前言
如何下好新零售這盤棋
很少有人會懷疑新零售將是一輪最為兇猛的趨勢，能與之相比的也許是從10年前開始的電商大潮。
時間已是如此緊迫，如果你依然將新零售視為時尚或概念而無所行動，那么，你可能會被提前把準脈搏的特戰隊們狠狠甩出幾條街。搶食新零售的紅利，已經沒有多少時間可以等待。
那么，是不是跟著淘寶、天貓、京東、國美、蘇寧易購、亞馬遜、沃爾瑪、宜家、永輝、尚品宅配、小米、名創優品等風云角色的步伐就夠了呢？是不是在無人店、超級物種、業態跨界、場景體驗、數據驅動、精準營銷、線上線下融合、自助售貨等新零售打法里選擇一種或幾種就可以呢？答案是否定的，只有找準屬于自己的道路，你才有機會創造更美好的未來。
但問題是，作為一家傳統企業，你如何下好這盤棋？作為電商企業，你又如何打好這場仗？在傳統的概念中，從業者習慣將新零售理解成“線上線下O2O結合的零售、數據驅動的零售、智慧的零售”，馬云這樣說，劉強東如此表示，蘇寧的張近東也曾如是解讀，國美的杜鵑也這樣講，連在博鰲的分論壇“未來的電商”上，中國商務部前部長陳德銘也表示，線上線下是分不開的，線上拼命地去線下收購店，線下的還要去做線上，其實它們是融合的，最后很難分清它是線上還是線下。
事實上，我要告訴你的是，新零售的正確“姿勢”應該這樣解讀：
它是一種思維，在零售實踐中，踐行用戶思維、品牌思維、無界思維、全網思維、場景思維、定制思維、數據思維等，以用戶為核心，運營用戶；保持動態的創新思維，展開持續的微創新，甚至顛覆式創新，使用新的零售技巧，部署新的零售工具，孵化新的零售業態。
它是一種工具，采用新的技術與工具提升零售效率、改善顧客體驗，用新的方式服務客戶，包括大數據技術、傳感器、移動支付、智能售貨機、RFID（射頻識別）、3D空間渲染軟件等。
它是一種方法，基于數據實現消費者的可識別與個性化服務，基于數據實現產品精準生產、精準推薦與精準營銷，降低溝通與交易成本，降低消費者的決策成本。
它是新的零售業態，包括多業態跨界與混搭、無人便利店或無人貨架、智能店、創新主題店等。
另外，還需要考慮到企業自身的基礎狀況，你是電商還是線下的零售企業？你是想實施線上零售的創新，還是計劃推動線下零售的升級？在三駕馬車中，你至少需要選好一駕：一是線下零售本身的創新升級。這可能是最復雜的一次變化，新思維、新模式、新技術、新體驗、新場景交織到每一家實體店里，但只需把線下的新零售做好，同樣可以一騎絕塵。
二是線上零售的創新。主要是PC電商與移動電商的創新，這是傳統電商的涅槃，線上購物體驗、與互聯網消費金融的結合、線上獲客方式的創新等，均是這一版圖上的武器。
三是線上線下O2O營銷閉環。線上線下交叉引流，而不僅僅是線上向線下引流，爭取把流量留在企業的營銷環路里。
新零售的實踐遠遠比它成為一種熱門思潮要早得多。早在2015年之前就已經有人在談新零售，提出了一些思路。在更早的時候，線上線下營銷的協同事實上也是新零售的一種核心表現，這種做法出現的時間大概在2008年前，從那一年開始，互聯網整合營銷贏得了相當多企業的青睞。
廣為流傳的啤酒與尿布的故事其實就是新零售在使用數據分析時的較早嘗試。將啤酒與尿布放在一起，銷量雙雙增長，這則故事的真實性值得考究，但提出了大數據分析與關聯銷售方面相當有力的佐證，即大的賣場或者網店可以根據顧客的購物習慣、動線與此前積累的交易數據，將不同的產品展示到一起，或者打包成套餐，以此促進銷售。這是非常好的辦法，不僅亞馬遜、沃爾瑪、歐尚、天貓、京東、當當網等企業在做，很多國內賣場與電商也在探索這種零售策略。
只不過，之前缺乏擁有足夠號召力的角色倡導，使得這種極具前瞻性的變革一直低調潛行。馬云在2016年年底的宣揚才真正點燃了一把火。隨后，部分活躍的電商公司，以及大部分在市場上掌握話語權的零售企業，都步調一致地打出了新零售大旗?，F狀是：借勢熱點概念的主角在數量上要遠遠超過那些真正的實踐者。
心存疑惑者眾多，新零售的主張大家看得并不少，諸如線上線下融合，交叉引流，營銷閉環；把顧客留住，并且服務好；改善顧客體驗，提高成交轉化率，等等。但問題是，新零售這場仗該怎么打，其實大多數進入者都在摸索。
即使已經連續展開零售創新的品牌，比如阿里巴巴、銀泰商業、名創優品、國美等，或者那些將新零售納入戰略范疇的企業，比如百聯集團、蘇寧、京東、小米等，它們也只是從自己的角度，相對提前地試圖擎住新零售的牛鼻子，但未來的路怎么走、結果會怎樣，也只有步步為營，邊打邊建構。
