選用合適的項目組織結構

李全才喝了一口水，接著從抽屜中拿出一張事先畫好的圖，對張成功說，選用一個合適的項目組織結構，對項目成功至關重要。

李全才把圖攤開，指著圖說，項目組織結構可以分為四種：職能型、矩陣型（包括弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣）、項目型和混合型（見圖2-4～圖2-9）。每種組織結構都有其優缺點。

李全才指著職能型項目組織結構圖說，灰色底的“職員”表示參加項目活動的職員，后面要講到的其他類型的項目組織結構圖與此一樣。職能型組織結構的最大特點是：負責項目管理的項目協調員（我們可以把他認為就是項目經理，只是在職能型組織結構中，由于其權力很小，所以通常稱其為項目協調員而不叫項目經理）權力很小，他們不能直接安排項目組成員的工作，只能把項目工作分派給職能經理，由職能經理把項目工作安排給職員完成，職員完成工作后，把成果反饋給職能經理，由職能經理匯總后再統一提交給項目協調員。

李全才指著弱矩陣型組織結構、平衡矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構這三幅圖說，矩陣型組織結構相對于職能型組織結構而言，項目經理的權力增大了。區分弱矩陣型組織結構、平衡矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構的最有效的辦法是看項目經理和職能經理在項目中權力的大小。如果職能經理的權力大于項目經理的權力，則是弱矩陣型項目組織結構；如果職能經理的權力和項目經理的權力差不多一樣大，則是平衡矩陣型組織結構；如果職能經理的權力小于項目經理的權力，則是強矩陣型組織結構。

李全才接著說，在項目型組織結構中，項目經理幾乎擁有全權（見圖2-8）。

混合型項目組織結構是指在同一個組織中同時存在職能型、項目型和矩陣型三種項目組織結構中的兩種或三種（見圖2-9）。

展示完這四種組織結構圖后，李全才補充說，根據我們公司的情況，我們的項目一般是選用強矩陣型組織結構或項目型組織結構，你可以根據你這個項目的特點，向公司領導申請選用其中之一。

張成功正準備請教李全才如何選用他所負責的這個項目的組織結構時，李全才翻到組織項目結構圖的背面，示意要張成功自己先看看這兩個表格（見表2-5和表2-6）。

張成功看完這兩張表格后，李全才說，你回去先分析分析你所負責的這個項目的特點，然后再決定選用哪一種組織結構吧。

為了讓張成功更深刻地理解每種組織結構的優缺點，李全才打開自己的博客，和張成功分享了他的一篇博文《項目組織結構的優缺點分析》。

（1）職能型組織機構。優點：一個老板，直線溝通；責權清晰，反應迅速；有一個“家”，智慧中心，利于成員發展。缺點：部門沖突，溝通不暢；部門優先，項目驅動力較低，缺少項目文化。

（2）矩陣型組織結構。優點：項目經理負責制，項目目標明確；職能部門是項目成員的“家”；能最大限度地利用公司的稀有資源，避免浪費；問題可以在廣泛的意見基礎上解決。缺點：一個員工，兩個老板；復雜，混亂，沖突；決策周期長；需要良好的企業文化和系統來支撐。

（3）項目型組織結構。優點：項目經理擁有相當的權力和獨立性；項目團隊成員可以集中辦公；溝通效率高，項目決策快；成員對項目高度忠誠。缺點：項目完成后項目成員沒有“家”，團隊成員缺乏職業規劃，沒有智慧中心；公司資源利用率不高，存在浪費。

張成功心里暗自佩服：李全才工作這么忙，還能堅持寫博客，真了不起。他把李全才的博客地址認真地抄了下來，準備以后隨時學習。

講到這里，李全才說：“今天我們就先交流到這里吧，你是第一次接觸IT項目管理知識體系，回去后還需要慢慢多消化。我這里還有一本《IT項目管理》，你先拿去看吧。”

張成功拿著李全才借給自己的《IT項目管理》，意猶未盡地離開了李全才的辦公室。李全才把張成功送出自己的辦公室，意味深長地說：“成功，我再送給你一句話——心態比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。祝你好運、祝你成功！”

“心態比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要、工具比努力更重要。”張成功若有所思，他細細地品味著這句話的含義，揣摩著自己應該如何做好項目管理工作。

后來，張成功總喜歡打開李全才的博客學習，其中兩篇博文《新晉管理者的十大行為誤區》和《項目經理的心智成長》，在張成功日后項目管理的工作和學習成長中起了不錯的指導作用。

《新晉管理者的十大行為誤區》這篇文章的內容如下。

管理者的十大行為誤區是。

（1）喜歡做自己擅長的工作而不是應該做的工作。

（2）習慣于依靠自己的個人努力，而不是通過自己所帶領的團隊去完成任務。

（3）事必躬親，不善于授權和委派下屬工作。

（4）沒有工作目標。

（5）沒有可行的工作計劃。

（6）忙于救火而缺乏對救火現象原因的分析和改善行動。

（7）不善于建立有效的工作程序和工作團隊。

（8）監督控制缺失或監督控制不到位。

（9）沒有把自己定位成一個很重要的人力資源管理的角色。

（10）過分依賴自己過往的工作經驗而不是用系統的管理方法來管理下屬工作。

《項目經理的心智成長》這篇文章的內容如下。

要成為合格甚至是優秀的項目經理，需要經過一段時間的“歷練”，這段時間的長短，在很大程度上取決于項目經理的“悟性”和“努力程度”。項目經理需要從“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”6個方面打磨自己，實現“心智晉級”。

