第1章 溝通心智模式與金字塔

1-1 人人都是“乞丐”

誰愿意做“乞丐”？

可誰又不是“乞丐”？

↗ 人人都是管理者

“管理者”聽起來比乞丐順耳。

何為管理者？

管理是指通過他人完成任務，但這與管理職務沒有必然的關系。

管理者通常有相應的管理職務，但其做的具體工作并非都是管理工作，也有一些是操作性的工作。這可能是崗位職責需要，也可能是管理者個人發展需要。

有的人沒有管理職務，但其做的部分具體工作卻是具有管理性的，涉及計劃、組織、協調、控制等管理職能。通常這樣的工作崗位被稱為管理崗，他們也是管理者。

因此，可以說人人都是管理者，只是管理性工作的比重不同而已，只是時間、場合不同而已。

即使你不是工作上的管理者，在生活中也一定是管理者：總需要通過家人、親人、朋友完成一些事情，那就是管理。

一個經典短片，描述了這么一個管理者的故事。

案例1-1 如何討到更多的錢

在巴黎大學區的一個小廣場上，風和日麗，學生們三五成群，嘻嘻笑笑，來來往往。一個男性老年盲人坐在路邊向路人乞討，他在身前鋪了一張布，布中間放著一個金屬開口瓶，旁邊立著一塊紙板，上面寫了這么一行字：“I'm Bland, Please Help! ”

路過盲人面前的人看看即過，偶爾才有人停下來扔下一、兩枚硬幣。快到中午了，盲人的瓶里還是空蕩蕩的。

中午時分，一位優雅的女教師快速經過盲人攤前，但又折了回來。她看了看紙板上寫的字，蹲下來拿出筆在紙板反面寫了一行字，然后將她寫的那面朝向行人，將紙板放在原來的那個位置。

情況很快就變化了，路過的行人紛紛停下腳步，給盲人一兩枚硬幣。盲人樂哈哈地不斷將散落在布上的硬幣裝入瓶中……

下午晚些時候，那位女教師下班后又來到盲人攤前，盲人感恩又好奇地問她：“What did you say? ”

女教師親切地告訴他：“I say different words.”

你推測那位女教師在乞丐的紙板上寫的是什么，使得乞丐的乞討效果顯著改善。

此案例的真實解答見本章附注注解1-1。

↗ 管理者就是乞丐

在現實中，常常可以看到這樣的情形：同樣一件工作任務，A經理布置下去，員工說不行，工作條件不具備，無法完成；但B經理布置下去，員工卻接受了，說可以做，沒有大問題。為什么會發生這種情況？

類似地，面對同樣一個重大問題，A領導出面主持會議，研究解決方案，與會者七嘴八舌互不相讓，就是達不成一致意見。B領導開會，則很快形成一個大家公認的解決方案，并能立即執行。為什么？

在生活中亦是如此，父親叫兒子或女兒做事，子女不應；母親出面，子女就高高興興地去做了。或者反過來，也有這樣的情況：子女就是不服母親但聽從父親，這是為什么？

高效的、成功的管理者就如同案例1-1中的那位優雅女教師一樣，非常善于溝通，知道要什么目的就該說什么樣的話，在什么場合該怎么樣說話，輕而易舉就提高了工作效率和效益，或者實現了看起來很困難的工作目標。

管理大師彼得·德魯克說：管理是通過溝通履行責任的一種實踐。全球第一CEO杰克·韋爾奇則更直白：管理的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

管理者要求員工完成工作任務，實現組織的目標。但是由于溝通能力差異，有的管理者能夠做到，有的卻做不到，更多的管理者就如同案例1-1中盲人（也包括其背后的家人或組織者）一樣，想溝通，也有溝通，但溝通不到位，工作效果不好，事倍功半。

一般而言，管理工作可分為計劃、組織、領導、控制四大職能，其中的后三大職能無疑都與溝通手段密切相關。

因此我們可以說，各級各類管理者其實都是“乞丐”，其工作核心就是通過適當的溝通，乞求他人完成工作任務。這里的“他人”包括部門下屬、團隊成員、合作伙伴、客戶、用戶、競爭對手，或家庭成員、親朋好友，甚至是陌生人群、不懷好意者，具體因應其工作或生活的目標而定。

做乞丐就要有乞丐的心智。

各行、各業、各界別、各階層的管理者，無論其層級高低、資歷深淺、管理規模大小、管理權限多少，其心智模式本質上都是一樣的，就是一個四肢發達、頭腦清晰、內心細膩的溝通人，如圖1-1所示。

