2.4 財務共享中心

2.4.1 財務共享服務的概念

共享服務的概念起源于美國，是指將公司（或集團）范圍內共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。20世紀90年代，一些跨國企業集團為了提高效率和降低成本，對于一些分散的、重復性的財務處理工作進行整合，逐步形成了內部財務共享服務。

共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。

財務共享服務（Shared Services）是一種將一部分現有財務職能集中到一個新的業務單元，以財務業務流程處理為基礎，依托信息技術為內外部客戶提供專業化服務，其目的是提高流程效率、降低營運成本、創造價值以及提升服務質量。提供財務共享服務的業務單元稱為財務共享服務中心（Financial Shared Services Center, FSSC）。

2.4.2 財務共享服務的特點

1．信息化

財務共享服務以信息化手段為支撐，實現企業財務數據高度集成和交易處理流程的電子化。

2．標準化

財務共享服務通常在內部建立標準的作業流程，遵循標準化的交易處理規范。

3．集中化

財務共享服務整合業務鏈中各業務環節中共同的、重復性的財務作業，并采用集中統一處理的一種工作方式。

2.4.3 財務共享服務的發展

1．財務共享服務的驅動因素

從需求上看，經濟全球化以及市場競爭的日趨激烈，公司管理層需要財務部門提供更多的增值服務。財務工作重點逐漸從側重交易處理向重視決策支撐轉變，更多的財務人員需要走向業務前端，參與業務部門的預算制定、成本分析、風險管控工作。財務部門不僅要成為企業交易的高效處理者，而且要成為業務部門的合作伙伴和公司風險的管理者。

從職能上看，傳統的財務會計工作主要是賬務處理，其要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求；管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

與此同時，企業規模的不斷發展使企業財務組織開始擺脫原有狹隘職能，轉向以股東價值創造為基礎并參與公司戰略。企業財務轉型呈現出以決策支持為導向、面向經營提供服務支撐、優化財務組織降低成本等特征，并逐漸重構出更加高效精簡的企業財務組織。

2．財務共享服務的發展歷程

最早使用財務共享服務中心這一管理模式的是美國福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼建立財務共享服務機構。國內越來越多的企業，如海爾集團、華為公司、中興通訊、長虹公司、中國電信、平安集團等也正在使用共享服務中心管理模式（如圖2-6所示）。

財務共享服務分為不同的演進階段，最終是要創建一個獨立的實體，來為公司內外部客戶提供服務，創造價值。表2-1闡述了Quinn提出的財務共享服務的發展模式。

3．財務共享服務的價值

在分散式核算模式下，企業的財務核算職能分散到各個業務單元，每個業務單元都會配置一定數量從事核算的財務人員，從事低附加值的重復勞動。財務共享服務通過集約會計核算和數據支撐，可以使財務組織以更為靈活的運營模式支撐企業戰略實施和業務增長。財務共享服務可以為企業帶來的價值主要表現在以下幾點。

（1）利用規模效益削減財務交易的處理成本。通過整合分散的財務崗位，消除重復環節，利用規模效益實現成本最小化。

（2）統一財務流程及核算標準，提高會計服務的質量。借助IT手段和ERP系統，統一財務流程和核算標準，實現業務活動自發起端至會計核算環節的全過程自動化處理，減少過程中的人為干預，在大大減輕會計人員核算工作量的同時，可以有效提高會計信息質量。

（3）提高管理的集約度和透明度，提升風險管控力度。通過業務財務的高度集成，實行對企業經營活動全面有效的財務管控，增強財務數據的透明性和可靠性，并提升企業風險管控能力。

（4）提高財務交易處理的工作效率，將有限的財務資源集中到核心競爭力的創造。

（5）通過各級財務機構職能優化，建立面向業務、面向市場、面向服務的價值管理型財務組織體系。

（6）推動財務工作轉型。促進財務會計與財務管理的分離；推動戰略財務、共享財務、業務財務的形成。

2.4.4 財務共享服務的應用

1．財務共享服務的應用主體

一般而言，采用共享服務中心模式的企業，多為跨國、跨區域的大型公司，這是因為只有規模達到一定的程度，共享服務模式才會產生更大的經濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務不僅可以有效降低成本、保證服務質量，還能起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業務單元中的作用。除此之外，通過共享服務將日常性的非業務職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營活動中。

