第三節 績效管理的“五定”模型

隨著績效管理理論的發展和實踐的深入，我國企業在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡思想的逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略落地和人員的提升靠近。

在平衡計分卡框架的基礎上，越來越多的企業開始關注戰略績效管理體系的構建，從戰略執行的角度看待績效管理體系的設計，把績效管理從一個傳統的人力資源管理程序上升到企業系統運營程序。相信，未來這種戰略與人緊密結合的模式會越來越明顯，越來越成為主流。

由于企業引進了平衡計分卡，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工的個人績效出發，不再簡單地考核能力、態度、勞動紀律、員工出勤等邊緣化的項目，而是上升到組織業績提升層面，把績效管理和公司戰略以及經營管理更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

另外，由于和平衡計分卡結合，使得績效管理得到更高層面管理者的重視。平衡計分卡關注一把手戰略思想的轉化和落實，因此，企業一把手會花比較多的時間參與到戰略績效的項目實施中。在推進過程中，一把手也會經常關注，他們的關注有效地推動了戰略績效項目的實施。

平衡計分卡把戰略、組織、績效和人完美地結合起來，通過持續不斷的經營檢討環節和績效面談環節，不但推動了企業運營向深入和良性發展，而且更為人的成長提供了有效的支撐。但目前，大多數企業一把手對績效的關注還非常基礎，還停留在聽報告、看文件的層次，一把手對績效的關注提升的空間還非常大。

因此，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題。總結下來，以下三個基本問題值得關注。

（1）第一個基本問題：什么是績效？

我們經常談績效管理、績效考核，我們要管理和考核的績效到底是什么？如果這個基本問題沒有搞清楚，就動手構建績效管理體系，肯定會遭遇失敗。

（2）第二個基本問題：什么是績效管理？

搞清楚了什么是績效，我們還要搞清楚另外一個非常重要的問題，什么是績效管理？一直以來，人們對績效管理的認識都存在一些誤區。更多的人認為所謂績效管理，就是通過采取一些方式定出考核指標，到一定時間對員工進行打分評價，然后和每個人的工資掛鉤，這就是很多人對績效管理的認識。因此，我們還要搞清楚第二個基本問題，那就是什么是績效管理？

（3）第三個基本問題：績效管理是誰的事？

當人們把績效管理看成編表、發表和收表的考核游戲時，人們更多地認為績效管理是人力資源部的事，大家填表是為了完成人力資源部的工作任務，是一項額外的工作負擔。

如果大家都這么看待績效管理的責任，試問，企業的績效管理何時才能真正產生實效？

因此，要想改變企業績效管理的現狀，我們還要搞清楚第三個基本問題，那就是績效管理到底是誰的事？搞清楚績效管理的責任分工，企業才能真正理順績效管理程序。

績效與績效管理

理解績效管理的運作機理，首先要理解什么是績效？我們一直都在談績效這個話題，但是對于什么是績效？我們要考核的到底是什么？恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多認識誤區，導致績效管理流于形式。

同樣，對于什么是績效管理，人們的認識也并不十分統一，甚至有很大分歧。如何理解績效管理的流程和邏輯關系，對于推動績效管理的深入實施作用至關重大。

下面我們就逐一對什么是績效以及什么是績效管理進行闡述，幫助讀者建立正確的績效理念，掌握系統化的績效管理流程。

什么是績效

績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效就無從談起。績效管理到底管什么？是員工的行為、態度、日常出勤、行為規范？是經理對員工的任務要求？還是其他？這是企業在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有弄清楚這個基本問題，績效管理將無法為企業帶來價值。

某制造企業A，到年底了，企業一把手開始犯愁了，愁的是錢怎么發的問題。年初的時候企業一把手曾經在大會小會上許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發年終獎，干得好還可以多拿。

但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果。現在，到了兌現承諾的時候了，拿什么作為發放年終獎的依據呢？

思來想去，企業一把手還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出績效考核方案，否則停發人事部所有員工的年終獎。

在企業一把手的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。為了保證程序的公平，還設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

可想而知，這樣的考核，最終的結果是員工對考核結果非常不認同，怨言一片。

那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業要為員工的績效付薪？上面的案例里，從企業一把手到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。

