人時，便也讓在職的人感受到自己將會被善待。如此一來，團隊就會變得忠誠、信賴與團結(jié)，而企業(yè)也因這一善待的舉動，獲得正面?zhèn)鞑ァ＿@在系統(tǒng)中無疑是一種長遠的、積極的作用。

【瀚霆實踐】

2012年的中秋節(jié)，我創(chuàng)業(yè)時入職跟隨我的第一名員工姜麗也來到了廣州。得到消息后，我親自準備了一份禮物，讓我的助理小翠登門拜訪致以問候。由于平時的工作中，我常常把與第一名員工在一起的創(chuàng)業(yè)故事講給團隊聽，同事們對這位“傳奇人物”也十分好奇。最后，他們選出代表與我的助理同行。其實，我剛剛接替原廣州公司總經(jīng)理的工作。除了我的助理，其他所有的員工都是原總經(jīng)理招聘與培養(yǎng)的，團隊還在觀望狀態(tài)，工作還在磨合階段。而我的助理和一位同事對這位“傳奇人物”的拜訪，令整個團隊氛圍發(fā)生了很大的變化，就連員工看我的眼神都變了，工作積極性、配合度以及對公司的忠誠度都顯著提升，并且創(chuàng)造了當時同行業(yè)的最好業(yè)績。這個團隊一直以來都是我的驕傲。

我在東莞投資的某職業(yè)培訓(xùn)學校的校長因績效考評不合格被正常辭退。我親自跟他做辭退面談，一方面很中正地告訴他辭退的原因，傾聽他的想法；另一方面與他一起回顧自他入職以來的歷程，對他的付出予以認可并表示感謝，同時對他的優(yōu)點表示欣賞，還給了他一些非常真誠的職業(yè)發(fā)展建議。之后，每年的傳統(tǒng)節(jié)日，我都能收到他的問候與祝福。三年后，他想投資創(chuàng)辦職業(yè)培訓(xùn)學校，找我?guī)兔疾斓刂芳斑M行規(guī)劃，我毫不猶豫地優(yōu)先安排時間，并以我多年的行業(yè)經(jīng)驗，用心規(guī)劃。后來，他約我一起在廣州的科學城投資了這家學校，經(jīng)營得非常成功，合作也很愉快，在我的團隊中傳為佳話。

從學校剛畢業(yè)的小翠，放棄了TCL的錄取通知，入職網(wǎng)盈機構(gòu)東莞公司成為我的助理。后來，她跟隨我調(diào)到廣州公司，六年時間里成長得特別快。小翠非常聰明能干，打理很多日常事務(wù)，除了跟進我的經(jīng)營決策以外，一些核心的商務(wù)關(guān)系，也處理得讓我非常滿意。后來，她因個人發(fā)展而辭工。當時公司的商務(wù)關(guān)系相對比較復(fù)雜，事務(wù)也比較多，并且沒有太多的標準與范本。新任秘書美寶一有事情就會去咨詢小翠，小翠也非常樂意并且熱情地支持美寶的工作。我們也一直是好朋友。

這些看起來都是一些微不足道的小事，可對于團隊來說“小事不小”，直接影響著團隊的忠誠度、信任度。特別是當團隊遇到危機狀態(tài)時，這些日常的小事就成為他們決策的關(guān)鍵。

學會承擔系統(tǒng)的痛

這個世界是由無數(shù)系統(tǒng)構(gòu)成的，所有的系統(tǒng)都用著同一套法則運作，稱為系統(tǒng)動力。企業(yè)作為其中一個小系統(tǒng)，因此也需要按照系統(tǒng)動力法則運行，實現(xiàn)企業(yè)平衡穩(wěn)定發(fā)展壯大。而作為老大，管人便意味著必須維護系統(tǒng)，對破壞系統(tǒng)的員工果斷處理。

《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事可謂家喻戶曉，而諸葛亮嚴明執(zhí)法，維護軍紀的舉動更是得到永久流傳。

