第二章 定基礎——責任到崗，權力歸位

第一節 組織管理的基本原理

組織管理體系是戰略績效管理體系構建的基礎，在明確管理匯報關系、崗位職責分工、部門及崗位間相互銜接關系等方面對戰略績效管理體系的構建產生重要影響。

通常，企業在組織管理體系當中存在的問題主要包括以下幾個方面。

（1）管理匯報關系混亂，多頭領導，讓員工無所適從。

（2）崗位職責界定不清晰，導致辦事拖拉，推諉扯皮現象嚴重。

（3）崗位價值界定不清晰，導致崗位任職人沒有目標感，憑感覺做事。

因此，為了確保戰略績效管理有穩定的管理基礎，需要在設計績效管理方案之前，先進行組織設計，明確組織結構、部門職責、崗位設置及崗位職責、授權與業務流程等核心內容。

1．什么是組織管理

所謂組織管理是指通過建立組織結構、規定職務或崗位、明確責權關系等，以有效實現組織目標的過程。組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面。

（1）確定實現組織目標所需要的活動，并按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位。

（2）根據組織的特點、外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織結構。

（3）規定組織結構中的各種職務或崗位，明確各自的責任，并授予相應的權力。

（4）制定規章制度，建立和健全組織結構中縱向及橫向各方面的相互關系。

概括起來，組織管理包括兩個主要內容，即縱向組織結構設計和橫向組織結構設計，其中橫向組織結構設計又包括部門設計和橫向協調設計。

縱向組織結構設計是確定企業應設計怎樣的“管理幅度”和設計多少“管理層次”，以及這些層次之間的相互關系。

橫向組織結構設計包括部門設計和橫向協調設計。部門設計是指實現企業目標所需開展的各種各樣的管理活動加以科學的分類和合理的組合，形成企業的部門，并授予該部門從事這些管理活動所必需的管理職權。橫向協調設計是指將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現企業總體目標而相互配合、緊密協作，包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間銜接配合關系的設計。

2．為什么要進行組織管理

為了說明組織管理的重要性，我們首先從一則關于組織管理的小故事說起。

有兩只龍舟隊，我們暫且把它們叫做龍隊和虎隊，兩支隊伍進行了很長時間的訓練后，開始了正式的比賽。第一次比賽的結果是龍隊獲勝，虎隊落后于龍隊1千米。

看到這個結果，虎隊的領導很不服氣，召集大家開績效分析會，分析自己失敗的原因。經過研究后發現，龍隊成員的分工是一個掌舵員，八個劃槳員，而虎隊恰恰相反，是由八個掌舵員，一個劃槳員組成。

不過，虎隊的領導并未看重這一點，而是“聰明”地認為，是八個掌舵員當中沒有中心，缺乏層次才導致失敗的。

于是，虎隊的領導調整了掌舵員的組織結構，任命了4個掌舵經理，全面負責掌握航向，任命了3個區域掌舵經理，分工負責自己的區域，剩下的1個掌舵員為行政后勤人員，為掌舵經理、區域經理提供后勤服務，同時監督督促劃槳員的行為，劃槳員的數量沒變，仍然是1個。

兩隊又進行了很長時間的訓練后再次進行比賽。這次比賽的結果，不用說大家已經知道了，這次比賽結果還是龍隊贏，虎隊落后2千米。

虎隊的領導很惱火，比賽結束后馬上再次召開績效分析會，不過這次就不像上次那么溫和了，而是對大家的不作為展開了批斗。經過討論，大家一致認為是劃槳員工作不力，予以開除，行政后勤員工作監督不力，予以處分，但是考慮他為領導服務細心周到，功過相抵，不予追究，而領導班子成員每人發一個紅包，以獎勵他們共同發現了根本性問題。

這是一個類似管理笑話的小故事。在日常工作中，企業的管理者不會表現得那么愚蠢，但這樣的故事也在很大程度上影射出了企業管理者在組織設計當中存在的問題。這個故事至少說明了三個問題。