2．財務共享服務的應用范圍

財務共享服務作為一種財務集中管理的先進實踐，只要是業務范圍內跨區域的企業或跨國公司，都可以應用財務共享服務。在企業內部，當業務流程有以下特征時，可考慮采用共享服務的模式。

（1）企業達到一定的規模，分支機構眾多。

（2）多個業務單元有相同的業務流程。

（3）業務單元有大量的重復性交易處理。

（4）集中和共享能夠實現規模經濟效益。

（5）企業期望實現業務流程處理標準的統一。

通常適合納入共享服務的財務活動包括：應收賬款管理、應付賬款管理、工資支付、稅務管理、總賬和財務報告、固定資產管理、流動資金管理、數據統計等。

3．財務共享服務的基本模式

根據財務共享服務的發展階段，按照服務提供者的不同，財務共享服務可采用內設共享服務中心（SSC）或業務流程外包（BPO）兩種不同的模式來實現。

一般而言，基于業務的安全性以及內部管控需要，多數集團公司在實施財務共享服務時會首先考慮內設機構的方式。采用內設共享服務中心，企業可以保證對業務的監督，更好地滿足業務部門的個性化需求，在業務流程上更為主動、靈活。其缺點在于實施成本和內部管理成本較高。

業務流程外包憑借先進的理念、專業的流程以及低成本優勢，在財務共享服務中占有一席之地。如果企業內部沒有足夠的資源，業務流程外包不失為一個可行的選擇。業務外包服務商通過共享人力與資源，實施通用的專業化流程，可以迅速提高企業的財務管理能力。其缺點在于企業的流程調整較為被動，容易對外包服務商產生依賴，也容易存在財務信息安全隱患。

4．實施財務共享服務的關鍵因素

財務共享服務不僅僅是會計核算及支撐工作的集中，更是流程和組織的優化。要成功實施共享服務，需要運用變革管理的視角，通過對企業的財務組織、業務流程、信息支撐系統等各層面進行嚴格的分析和梳理而實現。

（1）地點。包括人員是物理集中，還是邏輯集中，與人員的可獲得性及穩定性有關。

（2）流程。財務交易處理模式由分散式轉變為集中式，需要對原有的業務流程進行梳理和調整。財務共享服務業務流程設計應以業務驅動為原則，并不斷推進流程的規范化、標準化和電子化，用基于業務功能的流程文件來規范流程操作，并明確共享中心同其他相關業務單元的責任與聯系。

（3）組織。在所有的關鍵因素中，組織建設最為重要，這不僅是實施財務共享服務的前提，也是財務共享模式下企業各項財務工作有效開展的重要保障。

不論是企業內設財務共享服務中心還是采用業務流程外包，都會引起企業原有財務組織體系的調整。為了保證企業財務管理體系整體的有效運作及平穩過渡，財務共享服務組織建設應遵循“穩健推進，持續優化”的原則，盡量規避或減少變革成本。

在人員來源方面，可通過企業內部人員劃轉、選聘、競聘、新畢業大學生補充等多種渠道，建立集會計核算、數據分析、綜合服務為一體的高素質、高效率的財務共享專業人才隊伍，推動全省財務人力資源整合優化，促進財務崗位職能轉型。

（4）制度。財務共享服務承擔企業的全流程財務作業，專業性強，受國家法律法規約束性強，因此需要在遵循國家法律法規、企業內外部審計檢查要求的基礎上，建立完整的、系統的作業流程、質量標準等制度規范。

（5）技術。財務共享服務的實施，基于IT信息技術的應用。企業應建立統一的財務管理平臺，以實現財務數據在整個集團企業內的收集、整理、共享和深度利用。

IT支撐系統通常以ERP為核心，以網絡報賬平臺為基礎，輔以影像票據系統、銀企直聯支付系統，并通過與業務系統如采購庫存、銷售、合同、資產管理、項目管理、人事薪酬管理等系統模塊的集成，達到固化業務流程、提高共享效率、實施財務管控的目的。

