1-1 看板概述

1-1-1 看板與超市

1956年大野耐一來到美國參觀學習，當時美國的超市正急速成長。在超市里，消費者是以自助的方式自行在賣場選取所需的貨品，最后在出口處結算貨款，并且可以在一家超市買到日常生活所需的所有產品。就是這種看似簡單的超市運作模式在大野耐一眼里卻很不一般，他認真研究和思考超市運轉方式并將其運用到工廠環境中，從而產生看板生產方式和JIT模式。

看板是從超市所啟發出來的靈感，并加以演化改變后產生的，它的基本想法就是顧客能在需要某物品時，得到他需要的數量，也就是能隨時提供給顧客所需要物品的便捷感和滿足感。下面介紹超市如何來滿足客戶需求。

1．超市擺放多種類產品但是庫存量小

超市的產品品種非常多，客戶的需求也十分復雜，為了滿足客戶多樣化需求，就要在超市里擺放盡可能多種類的產品。多種類的產品需求必然需要準備大量庫存和大量倉庫，我們知道大量庫存會使運營變得十分困難。超市是如何解決這個問題的？超市中沒有很大的倉庫，只有少量的庫存放在展示購物架上，不斷從超市倉庫補充消耗量。運轉過程為：首先，超市將自己貨架的貨物品種和空間固定下來。在營業開始之前，將貨架上的商品擺滿。每隔一段時間，工作人員會來檢查貨物被顧客購買的情況，根據收銀臺販賣數據補充被客戶買走的商品。這也可以解釋為什么看板運行過程中需要小量多頻次的配送方式。

2．基于庫存消耗不斷補充

上面已經介紹了超市與倉庫定期補充過程，相同的補充過程還存在倉庫與供應商補充的過程中，倉庫產品被超市領走之后，庫存數量減少，也需要補充新商品來保證后續供應。超市會將倉庫消耗信息轉化為需求信息發給供應商，供應商依據信息進行送貨，送貨的數量就是倉庫消耗的數量。可以看到超市補充過程和倉庫補充過程，需求信息來源于最準確的信息——庫存消耗（真實庫存消耗），而不是物料預測或者來自ERP的物料需求計劃。準確的物料需求信息是看板生產方式優勢之一。

3．5S和目視化管理

為了方便顧客容易地得到他需要的商品，并且能快速地補充因顧客購買所產生的產品空缺，超市將產品分類并懸掛標識牌，以方便顧客找尋。這種觀念，經由豐田JIT方式加以運用。這就是為什么看板系統的“超市”有各種標識（產品標識、貨架地址區位、搬運線路），這些標識能對“超市”和物料進行目視化管理。同時在JIT中大量使用傳遞信息拉動看板，即目視化工具。

因為看板起源于超市，所以看板運作與超市的運作有驚人相識地方，看板有超市（庫存點）、物流人員、少量庫存及信息傳遞工具，超市也有貨架、運輸人員、少量物品及信息傳遞方式。可以利用超市運作流程來解釋看板運作流程，如圖1-2所示。

1-1-2 看板在豐田的發展歷程

看板管理是日本豐田汽車公司針對工序繁多的汽車組裝作業中各個零部件在需要時集中到生產線上的設想，所創立的一種獨具特色的現代化生產方式，經歷50多年的發展和完善，作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，它已逐漸被世界各國的許多行業中的眾多企業所應用。

作為有關生產經營的一種獨特理念和體系是經過長期的積累和完善而逐步形成的。同樣看板管理的各種技術和思想也是隨著時代的發展、技術的進步而逐漸發展和完善起來的，當今有個別工廠已用電于看板系統（E-kanban）。日本豐田汽車公司于1953年在機械車間開始實施看板，1962年在機加、鍛造、車體、總裝等車間內全面采用看板，1965年外協訂貨采用看板。20世紀70年代初豐田公司應用看板管理的外協廠家達到了60%，1982年，豐田公司將外協訂貨看板應用到了外協廠家的98%。接著日本大力推廣看板管理，將其應用于汽車、機械制造、電于、計算機等工業中，成為日本工業競爭戰略的重要組成部分。20世紀80年代初西方國家開始對看板管理的研究，并取得了長遠的發展，逐漸形成和發展成為今天包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