對于員工的考核來講，所謂的績效，其實包括兩層含義：第一層含義就是針對員工工作目標和計劃的“事”的績效，稱為績效考核體系；第二層含義是針對員工的能力態度的“人”的績效，稱為綜合素質評估體系。

1．第一層含義：針對“事”的績效考核體系

績效考核體系是對“事”的考核，有比較明確的考核標準，考核結果比較客觀，通常采用第三方提供的考核數據結合直接上級的評價進行打分。績效考核基于工作標準、工作目標、工作計劃，目的是改進員工的工作方法，引導員工完成符合企業要求的工作結果。績效考核結果通常和員工日常的獎金、年終的獎金關聯，也作為崗位晉升、員工培訓和崗位薪酬晉級或降級的依據之一。

一般情況下，績效考核的周期相對較短，以月度或者季度為宜。

2．第二層含義：針對“人”的綜合素質評估

綜合素質評估是對“人”的評估，主觀性較強，為弱化主觀因素影響，通常采用多視角評估，即所謂的360度評估。綜合素質評估基于員工的能力態度，目的是幫助員工與企業文化相融合，持續調整心態，提高工作能力。綜合素質評估的結果通常和員工的崗位晉升、崗位薪酬晉級關聯密切，也作為員工培訓、年終獎金的依據之一。

一般來說，綜合素質評估的周期相對較長，以一年一次為宜。

本書重點闡述的是針對“事”的績效管理體系，因此，沒有將綜合素質評估作為重點。

我們要想界定績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。實際上，績效是員工為了支撐組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級期望，如果沒有明確的組織目標，員工的績效就無從談起。

明白這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理系統與人力資源、營銷、采購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。因此，管理層會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來的戰略目標達成共識，形成具體的工作計劃，高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。

這個過程可能會持續幾個月，但是非常重要，因為它解決了績效目標的問題。有了戰略目標，績效管理也就有了立足點，出現偏差的時候也比較容易發現。同時，企業也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么等諸多困惑的問題，從整體上統一了思想。

如果績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環節都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。通過持續溝通的過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，沒有達成共識的地方達成共識了。通過溝通討論的形式，把戰略方向和考核導向傳遞給干部和基層員工，做到了思想統一、目標一致，為后續的戰略績效管理奠定了堅實的基礎。

當后續的執行出問題的時候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時糾正，重新回到正確的軌道上來。看似簡單的一個績效概念的問題，其實內涵豐富。企業在實施績效管理的時候，必須上下一致地把這個基礎的概念搞清楚，思想統一了，再做后續工作。前期費力，是為了給后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了。

實際上，我們經常講的績效考核，是對“事”的考核，是針對目標計劃的考核，而對人的考核則列入綜合素質評估系統。本書重點闡述對“事”的考核，闡述如何基于企業的戰略目標進行系統的戰略績效管理體系建設。

什么是績效管理

績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績效管理沒有價值。

1．什么是績效管理

績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對以下問題有明確的要求和規定。

（1）期望員工完成的實質性的工作職責。

（2）員工的工作對公司實現目標的影響。

（3）以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思。

（4）員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。

（5）工作績效如何衡量。

（6）指明影響績效的障礙并排除。

因此，如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理就是“上下級之間持續進行的對話過程”。這里面有兩個關鍵詞，第一個關鍵詞是“持續對話的過程”，第二個關鍵詞是“上下級之間達成的協議”。

2．什么是績效管理系統

進一步，我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統，這個系統由三個重要部分組成，如圖1-3所示。

第一部分是目標分解系統，從戰略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃（P）、績效輔導（D）、績效考核與面談（C）、績效診斷與改進（A）四個部分，這四個環節緊密相連，構成了績效管理的良性循環（PDCA閉環管理系統）。第三部分是績效考核結果的應用。

3．不同視角的績效管理

一個企業當中，三個部門都可以成為績效考核的組織部門，這三個部門分別是財務部、計劃信息部、人力資源部。

從財務部的角度看績效考核，主要內容包括組織編制預算、進行會計核算、按照預算目標進行支付。從計劃信息部的角度看績效考核，主要內容包括組織制定戰略目標、對戰略目標進行分解和過程控制、對經營結果進行分析和評判。從人力資源部的角度看績效，主要內容包括設計績效考核方案、組織績效輔導、按照考核指標進行考核。