（1）做任何一個事情，都會有一個組織，如“劃船”這種行為就需要一個組織。

（2）每一個組織里都會有一個結構，例如，龍隊的八個劃槳員、一個掌舵員的結構是一種組織形式，而虎隊的舵手經理、區域舵手經理、行政后勤和劃槳員的結構也是一種組織形式。

（3）不同的結構帶來不同的運營成本和運營效率，如虎隊多次輸給龍隊，就是一個典型的例子。

這就要求企業要對工作進行分析，梳理組織結構、部門職責、崗位設計、崗位職責中存在的問題，理順組織管理關系，優化職責分工和流程設計，為績效管理體系的推行提供一個基礎性的準備。

以上我們通過一個小故事說明了一個問題，就是企業的組織管理是一個管理課題，這個課題非常重要。而戰略績效管理對組織管理又提出了更高的要求，企業必須在實施戰略績效管理之前，先對組織管理的現狀進行一個體檢，全面檢查一下在哪些環節存在組織管理問題，并加以解決，為高效的績效管理體系實施提供良好的基礎。

組織設計的七大原則

完善的組織管理是績效管理的基礎，無論是考核權力的劃分、考核指標的制定還是考核數據的收集，都需要完善組織管理作為基礎。

要想實現高效績效管理，企業首先要認真審視組織管理。一般，完善的組織設計需遵循七大原則，包括“一個上級原則”、“責權一致原則”、“既無重疊又無空白原則”、“逐級指揮原則”、“逐級服從原則”、“橫向相互服務原則”、“橫向互相制約原則”。

1．一個上級原則

為什么要強調一個上級的原則？績效考核的一般原則是一級考核一級，直接上級考核直接下級，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核。有的企業讓考核小組或人力資源部考核所有部門，這是不對的，考核小組和人力資源部無法代替直線經理，績效管理是企業的整體管理程序，不是人力資源程序，一定要避免讓考核小組或人力資源部考核所有部門的做法。

由于績效管理對考核關系的要求，所以企業在組織管理時，首先要明確的第一個問題就是理順管理匯報關系，明確誰管理誰，誰對誰匯報。當一個員工面對兩個及兩個以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當企業確定不了誰是員工的直接領導的時候，也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。

所以，首先明確一個上級的原則，對組織的管理匯報關系進行梳理。

2．責權一致原則

企業中，經常會出現責任大于權力的現象。例如，給了員工職責，他們要承擔做不好的責任，卻沒有賦予他們開展工作的權力。

在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快接受，因為他們知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。在員工眼里，分數還是非常重要的。在做組織梳理的同時，要把這些工作梳理出來，討論出一個解決方案，要么建立授權體系，把該屬于員工的權力還給員工；要么建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。

3．既無重疊又無空白原則

企業運行過程中，會衍生出很多事情，而同一個事情大家都在做的現象比較嚴重。例如，招聘工作，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招。再如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。也會出現一些事情沒有人管的現象，例如隨著企業發展，一些新的職能需要添加，如戰略規劃的職能、財務分析的職能、經營預警的職能等，但這些職能既無既往經驗又無具體的人承擔，就像前面案例里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理沒有人做。于是，這些工作被忽視了，出現了職責真空。

如果不把職責重疊和職責空白這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到負責的人員，考核指標就很難確定。

4．逐級指揮原則

企業管理中，一級指揮一級、逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就會形成多頭領導，績效考核指標也就無法明確，績效輔導更容易流于形式。例如，上級說考核A指標，上級的上級說考核B指標，最后的結果就是什么指標也考核不了。當領導推諉扯皮的時候，員工就茫然了，高效績效管理也就無從談起了。

5．逐級服從原則

與逐級指揮對應，員工應該逐級服從，避免出現跨級匯報，搞亂管理匯報關系。

逐級服從的原則還有一層含義，就是當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程進行調整。避免未經思考就和上級對抗，總是認為自己的觀點對，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。

這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級說話，下級就會說，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿！”

實際上，雙方所處的立場不同，對問題的看法自然存在差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在歷史經驗的立場，認為去年的情況可以證明領導的想法行不通。