公元228年春天，諸葛亮為奪取天下大業(yè)，發(fā)動了一場北伐曹魏的戰(zhàn)爭。而在出兵時，在軍事要地街亭的防守中，諸葛亮提拔了談起軍事頭頭是道，但缺乏戰(zhàn)場應(yīng)變能力的馬謖為鎮(zhèn)守要地街亭的最高指揮官。出征前，馬謖曾立下軍令狀，表示當中若有任何差池，愿意接受滿門抄斬的懲罰。然而，馬謖在抵御曹軍時，自以為熟讀兵書，不僅把諸葛亮“在山上扎營太危險”的囑咐拋在腦后，還拒絕聽從副將王平的正確建議，硬是屯兵于山頭。此舉犯了兵家大忌，馬謖最終被魏國大將張郃圍困在山上，斷了水糧，失守街亭。之后，戰(zhàn)局發(fā)生了根本性的變化，諸葛亮不得不退回漢中，北伐曹魏的大計也隨之落空。為了嚴肅軍紀，諸葛亮只能下令將馬謖革職入獄，斬首示眾。諸葛亮要斬掉十分器重賞識的將領(lǐng)無疑是最為難、最痛苦的決定；但假若不顧軍法，免他一死，不僅會讓軍法形同虛設(shè)，還將失去眾人之心，再也無法實現(xiàn)統(tǒng)一天下的宏愿。于是，他強忍悲痛，揮淚斬馬謖，全軍將士無不為之震驚。

這便是諸葛亮管人、帶領(lǐng)軍隊的高明之處，嚴明軍紀，對下屬所犯錯誤絕不姑息。

也許你會說，這是一個人才，為什么不能對他破例一次？但你必須清楚，整個軍隊就是一個系統(tǒng)，假如對一個人破例，之后便不會再有人遵循這個系統(tǒng)的規(guī)則。如此一來，所有人紛紛找“后門”，使得原先的系統(tǒng)崩潰。因此，當你定了一個系統(tǒng)規(guī)則，就必須竭盡全力維護，而不是自己把它破壞掉。

2011年震驚互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴公司兩位高管“引咎辭職”事件，便被譽為現(xiàn)代企業(yè)版的“揮淚斬馬謖”。

阿里巴巴公司為了使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，將企業(yè)文化與制度管理有機融合，對員工實施企業(yè)價值觀的嚴格考核制度。具體考核的內(nèi)容主要包括六大核心價值，也就是俗稱的“六脈神劍”。它們分別是，客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)。與此同時，阿里巴巴還建立了明確的處罰措施，如果員工價值觀考核不及格，會直接影響到收入，而假如出現(xiàn)完全違背價值觀的行為，則必須接受嚴厲處罰甚至可能被開除。因此，2011年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)遭遇欺詐危機時，馬云不僅決定將欺詐之事公示，并且馬上發(fā)起了一場“整肅價值觀”運動，對所有相關(guān)的員工追究責任。在致全體員工的信中，馬云是這樣說的：“我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！”由此導(dǎo)致了B2B業(yè)務(wù)CEO兼總裁衛(wèi)哲和COO李旭暉引咎辭職，而此舉維護了企業(yè)這個系統(tǒng)里的誠信理念。

企業(yè)管人時，老大經(jīng)常碰到這樣的情況，有一些優(yōu)秀人才，他們總是要求這樣那樣的“特權(quán)”，或者當他們犯錯時總是請求免責。你可能因為他們有某些出眾的能力等，忽略了企業(yè)的規(guī)矩、標準，順應(yīng)他們的意愿與要求，最終造成無人遵守規(guī)則的狀況。因此，作為老大，必須維護系統(tǒng)，當一個制度、標準建立起來之后，便需要去執(zhí)行與維護它。

這便是老大需要承受的系統(tǒng)的痛。當企業(yè)面臨危機時，你是那個需要做決定的人，如減薪、裁員；或者，當面對優(yōu)秀人才不受系統(tǒng)、體系、機制的管理時，你需要做出相關(guān)處理，如懲罰、辭退。