在解決這場仗的打法問題上，我們先要搞清楚，哪些企業有必要考慮向新零售靠攏？不同角色的企業應該走一條怎樣的道路？
一是長期做線下實體店的企業，有全國性和區域性的賣場，也有主攻連鎖店面的品牌。
二是渠道局限于線上的電商公司，可能是淘品牌，也可能是京東店、微店，還可能是第三方電商平臺，或者返利網、美麗說等平臺。
三是已經跨界線上線下，在O2O方面有所規劃與推動的企業，典型的如既有銷量不錯的網店，又掌握著一定數量的線下實體店。
這三大類企業都有各自的特征，在新零售的打法上其實各有一套。但無論如何，是否擁有一套自己的新零售思維、是否能邁出有效的第一步，這是抓住新零售窗口期的關鍵。
到底新零售思維又由哪些構成？鄧超明認為，區別于傳統零售思維，也區別于互聯網思維，新零售思維應該重點聚焦這樣9套思維觀念與體系：品牌思維、場景思維、數據思維、體驗思維、無界思維、網狀思維、互動思維、定制思維、生態思維。這9種思維的詳細內容在《新零售架構設計、運營與落地》實戰培訓課程中有詳細解讀。
這種思維僅高層擁有必然不行，從上向下的宣導與植入不可缺少，但最關鍵的是，負責組織執行的中層管理者，尤其是具體落地執行的基層員工，至少要將這9套思維牢記于心，才會有助于整個企業推行新零售戰略戰術。
如果缺乏員工的理解，不能內化為行動習慣，更談不上從心底里接受一種新的思維模式，那么我很難想象新零售在這樣的企業里能夠發揮價值。怎么植入員工心智呢？鄧超明認為，公司層面的制度規范、會議傳達以及持續性的專家培訓是有必要的。
思維始終只是空中樓閣，要想長久屹立于天地間，建成高樓大廈，自然少不了兩件事情。第一件事情是制定清晰的戰略，讓整個團隊有方向、有路徑。第二件事情是堅固而科學的新零售架構設計與具體的落地打法，它會涉及三條線：線上零售網絡、線下零售網絡、線上線下交叉引流與營銷閉環網絡。這三條線可以分開打造，搞好其中一條線，也可以組合起來，雙線或三線并進，但最終要走向線上線下交叉引流與營銷閉環網絡。
我們來看幾個案例。比如，國美在2016年正式推出“6+1”新零售戰略、盒馬鮮生與妙生活搶食水果生鮮新零售紅利、宜家用體驗和場景力擎新零售、星巴克早就活躍在新零售舞臺上，等等，這幾家典型企業不僅提出自己的新零售思維、發布新零售戰略、不斷向全員宣導，而且其中不乏成效顯著者。也有一部分企業確實放出了充滿力量的概念與口號，但效果的好壞目前難以研判，值得繼續跟進分析。
架構與思維是相對靜態的，一套落地運營機制會讓整個體系活動起來，釋放其現實價值。這涉及新零售的具體打法、執行團隊、效益評估等環節的設計。
我們在談經營管理這件事情時，除談思想、談戰略外，其實后面的事情都需要戰術去實現，需要用得上、用得好的武器。鄧超明認為，與傳統的電商零售、線下零售一樣，新零售不僅要用好舊武器，也要有一些新武器，包括數據驅動、全渠道、效率提升、場景與體驗、爆品、KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）、創意營銷、C2B個性化定制、消費金融、消費商等。
看起來跟傳統打法沒有本質區別，但事實上，在每一種武器里，它用的子彈已經徹底更換。比如渠道武器，假如我們依然滿足于線下代理商的招募，費盡心力招來幾百個加盟商，收到一筆可能不菲的加盟費，但這種渠道滲透已經無法保證持續成功。門店合伙人、加盟商合伙制或投資人制度、擴大線上新渠道（如云集微店等）、增加辦公室這樣的線下創新零售渠道等，已經成為一種新的熱門現象。
原因很明顯，你所面向的消費者在信息獲取與購物習慣上發生了明顯變化，線下代理商如果沒有掌握新零售的武器，生意可能很差，一兩年盈利不佳，那么他可能很快退出。而作為企業總部，你的思維與經營武器沒有升級，缺乏新招，無法為渠道商提供支持，那何談持續成功？
值得注意的是，這里面還涉及幾個“用好”，比如，用好互聯網新媒體工具、用好店面場景改造工具、用好VR、用好數據能量、用好業態組合混搭、用好無人店等新技術。
必須強調一點的是，與任何事業一樣，新零售這條路要走好、走成功，一支能征善戰的團隊、一種堅韌不拔的執行決心，以及持續迭代、有效創新、不斷升級的執行品質都是不可缺少的。典型的如亞馬遜，在線上線下零售的探索路上創新，已積累多年經驗。淘寶在線上零售領域的創新，以及不斷切入線下購物場景，何嘗不是一種可貴的堅持？
愿新零售來得更猛烈一些！當然，愿更多中國企業抓住這輪變革機會，開創新天地！