那么，哪一個角度的考核是最好的考核方式呢？實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結合在一起才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統，首先是從戰略目標制定和分解開始，然后形成考核指標。而考核指標的達成需要財務預算系統作為支撐。當然，完善的績效管理流程也必不可少。

這樣，就通過績效管理把財務角度、計劃信息部角度和人力資源部角度的績效有效地結合在一起。只有三個部門齊心協力，才能開發出一套完善的績效管理系統，如圖1-4所示。

這里，需要明確三個部門的主次關系。通常，整體的績效管理程序由人力資源部發起，計劃信息部和財務部在其中各個環節進行配合。也有例外，有的企業把部門的考核也就是從戰略目標到全面預算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業部門的分工，最好是由人力資源部統一發起各個流程，作為績效管理流程的第一責任人推動整個程序的有序開展。

4．績效管理的發展趨勢

總體上，我國企業績效管理呈現以下十大發展趨勢。

（1）從注重過去到注重未來（戰略導向、平衡計分卡）。傳統的績效考核方式注重事后評價。戰略績效管理體系注重基于戰略目標系統規劃未來目標與達成策略，從事后靜態評估轉向事前的動態管理。

（2）從注重對個人的總體評價到注重價值創造（結果+行為）。傳統的績效考核方式注重對員工個人表現的考核，關注人與人的對比。戰略績效管理體系注重價值創造的過程（包括“戰略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策”等）。

（3）從注重評估等級到注重績效目標（目標導向）。傳統的績效考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現進行等級劃分，根據定級確定獎金多寡。戰略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯，最終實現員工目標與組織目標相一致。

（4）從憑個人主觀判斷到注重結果衡量（從定性到量化）。傳統的績效考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰略績效管理體系則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據事實對員工的績效表現給出合理的、員工容易接受的評價。

（5）從評價表為主到價值創造的過程（績效輔導）。傳統的績效考核方式非常關注績效考核表的設計，過程當中主要依賴考核表。戰略績效管理體系則把考核表當成績效溝通的工具，跳出考核本身去關注更加重要的績效輔導，績效輔導是績效管理的生命線，做好了績效輔導才能真正實現戰略績效管理的價值。

（6）從填寫大量的考核表格到與企業目標相結合（BSC+KPI）。傳統的績效考核方式需要填寫大量的考核表格。戰略績效管理體系則非常關注與戰略目標相關的信息，更加關注能夠推動企業形成核心競爭力的關鍵績效指標。

（7）從人力資源程序轉向企業管理程序（運營回顧、戰略回顧）。傳統的績效考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標的制定和考核分數的調整。戰略績效管理體系則以企業戰略目標為綱，把整個企業的經營管理串聯起來，從人力資源管理程序上升到企業整體管理程序，從關注員工個體表現轉為關注企業整體運營效率的提升和戰略目標的落實。

（8）從單方面自上而下轉向員工共同參與。傳統的績效考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結果應用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰略績效管理體系則非常關注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰略績效管理體系建設的進程。

（9）從用于獎金分配轉向幫助員工成長。傳統的績效考核方式的結果主要用于獎金分配，短期效益比較明顯。戰略績效管理體系則關注企業戰略目標的達成和員工的進步成長，更加注重長期價值。

（10）從各個擊破的個人作戰轉向團隊協同。傳統的績效考核方式主要關注每個員工個體的績效表現。戰略績效管理體系則非常關注各個部門之間的協同作戰，通過績效管理把各個部門關聯起來。

績效管理人人有責

績效管理是企業一把手、直線經理、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演相應的角色，各級員工之間持續的互動溝通才能確保績效管理獲得成功。

C企業所有中高層干部聚集在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度的績效考核。公司實施績效考核已經半年多了，按說大家都應該習慣了，績效考核工作也應該步入正軌了。但是C企業的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。

老板針對這個問題發飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部趙經理：“趙經理，第三季度考核打分遲遲沒有結果，什么原因？你說明一下。”

