1.10 價值反思：微創新VS顛覆式創新，如何提升成功率、化解風險

目前并沒有統一的新零售金科玉律，更沒有標準答案。無論你是進行零售的微創新，還是另起爐灶，顛覆式地創造新物種，都有可能成功。

在上馬新零售的問題上，我們既需要大膽地行動，也需要思考得更廣泛、更深入一些。比如以下這些關鍵的零售問題：

如何更快地促使消費者做出購買決定？提供怎樣的便捷支付方式？是否能夠營造出更愉悅舒心、更能激發消費者購買欲的購物環境？在客戶服務上還能怎樣提升？店里是否能夠提供讓人心動興奮、更有吸引力，并且更能讓人滿足的產品陳列？

1．微創新VS顛覆式創新

 

企業零售端的變革從來沒有突破“人、貨、場”這三大要素構成的邏輯。此前的零售，廠家把商品生產出來，選擇合適的渠道與場所賣出去，產品種類越多，生產量越大，零售渠道與場所也就越多。賣場越來越大，從原來的各種商品都賣的百貨，到后來的專業品類賣場，比如國美、蘇寧、物美、歐尚，再到社區便利店、寫字樓的便利店，而如今，又有大量綜合業態、跨界業態的零售場所產生。

而新零售的邏輯跳出了這個框架，沒有太明確的規律，在沒有商品的情況下，先經營人，也就是我們所說的用內容、社群經營粉絲，到達一定程度后，再開店、選商品，同樣能夠成功。比如，在制造產品這件事情上，廠家并不是完全依靠自己的設計師與工程師，而是搞C2B、搞眾籌，從社會上征集產品創意。

舊零售關注的核心點是場，也就是選擇銷售場所，爭取搞定最有價值的零售點；而新零售的真正變革就是將關注重心調整為“人”，同時對數據資產投入了前所未有的重視，在客戶端開始進行數據資源的積累與運營。

新零售還有一個變化，即線上、線下兩條線都會加速推進，前端體驗與后臺效率都有新的提升。我們要注意的是，無論搞什么樣的零售創新，都要想清楚我們在什么范圍內、在什么程度上展開創新，也就是微創新與顛覆式創新。

接下來看看幾種微創新與顛覆式創新的典型情況。

（1）死磕渠道效率的提升。這既可以走微創新的道路，比如增加一種銷售渠道，或者優化原有的渠道組織結構，或者部署信息化管理工具，提高渠道溝通與客戶管理效率；也可以上升到顛覆式創新，比如徹底調整原有的銷售渠道，從線下轉到線上，單獨設立電商公司，或者走C2B的按需定制路線，渠道逆向。

（2）營銷上的一些創新技巧。既可以用微創新實現細水長流的顧客積累，也可以引爆一場流行，用營銷的顛覆式創新打贏新零售之戰。比如店面與IP合作就有這兩種玩法。

良品鋪子與星座領域的內容超級IP“同道大叔”，一個是擁有2000萬粉絲的星座領域強勢IP，一個是坐擁2300家門店、3000萬名會員的零食王國，就有過兩種層面的合作。以前搞過IP合作的微創新，推星座巧克力；后來進行顛覆式創新，聯手在武漢開了一家線下主題聯名店，同道大叔親臨現場，很多粉絲索要簽名。生活館里有零售商品、同道大叔12個星座形象，館內還有主題房。

（3）大手筆的會員增值服務。這是在微創新層面就能實現的，但站在企業角度，可能是顛覆式的，畢竟運營成本比較高。雅戈爾花大價錢建了雅戈爾之家，用微信公眾號沉淀粉絲，成效比較顯著；而且成為雅戈爾的會員后，如果是VIP會員，則可享受到更豐富的服務。比如，在杭州武林銀泰商廈的漢麻世家（雅戈爾旗下漢麻系列品牌）門店，有幾間私密性很強的咖啡廳，VIP會員可以免費使用。據公開報道，截至2016年第三季度末，雅戈爾龍馬匯的會員達到270.44萬人，較年初增加60.55萬人；會員消費金額超過19億元，較上年同期增長29.61%。

（4）業態跨界。如果是在原有店面里增加幾款新產品，那不算什么；而如果是業態的相互交融，情況就不一樣了。仍以雅戈爾為例，據說要在自營旗艦店里開設中信書店。管理層還有這樣的想法：會員能夠在門店里開派對、辦畫展、開小型演唱會。

（5）還有一種腦洞大開的顛覆式零售創新。小米生態鏈的負責人劉德曾提出“遙控器電商”，認為這是繼阿里系的自由市場電商、京東的百貨市場電商、小米式連鎖電商之后的第四種電商模式。意思是說，如果搭建起一個生態圈，硬件產品都通過一套系統互聯，用一部手機就能夠控制，手機就是遙控器；如果需要更換生態圈里的某個硬件，則只需在手機上購買即可。

比如小米的生態圈，用小米手機就可以控制，用戶買了小米凈化器，要更換濾芯，只需在手機上購買即可。又如，能用電飯煲賣大米，電飯煲能夠推薦購買某種大米，通過手機購買就可以了。

（6）通過門店、網店平臺建立社交圈。現在已經有企業在這樣做了，典型的做法就是社群，想辦法聚合一批粉絲或會員，在互動與活動中產生訂單，但其操作難度還是不小的。比如小紅書，先做的是購物心得分享社區、海外購物攻略指南，在沉淀了大量用戶后，切入跨境電商領域，直接賣起了商品。