1-2 溝通的心智模式：雙手

人之所以有人形，關鍵是四肢發達。直立行走和制造、使用工具是從猿猴變成人類的根本條件。一個從被管理者變成管理者的人也是一樣的，溝通的手腳越發達，越可能是優秀的管理者。

顯然，在工作或生活中，如果缺乏行動或執行的溝通能力，縱有無窮思路和宏大理想，亦是無法落地、實現。

所以說，管理者必須是溝通者，管理者的心智模式就是一個溝通的心智模式。

↗ 右手：向上溝通

右手是我們大多數人最習慣使用的一只手，應該首先伸出來，向上級要完成任務的資源和能力。

? 向上級索要，沒錯

向上級伸手要錢、要人、要物、要權等，不僅沒有錯，還是應該的。

天下沒有不勞而獲或一勞永逸的道理。任何工作的投入產出總是有比例關系的。高投入高產出，低投入低產出，持續投入才有持續產出。一個優秀的管理者首先要最大限度地利用組織的既有資源，挖掘組織的潛在資源，以此來實現工作目標，做出最大的成績。

然而，組織有無資源，資源有無空余，是不是值得投入某一具體工作任務中，那是需要上級分析、平衡、決策和分配的，下級的積極爭取與上級的合理分配是組織的資源得到充分合理運用的手心和手背，缺一不可。

在實踐中，有經驗的管理者會特別重視年度預算、項目預算、干部調整、辦公場地調整等例行的、程序性的，甚至是單調乏味的工作。因為他們知道，在這過程中辛苦一點、多溝通一些，獲得的工作資源就會多一些，接下來的工作就好做得多。

? 拉上級參加，更好

有些寶貴的工作資源常常在上級個人身上，不可與其分離。比如，上級與客戶或政府個人關系良好，可否請他出面帶一下你部門的人員？又如，上級非常善于商務談判，可否請他參與你部門的對外談判？如果上級自身就是某個領域的資深專家，可否請他出席你部門的相關工作研討會？

諸如此類，如果能獲得上級的更多支持，讓上級更多地參與你的工作，那工作任務就會完成得更好。在工作中遭遇困難或意外時，也更容易獲得上級或其他同事的支持、配合。因為上級平常參與多，就對你的工作更了解，出現麻煩時無須你多費口舌。

在生活中，聰明的子女善于爭取父母的資源支持和參與，聰明的學生積極索取老師的關注、關愛和輔導，也是同理。

總之，右手代表向上的溝通力量，意味著獲取資源和能力，是工作、生活、學習成功的基礎。

↗ 左手：水平溝通

左手的力量通常弱于右手，我們將左手伸向同級和單位內外的合作伙伴，以平等協商的方式爭取同級和合作伙伴的支持、配合。

? 資源分布，總有不均衡

現代組織的基本原則之一就是專業化分工協作，這在組織外部表現為產業鏈關系、行業關系或各種聯盟關系，在組織內部則表現為各種工作流程關系、主輔關系或直線職能關系。這些關系的共同特征是不存在行政上的上下級關系，任何一方不可以行政命令的形式要求另一方服從，所以我們把這些工作溝通歸結成為水平溝通。

在組織外部，資源能力分布在有關各方。對于一個視野寬廣的管理者而言，一定會發現如果真的需要什么，在外部總能找到什么。在市場上，企業與企業之間的競爭，已經演變成產業鏈與產業鏈之間的競爭、行業與行業之間的競爭。用開放的視野看工作，我們很多工作資源需要也應該依賴于業務上的上游單位、并行的相關產業和行業組織。

在組織內部，資源能力分布在組織結構的各個層面和角落。對于一個用心的管理者而言，一定會發現在直接上級以外，還有很多被組織的條條塊塊分割的，或者以分布式、網絡化存在的好資源、好能力值得借用。

在生活上，人與人之間的競爭，同樣不再是一個個體與另一個個體之間的競爭，而是演變成一個家庭、團隊、圈子與另一個家庭、團隊、圈子之間的競爭。這就要求我們善于通過水平溝通，整合資源，為我所用。

俗話說“朋友多了路好走”，表現的就是這個道理。

? 水平溝通，常犯兩個錯誤

在水平溝通方面，容易犯的第一個錯誤是，面對職位、職級比我們低的溝通對象，習慣性地按照上下級的關系去溝通，其結果是無意中冒犯了溝通對象，被對方找這樣或那樣的理由“婉拒”。

