01 工業時代：領導是命令與控制——管理階層

如果領導不意味著某種形式的強迫、控制、保護或剝削，那么，領導意味著什么呢？我認為，領導意味著使被領導者得到自由。老師能給予學生最好的服務就是提高其獲得自由的能力——自由活動、思想的范圍和控制的力量。

——福列特

1769年詹姆斯·瓦特改良蒸汽機，讓生產效率大大提高，大量的人涌入工廠工作，于是開始出現專門的管理者監督工人，企業組織目標主要是提高效率，標志著西方進入工業化，人類進入腦力勞動與體力勞動的分工，管理者只是命令工人去執行任務，并且有管理學家出現研究這種分工的合理性與科學性，這是工業1.0的蒸汽機時代領導者的管理模式。

100年后的19世紀70年代至20世紀初，以電力的廣泛應用和內燃機的發明為主要標志的第二次工業革命，使人類社會由蒸汽時代進入工業2.0的“電氣時代”。生產力發展又有一次重大飛躍，今天所使用的電燈、電話都是在這次變革中被發明出來的。

電氣時代的機械化發展迅猛，技術開始取代簡單的體力勞動，推進了企業組織規模效應，管理的復雜度提高，管理學開始形成獨立的體系。

1．泰勒的科學管理——效率第一

1911年，管理學家泰勒提出科學管理原理，有趣的是他不僅是獲得過40多項專利的發明家，還是個運動健將，盡管不具備突出的運動天賦，但他在任何活動中都投入了堅定的決心和創造力。1881年，他贏得了美國網球冠軍賽的雙打冠軍，此外，他還是個不錯的高爾夫運動員。效率對于他來說永遠是第一位的，而且他把這個核心貫徹到了管理實踐中，并被稱為科學管理之父。泰勒是個關注實踐的問題解決者，他用科學的方法提升效率，雖然留下的著作不多，但現在管理中的各種表格、數字都留下了他當年的烙印。

技術驅動管理，管理驅動技術，它們相互驅動的結果，開創了現代企業型社會。泰勒本身就是個典范，他發明技術也優化管理，基本上就是技術與管理完美的合體，加上他對運動方面的體悟，頗有現代風范，他的門徒亨利·甘特說：“泰勒并不像某些想代表他的人那樣喜歡高壓生活，但他的確認為緊張的生活才是有價值的。這樣的生活不僅可以有更多的金錢補償，而且可以為人們增加效用和快樂。”

傳統工業時代，管理階層的出現，對企業組織化、規模化發展起到了巨大的作用，人類的分工與協作進入專業管理階段，有專人協調理順錯綜復雜的人際關系，也有專人負責做任務型工作。負責任務型工作的人就是工人，這些工人在管理者命令執行模式中被物化、被當成機器人。

的確，在大工業時代，人們的行為被整齊劃一，人性被壓抑。一切以機械化的生產效率為主導。從邏輯上，科學管理是非常強有力和無可辯駁的。事實上，科學管理在當時引起了巨大的抵觸與反抗，人們已經意識到自己被當做機器人的命運是殘酷的，抵制科學管理的運動時有發生。電影大師卓別林導演的《摩登時代》生動刻畫了工廠制度下，管理階層對人的瘋狂控制，導致人類行為的失態和錯亂。

2．梅奧實驗——人性需求

管理學家泰勒、斯隆及企業家福特，在管理理論和實踐中基本沒有考慮人性的地位，人不過是企業的生產原料，人像生產設備一樣是可以購買得到的。泰勒的科學管理，福特的大規模生產，斯隆的將一切組織起來，在提升效率的同時，企業管理中新的問題不斷發生，企業一旦引入大規模生產和科學管理技術后，勞動者的士氣將會有所降低。管理學家這時開始思考如何關心人，最初并不是因為出于人道的考慮，而是希望實現生產力的最大化。

艾爾頓·梅奧是個例外，他研究組織中的人性，人們在實際工作中關心什么？什么因素能激勵人們進行工作，影響人們精神和生產力的因素是什么？在其1933年的著作《工業文明中的人類問題》中寫道：“有生命的系統最好被看作是一系列的取得均衡的變量，某一個變量的改變都會引起整個組織的改變。”

梅奧提醒管理階級要公正、體面地對待人，而管理者往往把對組織、生產、效率的關注超過對人的關注。梅奧認為工人的行為受“感情邏輯”支配，而管理者的行為受“成本和效率邏輯”支配。這種簡單的二分法，是把人按照類別而不是平等對待的思想，管理者也就沒有在乎管理中的人性藝術。

實際上，管理問題的根本并不是感性與理性的對立，而是每個人都是感性與理性的混合體。管理者的過度強勢，會表現出冷酷無情的一面，工人會從理性和感性上抵觸管理者，從而增加對立沖突。梅奧認識到這一點，從科學上開始推進了人文管理。

于是，管理開始走向藝術化，世界也變得生動起來。

3．福列特——人文精神

在一個男性控制工商業界的時代，管理學家瑪麗·帕克·福列特是個自由開明的人文主義者。盡管她在管理學界是被忽視的，但是歷史無法掩蓋她思想的光芒，她在20世紀的第一個10年里就開始討論關于團隊合作和責任（現在這個問題作為“授權”的問題被重新提出來）的問題。

福列特的思想中很簡單但卻很核心的一條是：人是任何商業活動的核心。或者說，人是任何活動的核心。正如她所說：“我認為，我們不應對我們所遇到的每個問題都進行分類。我不認為我們有什么心理的、倫理的和經濟上的問題。我們面臨的是人類自身的問題，有著和你一樣的，在心理、倫理和經濟等各個方面有問題的人的問題。”