趙經理說：“大家都知道，績效管理并不是人力資源部一個部門的事情，主要責任人是各個部門的直線經理，如果部門經理不重視，光靠催我們不管用。實際上，我們一直都在催，但是各個部門都太忙了。大家也知道，現在是銷售旺季，生產任務多得忙不過來，所以大家都把考核的工作放下了。”

“又推卸責任，每次談到這個問題，你都把責任推給別人，績效管理是你們部門的職責，你們就是第一責任人，沒有按時完成，就是你們部門的責任。不要在這里和我講什么借口。我再次申明，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責，我再次明確一下，本季度的績效考核工作要三天內全部完成，下去做吧，散會。”

趙經理一頭霧水地回到了辦公室。

趙經理冤嗎？有人說冤，績效管理的確不是人力資源部一個部門的事情，為什么只是指責他們？也有人說，不冤，人力資源部門是專業部門，其他部門沒有行動起來，人力資源部肯定是有責任的，無論如何，人力資源部都有責任想盡一切辦法把這個體系推行下去。

那么，績效管理到底是誰的事？是人力資源部門一個部門的責任嗎？績效管理做不好，只向人力資源部問責就能真正解決問題嗎？顯然不能。

要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，再次審視什么是績效，什么是績效管理？我們知道，所謂績效，就是員工履行職責為組織目標做出貢獻；所謂績效管理，就是經理和員工通過“持續對話”的形式把公司的戰略、組織、績效和人結合起來，并進行系統化互動的過程。明白了這兩個基本點，再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

其實，績效管理人人有責，績效管理是企業所有員工的事。

（1）一把手負有支持和推動的責任。企業一把手在績效管理中的主要責任可以界定為兩條，即一是支持，二是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設計績效管理體系。當績效管理體系設計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部渡過難關。所謂推動，就是在績效管理從前期的規劃設計到后期的運行完善的全過程，一把手都要給予關注，不僅僅聽匯報、做指示，還要深入其中，對關鍵問題點進行關注，并組織力量進行突破。

績效管理是落實戰略目標、引導企業運營、指導員工職業發展的工具。實際上，績效管理就是運營管理的綱，綱舉才能目張。所以，績效管理首先是企業一把手的事情。企業一把手要參與戰略目標、高層績效考核指標、績效管理流程的討論和確定。

實際上，一把手最好的表率作用既不是體現在細節，也不是對某個考核做出明確的指示，而是體現在他親自與高管的績效面談中。當一把手堅持和高管做每個月的績效面談，并在面談之后要求高管與下屬面談，并要求人力資源部跟進，這樣，企業一把手就是履行了支持和推動的責任。

當企業管理者和員工看到了一把手的行動，感受到了一把手想要把績效管理做好的決心，自然而然就會形成必須做好的壓力和緊迫感。這種壓力通過傳導，形成全公司重視考核、重視面談改進的文化，這一點也會對績效導向文化氛圍的養成起到積極的促進作用，會促進經理養成績效輔導的習慣。

（2）人力資源部負責方案設計、推動執行、實施輔導、培訓咨詢等責任。人力資源部是績效管理體系的建設者和維護者，是業務部門的合作伙伴，為業務部門提供績效管理的思路、工具和方法。人力資源部要對整體績效管理體系的設計和執行以及持續更新負責，為了保證執行過程中盡量少發生偏差，人力資源部要深入到各部門，了解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法，當在實施過程中出現障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。

（3）員工對的績效目標實現負責。從員工角度講，員工是自己績效的主人，績效目標完成的好壞，與其個人職業發展和經濟收益密切相關。因此，員工一定要關心績效管理，一方面，努力學習公司的戰略目標和績效考核導向，另一方面深刻理解各項考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為，與經理保持持續對話，在經理的幫助下獲得提升，把對績效的關注點從關注分數和工資轉移到關注工作的完成和能力的提升上來。

（4）直線經理負有執行反饋的責任，發揮五大角色。直線經理是績效管理的中堅力量，發揮承上啟下的作用。向上對企業整體的績效管理理念的傳導、績效考核指標的落實負責，向下對員工考核指標的完成和員工的職業發展負責。績效管理是幫助直線經理分解公司目標，指導員工成長的工具。直線經理要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標的目的、意義，結合考核指標為員工規劃工作。為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，直線經理要對員工進行績效輔導，幫助員工提高認識、提升技能。考核結束后，直線經理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關鍵點。