2．如何提升新零售的成功率，并化解風險

 

無論是顛覆式的零售創新，還是在傳統零售范圍內修修補補，小步微創新，都會涉及一個關鍵的核心問題：如何提高新零售的成功率，并化解因創新而導致的風險？

筆者發現，迷茫的企業很多，新零售這么熱，連續帶動跟風潮，即使不是新零售，沒有什么創新價值，也喜歡打上新零售的標簽，使得老板自己都覺得踩準了風口。事實上，運營成本并沒有節省，效率并沒有提升，顧客量也沒有顯著增長，只不過借了新零售的概念而已，并沒有什么實際價值。

確實也有一些企業非常努力，在探索零售創新與改造的道路，想盡辦法破解傳統零售的天花板，也想著如何借助新零售的思維、工具與方法提振業績，但成功并不是必然的。

以達芙妮為例，店面一度開遍每個商圈，共開了6000多家店，營收直奔100億元。但僅僅是在電商這條道路上就飽受摧殘，先是代運營，后來經營電商公司“愛攜”，接著投資耀點100，都沒有起色。它的CRM系統里沉淀了500多萬名會員，也想方設法激活，但都沒有找準自己的電商節奏。

筆者覺得，新零售的成功要牢牢抓住以下幾個關鍵點：

一是有計劃。是做電商，還是提升現有店面的購物體驗，抑或是搭建與運營線上線下攬客的營銷閉環，必然拿出清晰的計劃來，并且要堅守這份計劃，先堅守3年再說。

這里需要注意的是，很多企業不考慮自己的運營能力與資源支撐力度，高估了自己的信心，誤判了零售的走勢，制定了一些很難推行的策略，導致走不遠，很快就放棄，比如達芙妮的電商計劃就是非常典型的個案。

二是有效創新。有人說，創新的有效性很難判斷。沒錯，創新往往需要付出代價，如果是那種無效創新，則會導致企業誤入歧途。可惜的是，很多人都是事后諸葛亮，在實施零售創新之前并不知道該做什么、不該做什么。

有效創新也是有經驗可參考的。第一種方式是延續性創新，即在原有的產品、服務、流程、方法、工具與業態的基礎上進行創新。比如蘋果的iPhone，從第1代一直升級到第8代，再到iPhone X。

第二種方式是逆向性創新，以解決問題為導向，從當下的視角對以前的產品、服務與流程等進行分析，取舍、整合，再加上新的。相當于以現在的實際情況為基礎，對過往的知識和經驗加以篩選，加上現有的，從而完成創新。

第三種方式就是顛覆式創新，從現在的情況出發，以解決問題為導向，創造出完全不同于以往的方式與業態，比如無人店就帶有這種顛覆式的表現。

三是擊中心理。筆者認為，無論新零售如何變化，擊中消費者的需求與心理這一條肯定是變不了的。即使再多的時髦觀念、再黑的科技，如果沒有擊中消費者的心理，那么結果可能并不樂觀。

四是效果動態評估。上馬新零售工具、運用新零售方式、創造新零售業態等動作都不是一蹴而就的，它有一個不斷見效的過程，或短或長，對這個過程進行動態跟進與評估是很有必要的，你能在這個過程中看到各種指標是否進步，然后采取應對之策。

要想提高新零售改造升級的成功率，我們還得注意兩個關鍵點：一是要繼承與發揚什么，傳統零售里的一些東西必然繼續堅守；二是要改造與創新什么，對此要有清楚的認識，搞明白為什么出發、怎樣出發。

先來說繼承與發揚，品牌、匠品、體驗與用戶滿意，這四點永遠都不能丟。具體來講，就是品牌的口碑好不好、用戶評價高低；品牌名氣大不大、影響力大小；產品質量是否符合相關標準、性能優劣、穩定性、耐用性等；從購物到應用、售后整個過程的體驗如何，能否讓顧客滿意，能否創造驚喜與感動。

互聯網拓展了人們的社交可能，在互相連接之后，進一步地形成了由共同利益、共同興趣、共同信仰等行為屬性進行自然分割的不同社群，就如同其他生物靠氣味來識別同伴一樣。

而在移動時代，社群特征更加明顯，這對于傳統采用會員制的零售企業來說是非常有利的機會。在電商領域，以社群會員制為導向的電商模型可以有效地降低用戶獲取成本，還可以做到盡可能地從用戶需求出發組織貨品，即所謂的C2B；也很可能不需要渠道，直接對接品牌，大幅降低渠道成本，甚至完全直銷。微商模式在本質上也是社群會員制的一種。

傳統零售行業的很多品牌雖有會員制之名，但無會員制之實，辦一張會員卡無非是積分或者打折，既不與會員互動，也不能跟上時代，利用網絡社群特性提高消費者黏性，僅靠傳統零售的玩法（如選址、陳列、促銷、店內服務等）已經不能更好地取悅新的消費者，所以其下滑之勢不可避免。

所有新零售業態的產生、發展和壯大都基于兩點：一是成本效率，給用戶帶來更大的價格實惠，比如沃爾瑪；二是用戶體驗提升，享受一站式購物體驗，比如家得寶、巴諾書店垂直品類殺手，以及靠近社區的7-11便利店等。當然，一個成功的零售業態往往二者兼顧。