這就需要上下級進行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從，在執行過程再進行調整。不管困難是什么，目標先要定下來，否則，企業戰略目標的實現又該從何談起？

6．橫向相互服務的原則

現代企業中，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生千絲萬縷的聯系，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。在工作分析的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，并及時進行調整。

在績效考核的時候也是這樣，例如，產品交付及時率，不僅要考核銷售部門，同樣也要考核生產部門、采購部門。這樣就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。

7．橫向相互制約的原則

有的時候，企業的組織管理中既當裁判員又當教練員的情況經常發生。例如，生產部門，既生產又管理質檢，既負責生產產品，又負責檢查產品的質量，這樣的職責要進行調整。

管理層次與管理幅度

前面我們分析了企業組織管理中存在的問題，明確了組織管理與績效管理的關系，下面我們再來講一下組織管理中的一般原理，從而理清組織結構設計中的一些基本概念、原理和方法。

整體上，組織結構包括管理層次和管理幅度兩方面的內容。所謂管理層次是指縱向從最高層級到最低層級一共分成幾個層級。所謂管理幅度是指一個管理者管理下屬的數量。

組織的管理層次和管理幅度設置受到下列因素影響。

（1）業務規模、業務區域。業務規模越大、區域越廣的企業，一般管理層級越多。相反，層級越少。

（2）業務相似程度。直接下屬的工作性質差異越小，則管理幅度越大，層級越少；直接下屬的工作性質差異越大，則管理幅度越小，層級越多。例如，銷售經理可以直接管理17個甚至更多個銷售員，而總經理的直接匯報者常常為3～8個部門負責人。

（3）下屬的成熟度。下屬員工對各自的領域越熟悉，用于溝通和指導的時間就越少，則管理幅度越大，層級越少。相反，下屬員工成熟度越低，則管理幅度越小，層級越多。

（4）管理者的管理能力。管理者的主要職責是指出方向、制定目標、促成績效，而不僅僅是傳統的“控制者”，管理者要“同時影響幾只貓去抓老鼠”，因此，管理者能力越強，管理幅度越大。相反，則管理幅度越小。

（5）下屬工作的關聯性和易衡量程度。下屬工作關聯性越大，越易衡量，管理幅度越大。相反，則管理幅度越小。

管理層次與管理幅度的整體趨勢是向扁平化過渡，即每個負責人的下屬人數增加，導致整個組織的管理層次降低。

組織結構的五種類型

組織結構是為了實現戰略目標，對企業資源進行的一種系統性安排。組織結構是實現組織戰略目標的一種手段，本質上是員工的分工協作體系。

組織結構包括：職能結構，即實現組織目標所需的各項業務；職能分配，即相互協作關系；層次結構，即各管理層次的構成，也就是縱向的結構；部門結構，即各業務與職能部門的構成，也就是橫向的結構；職權結構，即各層次、各部門在權力和責任等方面的分工及協作關系。

直線型組織結構

直線型組織結構是最簡單和最基礎的組織形式。它的特點是企業各級單位從上到下實行垂直領導，呈金字塔結構。直線型組織結構中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖2-1所示。

（1）遇到問題時可以做出迅速、有效的反應。主要是因為權力是集中的，集中于所有者和他手下的三個管理者手中。

（2）責任和職權定位很清楚。每個人都知道自己的工作和任務是什么，這樣，就會使尋找借口逃避責任的行為最小化，而承擔責任的行為最大化。

直線職能型組織結構

直線職能型組織結構是現代工業中最常見的一種結構形式，在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特點是，以直線型組織形式為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實現主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。

在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。如圖2-2所示。

1．直線職能型組織結構的特點

（1）企業決策的高度集中和統一。不僅企業的戰略決策由最高層做出，而且企業日常的生產經營協調也由最高層決定。與此相適應，企業的經營風險和責任也由最高層承擔。

（2）在各級直線管理者下設相應的職能參謀機構。作為管理組織的參謀部門，從事專業性的咨詢、服務、指導等管理工作。職能參謀機構對下級部門具有業務指導權和監督權，但沒有直線指揮命令權。