進一步，直線經理要在績效管理實施中發揮好“績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員、診斷專家”等五大角色。

直線經理的五種角色

實際上，直線經理在績效執行中扮演重要角色，直線經理的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰略目標能否落地，決定了員工是否能得到持續的成長。

那么，如何認識自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結合起來，和員工一起成長，是直線經理必須認真考慮的問題。

本書對直線經理在每個績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結，與績效管理流程的各個環節相對應，這五個角色分別是績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家。

1．第一個角色：績效合作伙伴

在績效管理中，直線經理與員工首先是績效合作伙伴關系。直線經理與員工的績效合作伙伴關系是績效管理思想的核心，同時也是一個亮點，它將經理與員工的關系統一到員工績效的改善與提升上來。直線經理與員工建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標，有助于增進雙方的溝通，有助于直線經理對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。

從根本上講，在績效目標的制定與執行上，直線經理與員工的目標是一致的。管理的定義告訴我們，管理是指揮他人完成工作的過程。直線經理的工作通過員工完成，直線經理的績效則通過員工的績效來體現。所以，員工績效的提升即是直線經理績效的提升，員工的績效目標未達成，則直線經理的績效也要受到牽連。實際上，績效管理體系的實施使直線經理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風險共擔、利益共享、共同進步、共同發展。

基于這個前提，直線經理就有責任、有義務與員工就工作職責、績效目標、工作思路等問題進行持續的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的戰略目標進行分解，結合員工的崗位職責，共同制定員工的績效考核指標，形成可度量的業績合同。

從績效合作伙伴理念出發，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標并幫助執行不再是直線經理的一份額外負擔，也不是浪費時間的行為，而是直線經理必須做而且必須做好的事情。由于直線經理與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效考核指標的同時就是直線經理為自己制定績效目標，直線經理對員工績效負責的同時就是對自己的績效負責。

為了更好地履行績效伙伴這個角色，直線經理與員工應就如下問題達成一致。

（1）公司的戰略目標是什么？

（2）員工應該做什么工作？

（3）員工為什么要做這些工作，工作的意義和內涵是什么？

（4）員工的工作與戰略目標是怎么結合的？

（5）如何衡量員工工作完成得好與壞？

（6）什么時候應該完成這些工作？

（7）為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識、技能，需要得到什么樣的培訓？

（8）在未來的執行階段，直線經理能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過做這些工作，直線經理與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直線經理對員工進行管理。

這為后續的績效管理體系的執行開了一個好頭。開始的時候可能有一點麻煩，直線經理的習慣可能不能很快調整到位，甚至會感覺到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，與員工以績效合作伙伴的關系一起分解績效目標，制定考核指標是一個良好的開端。

2．第二個角色：輔導員

明確了員工的績效考核指標，直線經理要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規劃工作、明晰思路。在這個環節，直線經理所扮演的角色是員工的輔導員。

在員工實現目標的過程中，直線經理應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通。

在績效輔導環節，直線經理的反饋對幫助員工完成績效目標的作用非常大。員工最后的考核結果不好，經常和直線經理對于工作思路發生沖突，很重要的一個原因就是直線經理沒有做好對員工的反饋。直線經理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直線經理要積極主動地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道直線經理對他們工作進展情況的關注。

這里，我們用到了四個詞，即及時、真誠、具體、有針對性。下面分別解讀這幾個詞。

（1）及時。反饋一定要及時。所謂及時，如果量化一下的話，是“30秒以內”。也就是在發現員工的工作需要進行指導的時候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚還是批評，都要及時。實際上，在工作現場解決問題最有效，稻盛和夫說過“工作現場有神靈”，當你在工作現場及時對員工指導的時候，你的反饋最有效。

（2）真誠。反饋一定要真誠，真誠的表揚不會籠統，會針對具體的某個表現進行點評，真誠的批評不會給員工扣帽子、貼標簽，而是就事論事，對員工的表現進行描述而不是做判斷。

因此，作為直線經理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要把自己受到上級批評產生的負面情緒帶給員工，那樣就不是反饋了，而是心理學上講的“踢貓”了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是“貓”。