在水平溝通方面，容易犯的第二個錯誤是，面對實力地位、經濟狀態比我們差的溝通對象，不自覺地盛氣凌人說話。其結果是無意中冒犯了溝通對象，被對方找這樣那樣的理由“回避”。

因此，必須清醒地意識到，水平溝通面對的溝通對象在關系上是平等的，我們必須把他們視為行政地位上“同級”、經濟地位上“同等”的部門、同事、朋友來對待，才能獲得他們的理解和支持，實現互助、互利、共贏。

1-3 溝通的心智模式：雙腳

靈活的雙手，幫助我們抓住了機會。但是，還需要有力的雙腳，才能穩穩地利用機會并發揮出機會的效益。

↗ 左腳：客戶溝通

人們習慣左腳先行，溝通上講就是向外溝通，包括面向客戶的溝通、面對公眾的溝通、面向政府的溝通等。其中，客戶溝通最重要。

人人都有客戶，客戶有內外之別。在外部，我們的產品或服務的用戶是客戶。在內部，我們所做工作任務的下一站、下一環節、下一部門就是客戶。

我們工作的目的是滿足客戶的需要，工作的標準是獲得客戶的認可，如何發現、挖掘、引導客戶的需求變成了我們做好工作的前提。

● 客戶可能沒有提出特別要求，這就需要我們作為專家或專業工作者去發現；

● 客戶可能只能說出一些淺顯的需求、表面的要求，這就需要我們去挖掘；

● 客戶可能站在局部利益角度提出偏激的、過度的、有害的要求，這就需要我們去引導到合理范圍內。

因此，不與客戶溝通，簡單粗暴地按照自己的想法工作，顯然是不行的。如果僅僅問客戶有何需求后便直接照做，而不能與客戶進行充分、深入、全面的溝通，也不行——客戶自己常常也并不清楚自己的真實需求！

左腳如同左手一樣，在力量上遜色于右腳右手，因此講究出腳出手的時間、地點、方式之類的巧勁，而不是簡單地加大力度就可以的。客戶溝通、水平溝通就是如此，需要特別講究策略和藝術。

↗ 右腳：向下溝通

通過向上溝通獲得充分的資源和能力，通過水平溝通獲得必要的配合，通過客戶溝通掌握準確的客戶需求之后，接下來需要做的就是邁出那強有力的右腳，與工作團隊溝通，高效地完成任務。

人人都是管理者，人人都有工作團隊。無論是正式的或非正式的，行政上的下級或同級，固定的或臨時的，內部的或外部的，我們一定有他人的力量可借用。這些他人，可以統稱為工作上的下級。

向下溝通，就是向下級傳達、部署工作任務，激勵、鞭策下級完成工作任務。

然而，向下溝通并不像常識中說的那么簡單。下級可以服從上級的命令，但是卻不一定認同上級的溝通。

? 人非草木，孰能無情

身動易，心動難。人不是機器，人是有思想、有情緒的，人是有自私自利、規避風險的天性的。工作團隊中各個個體是否齊心協力地為工作目標努力，空喊口號沒有用，不入心；威脅處罰沒有用，心抗拒；奉為上賓沒有用，心歪了。因此，使用激勵人心的溝通策略和技巧，下級的心才能擰成一股繩。

? 人上一百，形形色色

即使下級心齊勁足，也不是說工作任務就萬事大吉了。看似良好的工作氛圍中常常潛伏著工作內耗的暗流。個體之間的各種差異，導致個體能力與個體崗位的不匹配，導致不同工序之間能力不匹配，導致團隊整體能力與整體目標要求的不匹配。這些個體才智能力差異，要求管理者具有高超的溝通藝術。有時像一個指揮，重在做好與樂隊全體成員的溝通；有時又像一個教練，需要手把手指點、輔導困難的隊員。

? 管理者自身轉換難

在一個健康的組織里，各級管理者總是公開地、友好地爭搶工作資源，上級管理者則是公平地、合理地分配工作資源，最終促成組織資源的充分和高效利用。在這個過程中，一個管理者常常首先是作為下級向自己的上級爭取資源，隨后又作為一個上級向自己的下級分配資源。