在做跟管人有關(guān)的決定而不知如何抉擇時，建議利用系統(tǒng)動力法則進行輔助。如前面分析的故事里，當老大無法抉擇辭退或是留下員工時，應(yīng)該把焦點從“這個人”或是“這件事”中轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而看此人此事屬于哪個系統(tǒng)；通過從高于人、事的高度來看這件事，便容易下決定。比方說，從這個人隸屬的部門、從整個企業(yè)來看，而非僅僅看到這個人而已。如此一來，也就斷絕了“特權(quán)”的肆意，維護了企業(yè)的整個系統(tǒng)。或者，從企業(yè)與顧客的系統(tǒng)（企業(yè)的存在是為了滿足顧客需求）這個更高的角度來看；或者，從企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，時間里面的系統(tǒng)，來做能讓企業(yè)更好發(fā)展的決定。當從系統(tǒng)的高度來看人與事時，你的決定便好做了。

簡而言之，面對當下很難做的決定，看未來，看更大的系統(tǒng)，以做出理性的決定；而決定之后用感性執(zhí)行，這便是管事與管人需具備的心智模式。

【瀚霆實踐】

我的某顧問客戶，由于企業(yè)發(fā)展速度太快，老板將精力放在了產(chǎn)品線的拓展和品牌升級方面，而退換貨率已經(jīng)超過同行業(yè)平均水平，開始影響客戶體驗。

通過對客戶體驗各個環(huán)節(jié)具體情況以及相關(guān)部門的深入了解，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，找出了客戶投訴及選擇退換貨的原因：倉儲及發(fā)貨部門是需要改善的重點。

我們做了以下工作：

第一，用數(shù)據(jù)說話。

調(diào)出今年所有的退換貨率數(shù)據(jù)，以及同行業(yè)同品類的平均退換貨率數(shù)據(jù)，并對兩組數(shù)據(jù)進行比較，找出差距。通過數(shù)據(jù)告知每個相關(guān)崗位員工，退換貨率已經(jīng)超過同行業(yè)平均水平，開始影響客戶體驗，進而會給企業(yè)及品牌帶來很大的負面影響。事態(tài)如繼續(xù)發(fā)展，會嚴重影響企業(yè)發(fā)展及削弱每位員工創(chuàng)造的價值。

第二，組織專題會議。

先讓相關(guān)部門組織內(nèi)部會議，探討如何降低退換貨率的方法。再組織各部門負責人開專題會，一起分析退換貨產(chǎn)生原因及降低退換貨率方法，應(yīng)用SMART工具制定“關(guān)于降低退換貨率、提升客戶體驗”的目標管理方案，并形成有目標、有數(shù)據(jù)、有步驟、有策略、有結(jié)果、獎懲分明的具體執(zhí)行方案。

第三，貫徹執(zhí)行方案。

將該決策逐一與各部門負責人進行面談，知會確認相關(guān)細則，并簽字執(zhí)行。

這時，倉儲與發(fā)貨部門主管同意方案，但不愿意簽字。老板幾次溝通，他仍然拒絕簽字，除了推諉責任以外，也提不出來任何新的解決方案。

此時，唯一也是必須做的事情就是直接辭退該主管。一個管理者的第一要務(wù)就是承擔責任。這個時候，企業(yè)的任何權(quán)宜之計都是不合適的，因為你的權(quán)宜之計會培養(yǎng)出第二個、第三個、第N個不負責任的主管。

管理者的權(quán)力不是來自于老大的授權(quán)，而是來自所承擔的責任。每個管理者手中都掌握著企業(yè)相應(yīng)崗位的資源和權(quán)力，這些資源和權(quán)力是為他承擔相應(yīng)責任服務(wù)的。如果不能有效地承擔相應(yīng)責任，資源和權(quán)力就是浪費。所以，要辭退一個管理者，必須面對這種系統(tǒng)的痛。只有如此才能維護系統(tǒng)更加健康地發(fā)展。