福列特指出，沖突是生命中的必然現象，“我認為，我們應當讓沖突為我們所用。”福列特提出處理沖突有三種方式：壓制、妥協和整合，而整合是處理沖突的唯一積極的方式。

這種方法可以通過先“暴露”出真正的沖突所在，繼而把“雙方的需求分解后組合成有機的整體。”福列特寫道：“當我們的思想不能掙脫‘非此即彼’的桎梏，我們將鼠目寸光、左右碰壁、成功渺茫。千萬不要讓非此即彼埋沒了我們。這個世界上可能還存在很多比‘此’、‘彼’兩種選擇更好的方法。”

在大規模生產的機械力量處于巔峰狀態時，福列特呼吁要讓人承擔更大的責任。“現在我們所有的需要都可以通過外部代理人、政府或機構組織來實現。健康協會為我們提供健康，娛樂組織教會我們如何娛樂，城市藝術團使我們的環境更加優美，慈善機構會給我們窮困救濟……我總是被人照顧，沒有人鼓勵我應當去做些什么。這樣，我們就被剝奪了我最珍貴的事業——我的責任，只有積極參與才能使我與社會的目標一致。”

沒有責任，就沒有參與。這是福列特的勸誡之言，可是很少有人聽從她的教誨，雖然她的觀點比梅奧和霍桑試驗研究的觀點朝前了一大步。

福列特就領導這個問題提出的建議也有著非常現代的色彩：“最成功的領導者能預見而不是實現未來前景。”福列特認為領導者的任務就是協調、勾畫組織的目標和預見先機——“我們期望領導者能開拓新道路和新機會。”福列特建議，領導者不應見木不見林、為一葉所障目，應當能把團隊的經驗組織起來，描繪出未來的藍圖，并將繼承者培養成領導者。領導者還應是通往更多知識的通道：“如果領導不意味著某種形式的強迫、控制、保護或剝削，那么，領導意味著什么呢？

領導意味著使被領導者得到自由。老師能給予學生最好的服務就是提高其獲得自由的能力——自由活動、思想的范圍和控制的力量。

對福列特而言現實中的術語“leadership”沒有什么幫助意義，這個詞帶有支配、告訴如何去做的意味。領導應當是一種互惠的領導關系，一種追隨的合作關系，追隨看不見的領導人——共同目標的關系。福列特雖然沒有提到教練一詞，但是她是最早傳授領導概念的人，而且她所認為的領導者應該具備強烈的教練色彩，即領導者預見未來，構建共同目標，通過每個人的自由發揮實現目標。

“盡管管理理論研究的是有關個人支配能力的，但它還研究那些政治領袖和黨派領導人，并關注他們通過以下能力得到其政治地位——把和諧關系帶到敵對勢力中去的能力、調解沖突各方利益的能力、使運作單位回避各種不利因素的能力。”傳統領導能力是基于政治人物的，現代企業的領導能力又是怎樣的？這是工業時代留下來的最有價值的思考。

4．工業時代的印記——執行力

然而，那個高速發展的時代拋棄了福列特，準時踏上高速運行的理性列車，追求執行高品質的效率，管理階層逐漸形成。

管理顧問，印度裔哈佛教授拉姆·查蘭擔任過包括杰克·韋爾奇在內的無數位財富百強公司CEO顧問。在任期間他始終保持中立客觀，不在幕后插手公司內務。查蘭顧問服務的有效性，口口相傳，影響深遠，有人評價說，把查蘭想象成一個拳擊教練，他在中場休息時為處于劣勢的拳擊手鼓勁：“躲在角落里永遠也贏不了，沖上去打吧！”他一邊給CEO提供自己的建議，一邊仔細觀察管理過程中出現的問題。他的結論是：“作為領導人，遠見和抱負需要得力的執行，而執行有賴于合適的人選從事合適的工作，這些人得知道對自己的期望是什么，同時高層領導者，必須要有商業敏感度。”

他與拉里·博斯蒂合著的《執行》一書，提出領導者參與企業運營的重要性，領導者的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非僅僅制定所謂的“遠景目標”，然后把實現目標的任務放手交給他人。該書被翻譯成12種文字，成為管理者必讀書籍。

從命令到執行，也是從“要過程”到“要結果”的轉變。

執行超越工業時代初期的“命令控制模式”，更需要強勁的領導力，強調公司上下齊心協力，而且要建立良好的溝通平臺。出色而高效的董事會是CEO的堅強后盾，每一位員工都不可或缺，他們既要體現自己的價值又不能疏忽與他人的合作，既要明確公司的整體計劃又要找到自己的個人定位。執行是領導者與被領導者意愿達成一致的過程，絕非簡單地執行上級命令。

流水線上的人與機器，旁邊站著負責監督的管理者，是典型的工業時代場景。管理機器是命令與控制，管理人同樣如此，理性主義的管理者甚至不加區分對待，這必然會帶來違背人性的后果——工人的消極抵觸。領導概念的出現，讓管理者開始把工廠當做社會來看待，學習政治家的方式，通過溝通、合作激勵工人愿意執行任務。同時管理者持續優化管理流程，提供更為人性化的工作環境，保證工人生活質量的改善。

經歷過20世紀30年代的大危機，工業社會呈現出企業主、管理者和工人共同發展的趨勢，管理者與被管理者的對立緩和下來，技術進入迅猛發展的新階段。