一會兒是申請資源者，一會兒是分配資源者，這兩個角色的主要工作手段都是溝通。有時，我們容易將自己在向上溝通中遭遇的挫折、痛苦、不滿，轉移到自己的下級身上。

我們作為一個管理者是否頭腦清晰、內心細膩？一個簡單的標準就是看管理者在溝通中角色的轉換是否得當，尤其是向下溝通時的定位是否正確——真正的弱者總是喜歡拿更弱者開刀的。

1-4 溝通的門檻：不做還說

人人都是管理者，管理者就是乞丐，乞丐的工作就是溝通，要做好溝通還需要溝通的心智……那什么是溝通？如何才算會溝通？

↗ 何為溝通

溝通是指通過語言方式實現目標。這與職業、職位、身份、地位沒有必然的關系。溝通無處不在，商業、政治、軍事、藝術、社會、生活中都存在必要的溝通，都有溝通的價值。

案例1-2 蝙蝠的祈求

傍晚，一只蝙蝠不慎掉在地上，被一只黃鼠狼捉住。

蝙蝠趕緊哀求饒命。

雖然是晚飯后出來散步，并不餓，但黃鼠狼并不肯放過蝙蝠。

黃鼠狼說自己最討厭鳥類了：“你看你們在天上得意揚揚的那個樣子，從來沒正眼瞧過我們一眼！”

蝙蝠一聽，靈機一動，忙說自己不是鳥類。“黃鼠狼大哥，你冤枉小弟了。你看我其實是你的同類，只不過不像大哥你那樣魁梧高大、英勇威猛。”

黃鼠狼松開前爪，蝙蝠蹲在地上，縮起翅膀，證明自己是一只小老鼠。

因此，蝙蝠逃過一劫。

過了些天，這只頑皮的蝙蝠又掉在了地上，結果被一只野貓捉住。

蝙蝠又趕緊哀求饒命。

野貓輕蔑地嘲諷道：“我最討厭你們老鼠了！成天在那些黑洞洞里爬來爬去，真沒出息！”說罷欲一口吞了蝙蝠。

蝙蝠慌忙張開翅膀，告訴野貓自己是小鳥。“大貓叔叔，我在天上經常看到你們大貓在地上威風凜凜、行俠仗義，我羨慕死了。這不剛一到地上來，才知道我們小鳥只有吃點樹上小蟲子的命啊。”

野貓聽得舒坦，高傲地點點頭，放了蝙蝠。

這個小故事告訴我們，溝通可以跨越界別，溝通可以化險為夷，溝通可以產生效益。案例中的蝙蝠之所以能夠死里逃生，就是因為善于溝通，在危急關頭說對了話。具體點評參考本章附注注解1-2。

蝙蝠運用溝通策略達成了自己的生存目標。動物世界如此，人類社會也如此，商業工作中更是如此。

↗ 常人溝通之難：不做咋說

案例1-2中的蝙蝠算會溝通，案例1-1中的盲人不會溝通，那我們正常人呢，像前面兩個案例中的蝙蝠、女教師那樣會說嗎？

案例1-3 年輕爸爸的無奈

有個年輕的爸爸，他十分疼愛自己的兒子，總是很早就起來為兒子做營養早餐。

典型的早餐是生煎雞蛋、鮮牛奶和一些面點。一直以來，兒子喜歡吃，爸爸也自豪。

后來爸爸參加單位組織的體檢，發現膽固醇偏高，便不再吃煎雞蛋，改成煮雞蛋吃，而且只吃蛋白不吃蛋黃，以便減少膽固醇攝入量。

漸漸地，兒子在吃雞蛋時，也開始不吃蛋黃。

為此，爸爸媽媽沒少給兒子講道理：蛋黃營養豐富，必須吃，吃了身體才好。但兒子總是找這樣那樣的理由不吃完雞蛋——當然剩下的主要是蛋黃，甚至不吃了。

后來，兒子說不用父母送了，自己走路去上學，便把煮雞蛋拿在上學路上吃。

爸爸可高興了，在親朋好友面前稱贊自己的兒子越來越乖。

直到有一天爸爸去開家長會，老師告訴他，有同學給老師告狀：他的兒子每天早上在學校門口都要往垃圾桶扔蛋黃。

爸爸幾乎昏厥……

你看這是為什么？類似的情況不少吧。你本是為別人好，別人卻不領情。本案例點評參見本章附注注解1-3。

問題的癥結在于爸爸自己不吃蛋黃，卻要求兒子吃，兒子就不服氣：既然蛋黃那么好，你為什么不吃呢？

每當我們自己不做什么而要求別人做時，意想不到的溝通問題就冒出來了。例如，你叫小孩子多喝水，他很可能找種種借口不喝或少喝，但真實原因是他心里納悶：“你說多喝水好，為什么你不多喝？”