（3）具體。這一點毋庸置疑，任何批評或者表揚都要具體說明，都要有所指，不能說空話。關于如何進行具體的反饋后文會有詳細的闡述。

（4）有針對性。這一點也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個行為，而不是員工的個性，反饋的是工作中表現出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進行點評，諸如“你太內向了”、“你太不愛和人溝通了”之類的帶有標簽性質的話，一定不要出現在你的反饋中。

績效輔導的過程就是直線經理管理員工績效的過程，在這個過程中，持續不斷的對話溝通至關重要。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以員工難免在實現的過程中遇到困難、障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也需要隨著調整，所有這些調整都需要直線經理與員工共同完成。

在做輔導員的時候，直線經理要發揮自己的經驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助。與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必需的知識、經驗和技能，使績效目標朝著積極的方向發展。

需要注意的是，績效反饋不僅僅是在開始環節，也不僅僅是在結束環節，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行，這就是“上下級之間持續進行的對話過程”的真正內涵。

績效輔導也是始終貫穿整個績效目標達成過程的。這對直線經理來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時間，不愿意從自己已經習慣的“安樂窩”里走出來。

俗話說，“習慣成自然”、“感覺到痛才能成長”，人總是要在外界環境的逼迫下才做出一些行為上的調整。幫助下屬改進業績應是高績效管理者的一個必備的修養和應具有的職業道德。當然它更是一種責任，一位優秀的直線經理首先是一個負責任的人，作為一個直線經理應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。

3．第三個角色：記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”（No Surprise!），即在進行績效考核打分的時候，直線經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，直線經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業都能順利實現的，它需要完善的數據和事實依據作為基礎。

與員工因績效考核結果而發生爭吵是讓直線經理比較頭疼的一個問題，也是許多直線經理回避績效溝通、回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚說出一個員工一年總共多少次工作計劃未完成，分別是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論、和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，讓績效管理過程變得更加自然和諧，直線經理有必要花點時間和心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成員工績效表現檔案記錄，以此作為對員工進行績效考核打分的依據，確保績效考核打分有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。

做記錄最忌諱道聽途說，不要在給員工打分的時候，告訴員工，“我聽生產部的小王說，你最近對他的工作很不配合”，這樣的記錄不具備說服力。做記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。

這樣一段時間下來，直線經理就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌”了，考核也會因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。

4．第四個角色：公證員

績效管理的一個較為重要也是備受關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間內（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個總結。總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的方面，直線經理需要綜合各個方面的信息和數據對員工的績效表現做出考核。同時，績效考核也是薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據，所以，公平、公正顯得至關重要。

嵌套在績效管理體系中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由于前期在制定績效指標、績效周期內的輔導環節，直線經理和員工進行了持續的對話溝通，并做了適當的績效記錄，到了績效考核打分的時候，直線經理所扮演的角色就不僅僅是考官，還應該是以站在第三者的角度看待員工的績效表現，作為公證員來公證員工的考核。

直線經理之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色作了鋪墊。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經理費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得如何在設定績效目標、日常的溝通、直線經理所做的績效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非經理，直線經理只需保證其公平與公正即可。所以直線經理在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結果，是持續的努力才使得直線經理可以坦然面對本來很煩人的考核。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

5．第五個角色：診斷專家

績效管理的根本目的是落實公司戰略目標、幫助員工成長。因此，績效考核打分的結束并不意味著績效管理過程的結束。在績效考核之后，直線經理還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談。將績效考核結果反饋給員工，并與員工對過去一個績效周期的表現進行對話溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，并為員工制訂改進計劃，做好診斷專家。

對員工進行績效診斷，可以借助如圖1-5所示的績效診斷箱來進行。

圖1-5所示的績效診斷箱就像大夫出診所帶的藥箱一樣，因此可以把直線經理比作員工績效的“醫生”，直線經理和員工首先是績效合作伙伴，然后作為醫生從診斷專家的角度對員工的績效進行系統診斷，幫助員工改進績效。

從圖1-5可以看出，如果要對一個員工的績效進行診斷，可以從知識、技能、態度和外部障礙四個方面進行，綜合這四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現。