（6）理念。如果說上述五個因素是實施財務共享服務必備的硬件，那么共享服務理念的培育與宣貫則是必需的軟件。

2.4.5 我國財務共享服務中心概況

1．我國財務共享服務中心發展前景

當前，我國會計領域全面深化改革的一項重要任務，就是大力加強管理會計工作，以推動企業建立、完善現代企業制度，實現管理升級，增強核心競爭力和價值創造力，進而促進經濟轉型升級。2016年10月1日，財政部印發《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，將“以建設管理會計體系為抓手，引導、推動管理會計廣泛應用”列為總體目標之一。可以說，全面推進管理會計體系建設，是順應會計科學發展的必然選擇，是實現中國特色會計體系的自我超越和自我完善的必要舉措，是推動中國會計工作轉型升級的重點所在。

適應新形勢的要求，財務會計人員必須從低附加值的重復勞動中解放出去，用精細化、標準化、流程化的財務會計工作，不斷產生管理會計所需要的數據、信息，這點對于大型企業、企業集團尤其重要。2013年12月6日，財政部《企業會計信息化工作規范》第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。” 2014年10月27日，財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確指出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。

2．我國財務共享服務中心發展趨勢

在我國，財務共享是指企業（集團）將下屬單位相同的財務職能予以集中，由一個相對獨立的財務機構來行使，即各單位共享一個機構的財務服務。財務共享促進會計人員形成了更為明細的專業化分工，讓各類會計人員能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，提升了會計人員的專業水平。同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多時間和精力發揮會計的管理職能。

從發展階段看，根據北京國家會計學院發布的《管理會計轉型始于財務共享服務——2015中國大型企業集團財務共享服務中心建設情況調查報告》（以下簡稱《報告》）顯示，從目前國家政策的出臺、國家機構的參與討論論證、社會培訓機構財務共享培訓供不應求的情況看，從中國企業逐漸做大做強參與全球競爭看，財務共享服務中心建設目前進入快速發展階段，一方面更多的企業在論證財務共享的可行性并付出實現，一方面成熟的財務共享服務中心正在嘗試或者將經驗總結分享幫助更多的企業，或者開始探索基于財務共享為企業提供更多的管理增值服務。

從發展動因看，《報告》指出，加強集團管控是我國財務共享服務中心建設的首要驅動因素，而外部經驗的引進能夠推動企業財務共享服務中心更快更好的建設。

從職能定位看，《報告》指出，集團管控及會計服務并重更適合國內企業財務共享服務中心的職能定位，這與財務共享服務率先在我國大型國有企業集團開展和實踐有著密切的關系。

從成功經驗看，《報告》指出流程再造、管理層支持、信息技術的支持是財務共享服務中心成功建設的主要因素。業務標準化決定了企業的接受程度、信息系統的建設、財務共享員工的招聘定位及培訓投入等，可以說，流程的標準化和優化是財務共享建設的基礎。高級管理層的支持，是決定是否變革、變革是否徹底、變革是否可持續、變革是否能夠真正起作用的基礎和核心，所以說財務共享的建設是一把手工程。

3．我國財務共享服務與業務財務一體化

財務業務一體化是IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，將“事件驅動”概念引入流程設計，建立基于業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融為一體。這種方式能最大限度地實現數據共享，實時控制經濟業務，發揮會計控制職能。早在2006年12月4日，財政部就頒發了新的《企業財務通則》（財政部令第41號），第八章信息管理（第六十一條）指出“企業可以結合經營特點，優化業務流程，建立財務和業務一體化的信息處理系統，逐步實現財務、業務相關信息一次性處理和實時共享”。第六十二條指出“企業應當逐步創造條件，實行統籌企業資源計劃，全面整合和規范財務、業務流程，對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理和集成運作”。財政部《企業會計信息化工作規范》也明確規定，企業應當促進會計信息系統與業務信息系統的一體化，通過業務的處理直接驅動會計記賬，減少人工操作，提高業務數據與會計數據的一致性，實現企業內部信息資源共享。