你要求下級要學習、要上進，人家心里質疑為什么你不學習、不上進；你要求別人為大局著想，接受你們部門的某些要求，人家心里質疑為什么你不為大局著想，少給別的部門增加麻煩呢。

這就是我們普遍面臨的困惑：如果自己不做，怎么說得動別人。

在工作中，初級管理者常常被下級或同事挑戰，他們認為你只知道指手畫腳，自己不會做，或自己不愿做。比如說，

● “你說能行，那你來做。”

● “站著說話不腰疼。”

● “說得這么好，你為什么還要讓給我呢？”

● 向第三方抱怨：“事情是我們做的，功勞是他說的。”

之所以發生這些情況就是因為初級管理者不會溝通，或者溝通不到位。

之前我們說管理者就是乞丐，可能令某些有職、有位、有權、有勢者感到不悅。其實，乞丐的言行從道德層面看就是“不勞而獲”。正是在這點上，管理者與乞丐本質上是相似的。聯想上面舉例的這些指責，我們看到：不是人人都可以做好乞丐，也不是人人都可以做好管理者。

不做咋說？對普通人而言是常識，但是對于善于溝通者和合格的管理者而言，卻是必須跨越的溝通門檻。

↗ 溝通的門檻

生活中，如果只能在我們自己多喝水的前提下，才能讓小孩多喝水，那我們就是不稱職的家長了。要讓小孩在學校聽老師的話，上課認真聽講，那我們還得陪同小孩去上學嗎？

工作中，如果自己不做就無法說話，那我們就是不稱職的管理者。除了在自己擅長的具體工作范圍內可以親自做或示范以外，如果我們影響不了別人，指揮不了別人，那只能是單干、孤立，管理無從談起。

一個人不可能是全才，樣樣會做。即使在會做的領域里，一個人也只有一份力量。現代社會，分工合作，任何一項事業都需要眾人的力量才能做大做強。可以說，通過溝通，讓別人做事而自己不做，是作為管理者必須邁過的門檻。

這里的“自己不做”并非因為懶惰或無能，而是從分工的角度來說應該是別人做，自己不做；或者從效率的角度來說，自己不做，總的工作效率更高；或者從合作的角度來說，自己不會做、不擅長這一具體工作，必須由別人來做。

因此，在自己不懂、自己不做的情況下，能不能說服別人去做，而且還要做成、做好，這是管理者溝通能力高低的體現。

1-5 溝通能力金字塔，說為基

現實商業、社會、生活各個領域中，溝通場景豐富多彩，溝通藝術百家爭鳴。傳統的溝通研究和學習方法習慣性地按照典型的應用場景來展開。例如，按照面談溝通、會議溝通、談判溝通、演講溝通、媒體溝通、危機溝通、變革溝通等模塊來組織學習內容，這比較有利于讀者立竿見影地掌握一些典型場合的典型經驗，依樣畫葫蘆地直接運用。

然而，管理的本質在于實踐，溝通的魅力來自權變。基于典型場景的學習模式，獲取經驗快，應用卻比較受限；或者學員容易不知所措，無從下手；或者模式變成簡單照搬，行而不達。

作者基于中西結合、跨行業、跨界別的廣泛管理工作實踐，總結出溝通能力金字塔模型，如圖1-2所示。

這個模型將我們從紛繁復雜、千差萬別的具體溝通活動剝離出來，根據管理者是溝通活動的主角這一基本論斷，將溝通活動中所需要的能力分解成說、講、寫、行四個層次模塊，并利用金字塔結構來揭示各個模塊在溝通活動中發揮作用的頻度、量度、重度，也同時反映了現實工作中管理者構建溝通能力的難度、深度、高度關系。

本章接下來和第2章將整體解讀金字塔的各個層級之間的相互關系，第3章和第4章將分析每個層級內部的構成要素，找出提升溝通能力的路徑。

接下來，我們先看看金字塔底層的說話溝通與我們習慣認識中的說話動作有什么區別。

↗ 說話不是說，說有技巧

? 說的核心，在于內容

說是指溝通者以口頭表達為主要渠道的溝通形式。說的形式豐富多彩，適應面極廣，應用頻率極高，如傳統的面對面的面談、面議、面敘、面訴、面試，不見面的電話交流等。在日常的管理工作中，管理者每天都在與各種各樣的人打交道，而最便捷的溝通形式就是說話。