（3）在企業決策實行高度集權的同時，財務管理體制也具有高度集中性。企業內的各工廠和部門并不是自負盈虧的經濟實體，作為企業的一個單位，它們首先是完成企業的計劃，按照層級順序向總經理負責。整個企業是一個利潤核算單位，利潤分配權掌握在公司手中，所以投資及資金的流向決策由公司高層作出。

2．直線職能型組織結構的優點

（1）把直線型組織結構和職能型組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用。

（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高。

（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。

3．直線職能型組織結構的缺點

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策。

（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，并且矛盾較多，上層主管的協調工作量大。

（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才。

（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

事業部組織結構

事業部組織正是為了克服直線職能型的缺陷而出現的組織形式，它以企業與中層和下層管理者之間的分權為主要特征。

事業部組織結構，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。如圖2-3所示。

1．事業部組織結構的主要特點

企業的第二級機構不是按程序，而是按企業經營的業務單元（產品、客戶、地區等）劃分部門。實行分散化管理，各事業部均實行獨立核算，自負盈虧。

（1）產品事業部組織結構。產品事業部組織結構按照產品線劃分事業部，如圖2-4所示。

（2）客戶事業部組織結構。客戶事業部組織結構按照客戶類型劃分事業部，如圖2-5所示。

（3）地區事業部組織結構。地區事業部按照事業部所在區域劃分事業部，如圖2-6所示。

2．事業部組織結構的優點

（1）有利于公司最高層擺脫日常事務，集中精力研究公司的重大問題，成為強有力的決策機構，同時使事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

（2）有利于發揮各事業部領導者的責任心，發揮其搞好本部生產經營的積極性和主動性，能促使各事業部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業務，使其得以培養和提高。各事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，事業部總經理要經受企業高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養全面的經營管理人員，為企業儲備綜合型的經營人才。

（3）事業部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標準，能夠將人們的注意力引向具體的產品線或服務，具體產品部門內部的職能內的協調得以改進，利潤責任更加明確。

3．事業部組織結構的缺點

（1）各事業部都有自己的一套職能機構，因而人力成本較高。

（2）各事業部自主經營，獨立核算，考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業利益，影響事業部間的協作。

矩陣式組織結構

矩陣式組織結構形式是在直線職能型垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了事業部與職能型組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構包括按項目設定的矩陣式組織結構、按產品地區設置的矩陣式組織結構以及按作業程序設置的矩陣式組織結構。

（1）按項目設定的矩陣式組織結構。如圖2-7所示。

（2）按產品地區設置的矩陣式組織結構。如圖2-8所示。

（3）按作業程序設置的矩陣式組織結構。如圖2-9所示。

1.．矩陣式組織結構的優點

（1）機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性。

（2）有助于提高組織內各項資源的利用率。

（3）在新產品的開發研制中，有利于技術進步。

（4）有利于協調條塊關系。

2.．矩陣式組織結構的缺點

（1）條塊發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境。

（2）穩定性較差，容易使員工產生臨時觀念，缺乏歸屬感。

（3）多層匯報，導致決策效率較低。

集團化組織結構

所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起就形成了集團。什么是集團化管理？集團成員企業之間在研發、采購、制造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作。像聯想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業無不采用集團化管理。

1．集團化組織結構的特點

（1）資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本，集團大制造可以利用制造資源、統一技術和研發平臺以研發高難度的課題，統一銷售可以節約營銷費用，統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。

（2）優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的“長板”彌補其他企業的“短板”，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其他成員企業提高了運作和管理的效率。如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等。

（3）提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。

集團化組織結構，如圖2-10所示。

2.．集團化組織結構的主要特征

（1）多法人。組成單位均有法人資格。

（2）非法人。企業集團不具有法人資格。

（3）多層級。核心、緊密、半緊密、松散。

（4）主從性。內部控制以母公司為主，法律關系平等。

3．集團化組織結構的主要功能

（1）重大決策中心。

（2）資金管理中心。

（3）人力資源中心。

（4）信息管理中心。

（5）技術研發中心。

（6）市場運作中心。