項目經理心智成長模型（見圖2-10）所表達的基本含義是：一個剛剛走上項目經理崗位的人員（我們姑且稱之為“初級項目經理”），一般可能只具備“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”3個特質中的一個或兩個；隨著在工作中的不斷“歷練”，項目經理逐漸具備了“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”這3個特質，成為了合格或是中級項目經理；隨著工作經驗的日趨豐富和自我的不斷成長，項目經理慢慢地又具備了“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”這3個特質，成為了優秀或者是高級項目經理。在高級項目經理的基礎之上，經過一段時間的歷練，達到更高層次的水平，就可以晉級為資深項目經理了。

以下分別對這6個方面進行闡釋。

（1）全面考慮問題。

我們知道，一個項目牽涉的面非常廣，如果不能從全局或全面的視角去分析和把控，“只見樹木不見森林”甚至是“瞎子摸象”，則顧此失彼，其結果無疑會導致項目失敗。

作為一個項目經理，最起碼的綜合能力應該就是能全面考慮問題。一般來講，能被委任項目經理職位的人員，都有一定的項目工作經驗（一些很不正規的“作坊式”企業除外），并且大多是項目團隊中的佼佼者，因此一般都有一定的全面看待問題的意識和能力。

當然，看待事物的廣度、深度和高度并不能在短時間內“爐火純青”，它需要我們在項目的實踐過程中不斷加強。

（2）把握輕重緩急。

“兵來將擋，水來土掩”，是用來形容項目經理處理問題的膽識、能力和氣魄的，但這決不是“不分輕重緩急”的代名詞。

項目，特別是中大型項目，需要項目經理關注的事情很多，如果項目經理沒有把握輕重緩急的意識和素養，而是“按部就班”地處理身邊之事，則事情不但永遠干不完，而且一定會“撿了芝麻丟了西瓜”。

好在“80/20原則”已經眾所周知、深入人心，懂得優先處理“緊急且重要”和“重要但不緊急”的事情的人越來越多；但真要達到“無意識習慣性行為”的程度，并非每個項目經理都能做到。

（3）平衡各方期望。

一個項目能否稱之為真正的成功，需要綜合考慮項目各相關方的感受和接受程度。要能做到平衡項目各方的期望，的確不是一件容易的事情，因為“屁股決定腦袋”的現實讓不同群體有不同的利益期望。

項目經理往往在這方面傷透了腦筋，有時甚至為平衡項目團隊成員內部的利益而弄得焦頭爛額。

要較好地做到平衡各方面的期望，需要我們多注意培養自己的人際處理能力并時刻從項目目標的高度綜合考慮各方面的需求，這種能力不可能一蹴而就。當然，“平衡”期望決不是“平均”期望，項目核心利害關系者（如用戶等）的期望是我們需要優先并重點考慮的。

（4）冷靜對待異議。

“冷靜對待不同意見”這一點說起來容易做起來難，因為人的本性決定了人很難控制自己的情緒，甚至不經意地就會讓自己“激動起來”。

能否冷靜對待來自項目各方面的意見并采用理智的方式接收和處理，是對項目經理人格魅力的考驗，需要通過不斷打磨自我才能逐步養成。

這里談到的冷靜對待異議很重要的一方面是包括了冷靜對待用戶提出的需求或要求（我們感到棘手的）。其實我們需要明白這樣一個道理：“用戶的要求不一定都是用戶的需求。”如果我們能冷靜地聆聽用戶表達自己的需求并采用“有理有利有節”的方式來對待和處理，這樣我們可能會“事半功倍”（那些不是用戶的“需求”而只是用戶“要求”部分，我們可以不做），但用戶的滿意度可能會很高。

（5）善于承擔壓力。

項目經理是聯系用戶和公司的橋梁，是項目的第一責任人，因此來自項目成本、進度、質量、人力資源等方面的壓力不可謂不大。有些項目經理不敢面對壓力，更不善于承擔壓力，困難一旦來臨，則畏縮不前，結果不但自己無法成功，項目也因此失敗。

作為項目經理，需要培養自己敢于和善于承擔壓力的素養。在壓力面前，具有良好的韌性，不但不會被壓力所壓倒，反而可以利用壓力的反彈力量來推進項目成功的人，是優秀項目經理中的典型代表。

（6）不計個人得失。

在物欲橫流的現實環境中，能做到對個人得失坦然面對確實不容易。但身為項目經理，要有一種豁達的胸懷，在個人利益上絕不能和下屬爭名奪利，否則團隊凝聚力將不復存在，結果也就可想而知了。

項目的成功意味著項目經理的成功，項目團隊的成功意味著項目經理的成功，反之不成立。明智的項目經理往往深諳此道，他們會從大處著眼，在個人利益上不患得患失，放眼長遠，為項目、為團隊成員多付出一點。那些不以獲得個人回報為目的的項目經理，往往會獲得更多。

本節內容精要

◆ 資深項目經理李全才給張成功詳細講解了4種項目組織結構的特點、優缺點和適用場合。

◆ 資深項目經理李全才提醒張成功：心態比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。

◆ 張成功學習了李全才的博文《新晉管理者的十大行為誤區》和《項目經理的心智成長》（項目經理的心智包括6個方面的特質：“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”），很受啟發。