因此，會說成為管理者最基本的溝通能力要求。會說的大眾標準是指管理者說出來的內容很得體，而非指聲音優美、辭藻華麗之類的形式和外表。

比如，發音是否標準、聲音是否洪亮、用詞是否準確無誤，在工作溝通中并不是重要因素。很多杰出的領導人，其說話口音、口頭禪、習慣性動作很可能是其個人魅力的組成部分，這方面的個性藝術我們將在《魅力金字塔》中詳細展開。

為此，有經驗的溝通者，會主動請對方用自己最習慣的方言來說重要的事情，不愿意看到對方結結巴巴地用不順口的普通話或某種外語來表達。因為他要的是溝通內容，不希望對方因為不熟悉普通話或外語導致表達不準確、不清晰。

? 說的手段，越來越豐富

會說不再只是“動嘴”，也可以是“動手”了。

隨著信息技術的發展，在溝通中，一些新的說話方式逐漸開始應用起來。通過電視、網絡進行的遠距離的視頻對話，在領先的全球性企業中已成為管理者的家常便飯。通過QQ、微信、OA等即時通信軟件和辦公系統，進行文字或語音對話，已成為辦公室內工作為主的員工之間日常溝通的基本形式。尤其是QQ群、微信群、OA討論模塊等群組溝通方式，非常便捷地實現了一個群體內部、一個團隊內部的所有成員的自由對話，既可文字溝通又可語音對話，完全解決了面對面對話對時間、場地、環境的要求。這些基于互聯網的群組溝通極大地發展了人們在生活中的人際溝通影響力，極大提升了工作中的管理溝通效率。借助于即時翻譯軟件、表情符號系統等信息化手段，跨文化交流也變得容易，不會外語照樣全球旅行。

? 說的本質，在于強反饋

不管具體的時間、地點、環境、手段如何，不管是實體的面對面對話，或者在網絡上的用頭像代表的虛擬面對面對話，說話溝通區別于其他溝通形式的最大特征是客體幾乎不受限制的、接近平等的反饋權利。

實體面對面對話，豐富的身體語言成為溝通渠道的補充，溝通雙方、多方都可以從對方、其他方身上解讀到更多信息，從而最大限度地減少了不解和誤解，提高溝通的準確性和時間效率。

虛擬面對面對話，雖然沒有了身體語言，但在溝通雙方或多方之間一句對一句式的交談中，除了文字或語音內容本身以外，雙方的回答的快慢、語句的長短、圖片的配搭、表情符號的使用等，也是反饋的有力補充，在保證虛擬溝通效率的前提下，也最大化了反饋的充分性。

善于溝通者，在虛擬面對面對話中，一定善于用不同的方式回答不同的人和事，給對方盡可能多的除文字以外的感受，如圖片、視頻的穿插，其效果不但可以像真正地面對面交談一樣，還可能比實體面對面交談取得更好的效果。

? 說的特征，高度個性化

說的便捷與隨意，使得說話高度呈現出溝通者的個性特征。

第一，在什么時間、地點說話，體現了溝通者的文化環境特征。

工作中說話時間、地點的選擇，在一定程度上反映了溝通者所在組織文化的個性差異。例如，歐美企業管理者喜歡在休息區內與同級、下屬交流，工作問題幾乎都在上班時間內溝通。中國本土企業管理者比較樂意在自己的辦公室與同級、下屬談話，特別重大的問題還特意留到下班后換個地方再說。同在國內，國有企業環境與民營企業環境中，人們說話也各有特色。有經驗的商務人員，寒暄幾句就能知道對方企業的文化風格。

第二，說什么內容，也體現出溝通者的文化環境特征。

本來說話內容因事而已，千差萬別，但是不同組織文化背景中，說話多少或深淺是有顯著區別的。例如，歐美企業管理者比較喜歡直來直去地說問題；中國本土管理者相對比較“好面子”，說問題時會特別注意留有余地。

第三，說的態度，更是因溝通者的性格特征而異。

例如，同樣是一場嚴厲的口頭批評談話，有的管理者只是就事論事、按章辦事；有的管理者則是“愛之切恨之深”，禁不住從頭到尾數落當事人的種種不是；有的管理者則是借機“趕”人，暗示當事人該離開了，該準備后路了。