某公司直線經理利用績效診斷箱對員工的績效表現進行了診斷示例，如表1-5所示。

在績效診斷的基礎上，直線經理要與員工進行充分的溝通，為員工制訂績效改進計劃，放入下一個績效周期加以改進和提高，如表1-6、表1-7所示。

如果存在外部障礙，直線經理應該首先在本人的權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。

如果存在態度問題，直線經理必須在解決發展性問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期的變化都不可能發生。

需要注意的是：不能用解決發展性問題的方法來處理管理性問題，解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，以脫產培訓為輔，直線經理應該在與員工的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。

關于績效診斷，第五章將進行更詳細的闡述。

績效管理能否成功，直線經理的態度和能力是關鍵因素。如果直線經理不能轉變觀念，始終認為所謂績效管理就是績效考核，所謂績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功。如果直線經理不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么績效管理也不可能取得成功。

作為績效管理中堅力量的直線經理在面對績效管理的時候，要做好兩個轉變：一個是觀念上的轉變，從改善員工績效、幫助員工和組織一起成長的角度出發，致力于幫助員工提高能力、提升績效水平；另一個轉變是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。

當直線經理演好了“績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家”這五個角色，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線經理的手中了，績效管理也就可以真正地在企業的運營中發揮幫助企業落實戰略、提高運營效率、幫助員工成長的作用。

績效管理的“五定”模型

現在，各級管理者對績效管理是什么、有什么作用大概都有了一個了解，但是對于績效管理如何發生作用的機理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業內部對績效管理實施達成共識的，這也就是為什么企業花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認認真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

本書系統地梳理了績效管理發揮作用的機理，從五個環節對績效管理的運作機理進行了系統的梳理，稱為戰略績效管理“五定”模型，其根本出發點和落腳點是“績效導向文化的塑造”和“管理者績效領導力的提升”，是企業的績效管理實踐真正落到實處的保證，如圖1-6所示。

戰略績效管理“五定”模型的內涵和主要工作包括以下幾個方面。

（1）定基礎——責任到崗，權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。

在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

在“定基礎”環節，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位？需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第二章進行詳細介紹。

（2）定方向——戰略清晰，目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

企業未來要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？

如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，企業考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現。最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關注，我們憑什么那么認真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上，很多企業的績效考核也是這樣一個結局。

面對這樣的結局，很多企業的人力資源部門還表現出了不解和困惑？搞不清楚的是，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰略運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工的職業發展結合起來。

在“定方向”環節，如何運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確？需要用到哪些理念、工具和方法？戰略梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第三章進行詳細介紹。

（3）定規劃——指標明確，行動有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。

基礎打好了，戰略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業的戰略更加契合，企業要做好績效規劃工作。

績效規劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環節抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會更加清楚。

其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據與戰略的相關程度選取考核指標，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理。基本上，每個人選取5～8個考核指標，形成業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

在“定規劃”環節，如何從戰略目標分解指標？分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟是怎么展開的？這些內容將在第四章進行詳細闡述。

（4）定改進——教練輔導，落地生根。主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執行的核心環節。

所謂績效輔導，是指經理和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，考核指標與公司戰略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

這個環節必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業的管理者都忽視了這個環節。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作，幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話，無法落地。

如果將員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經理解決很多問題，如工作思路不清的問題，上下級溝通不暢的問題，員工技能不足、工作意愿不強的問題，管理要注意細節的問題、時間不夠用的問題等。

現在基本上大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績效面談為結束標志。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談究竟是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談對于經理和員工的價值是什么？等等，卻鮮有自己深刻的體會。

因此，我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的是需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

關于面談的深入度方面舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說：“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”

經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話時，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮”。

這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子是銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什么問題都是負面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區經理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經理關心人的態度。

在“定改進”環節，管理者到底該如何提升自己的績效領導力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內容將在第五章進行詳細闡述。

（5）定激勵——持續回饋，良性循環。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現給予相應激勵。

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，如銷售目標對應銷售提成，研發目標對應研發獎金，技能提升目標對應技能工資，年度目標對應年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。

在“定激勵”環節，與目標相匹配的薪酬設計中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設計應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第六章進行詳細介紹。