從看板發展過程，可以看出實現準時化生產的艱辛程度和豐田的經營者們鍥而不舍的頑強精神，如圖1-3所示。

注：從看板在豐田發展歷程看到，看板并不是一蹴而就的東西，需要長期間艱辛努力和不斷的改善才能達到“理想狀態”。

1-1-3 推動式生產方式與拉式生產方式

在講述看板過程中一般會引出兩個概念——推動生產方式和拉式生產方式。我們一般認為ERP和傳統生產方式為推動生產方式，看板生產方式為拉式生產方式。

推動式生產（Push System）是指按照MRP的計算邏輯，各個部門都是按照公司規定的生產計劃進行生產。上工序無需為下工序負責，生產出產品后按照計劃把產品送達后工序即可，這種方式稱之為推動式生產。

我們把根據客戶的消耗來進行補充和生產，稱之為拉式生產方式（Pull System）。

推動生產方式為按照工藝流程順序生產，前工序生產完推給后工序。在這種推動生產方式中難免造成物料供給困難，由于缺失信息交流或者計劃變動，前工序經常會加工后工序不用的產品，上工序也不會去了解下工序是否有需要，生產后直接推送給后工序。

而拉動生產方式完全以相反的方式來進行生產，前工序完全按照后工序的需求來進行生產，后工序沒有消耗、沒有來領取就不進行生產。后工序對前工序的生產有絕對的控制權。

推動生產與拉動生產優缺點比較，如圖1-4、圖1-5所示。

1．生產控制權。在推動生產方式中，后工序生產什么完全取決于前工序送給后工序什么物料，處于一種完全被動的位置，對生產沒有發言權。而在拉動生產方式中。后工序完全控制前工序，前工序要生產什么要根據后工序的消耗來生產。

2．生產信息傳遞。生產方式信息的傳遞一般是通過ERP分解生產計劃并通過ERP來傳遞信息。一般都是根據訂單預測，來制訂長、短期的生產計劃，并將之細分成日計劃，以之為基準，各工序再建立其工作計劃。生產由前工序向后工序推進，但是各工序卻往往受限于各種突發問題，而不能按原計劃進行生產，這樣就會在工序間累積大量的庫存。但拉動方式中一般采用看板作為信息載體，能夠及時傳遞需求信息，生產和搬運后工序需要產品。

3．生產方式不同。推動生產和拉動生產中生產順序正好相反，推動按照工藝流程順序生產，而在拉動生產方式中工藝順序反向生產。

4．對變化信息處理。對于推動生產方式提早把工作計劃發放給各個工序，如果生產都按照這個進度來生產，生產將會很順利，但是現場往往有很多不確定的情況，眾多的異常往往導致日計劃沒有辦法完成，一個環節不能按照計劃完成，從而產生連鎖反應，更大的區域沒有按照計劃完成。計劃容易處于一種失效的狀態中。而推動生產對這種變異的處理方式只能是停機或者加急，拉動生產中通過看板的微調來適應生產變動，原來計劃生產A，但是實際上生產B，只要后工序發出B看板，然后前工序就根據這個看板來生產，這樣就可以完成。

5．信息的發布方式。在推動生產中，我們需要給每一個加工環節下生產指令，然后才能使生產有序進行；在拉式生產中只要將生產計劃給最后一個工序，然后生產指令隨著后工序消耗，不斷地向前工序提供生產和搬運的信息，從而使信息不斷向前傳遞。

看板是由后工序領取的拉動方式，相對地，MRP是由前工序向后工序推動材料、零件及在制品，即所謂推動方式。而且在計劃層次上，看板是小日程計劃，而MRP則是使用計算機把大日程的產品生產計劃，展開為零件及材料層次的日桯計劃的一種系統，可說是屬于中日程計劃。看板因以平準化生產為基礎，所以基本上不需要時間分段的觀念。但是，根據生產制程的前置時間決定看板張數時，須考慮交貨周期。即在一定條件下（如非常少量的按訂單生產）實施平準化極困難時，或許采用MRP更為合適。我們就來比較看板與MRP的異同，如表1-1所示。

注：現在很多ERP系統也加入了看板模塊，可以實現某些物料型號的看板拉動，某些物料依然用ERP來進行物料管理。