當前我國建成落地的財務共享服務中心，多以成熟的業務財務一體化建設為前提和支撐。根據北京國家會計學院《管理會計轉型始于財務共享服務——2015中國大型企業集團財務共享服務中心建設情況調查報告》（以下簡稱《報告》），與業務系統實現關聯，自動生成會計憑證是基于財務共享模式下，系統間核算數據傳遞的基礎功能。而一些財務共享服務中心的成功運營，切實提升了企業集團財務管控能力、解放了大量事務型財務人員，也促進了財務人員角色的轉型，涌現出一批業務型、戰略型財務人員，其工作內容和范圍體現了財務和業務的有機結合，推進了組織內業務單位和財務單位之間的平衡。

4．我國財務共享服務中心的建設風險

（1）變革意圖、目標不明或不當

為實現控制、安全、效率、成本等變革意圖和目標，建設財務共享中心采取的舉措可能無法兼得甚至各自沖突。

（2）無法獲得有效支持或準備不充分

財務共享中心的設立涉及業務流程的重新梳理甚至重組，應對利益方的期望、心態、利益點有充分把握，否則可能失去首要利益相關方支持或引起廣泛反對。例如，財務共享中心實施初期，可能存在新募人員技能不熟練或關鍵人員流失、各單位（部門）對新流程不了解、新系統功能不穩定等問題，如果試運行階段不能對上述問題與利益相關方充分溝通，做好預備措施，則實施初期可能出現的混亂將使支持者日減、反對聲日增。

（3）未兼顧短期與長期可操作性

財務共享中心建設的長短期方案基于的系統、人員等情況存在較大差別，必須在設計中予以區分。例如，短期方案更關注安全過渡與快速體現首要相關方的利益，長期方案則將重點轉移到模式的可持續性，因此相對更關注成本效益與運作效率等問題。

（4）信息系統整合風險

財務共享服務是借助系統相互集成來實現的，其實施主要風險還存在于兼容性、存檔、安全性、產能反應速度。財務共享中心對于現有業務流程標準化、信息系統一致性具有較大的依賴性，如不做好前期整合工作，實施財務共享后會放大整體信息失真的風險。

（5）流程再造和管理風險

隨著財務共享的實施，財務業務流程再造的管理風險隨之凸顯，流程設計不合理將致使財務共享服務效率低下，嚴重影響企業的經營管理。

（6）其他風險

● 轉型風險。財務集中后，分支機構的業務核算全部集中到財務共享服務中心處理，從而引出了分支機構釋放的財務人員的轉型問題，如果人員安置不當，易帶來整個組織的負面情緒。在人員專項中分支機構人員的學習能力、基本素質能否適應轉型后崗位要求是問題的關鍵。

● 心理風險。員工心理變化、接受變革的態度及對變革的支持力度等可以影響共享服務項目實施的進度及效果。

● 選址風險。共享服務中心的地址選擇應參考成本、收益、建設當地經濟和政治環境、稅收、法律、資產和人力資源等多方面因素。這些因素關系財務共享中心的運營利益和績效，直接影響實施成敗。

5．應對財務共享中心建設風險的對策

（1）獲得組織高層的高度支持

任何變革行為的發起和獲取組織支持層面越高，后續推行阻力就越小，財務共享中心的建設實施應定位為一把手工程。

（2）樹立財務共享中心的權威性

財務共享服務中心建立之后，要樹立服務的唯一性，即各個事業單元里不再保留同樣的服務。

（3）建設實施的人員具備高素質

財務共享服務中心的建設是一項極具考驗的工作，需要一批精通業務知識、掌握財務技能、具有吃苦精神和創造力的員工為支撐。

（4）薪酬、績效考核、人事安排等跟進

財務共享中心成功建設運營，需要提前考慮對現有相關人員崗位角色進行合理設置，對薪酬和績效考核體系進行重新考量，共享中心的人員招聘、錄用、任免、考核等都需要進行相應調整。