利益分享，華為內部虛擬股票機制

任正非說 希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度。

任何企業(yè)都會面對人才流失的問題，也會有新鮮血液的補充，怎樣將公司培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工留在企業(yè)之中呢？這也是困擾我國許多企業(yè)領導者的難題。華為員工長期以來都保持著像狼一樣的戰(zhàn)斗素養(yǎng)。那么，華為是怎樣調動員工積極性的？華為公司創(chuàng)始人任正非在組建公司時，設計了員工持股機制，任正非堅持將分享利益、分擔責任始終貫徹在華為的人力資源建設之中，也正因為如此，才成就了華為的大事業(yè)。

1976年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎勵“暴發(fā)戶”。“文革”中，無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。在我領導的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個領導者，從未受過嘉獎。我也從未有心中的不平，我已習慣了我們不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后，生活翻了個兒，因為我兩次填補過國家空白，又有技術發(fā)明創(chuàng)造，合乎那時的時代需要，突然一下子“標兵、功臣……”部隊與地方的獎勵排山倒海式地壓過來，我這人也熱不起來，許多獎品都是別人去代領回來的，我又分給了大家。

——引自《我的父親母親》

人人股份制在華為的崛起過程中，起著不可估量的作用。在華為的虛擬股份機制中，任正非所持公司股份只有1.4%左右，其余近99%的股份都由員工持股會代表員工持有。員工離職，手中持有多少股份，公司就會支付多少現金，即便是幾千萬，華為也不會拖欠一分錢。但是，離開華為后，就不能繼續(xù)持有華為股份。

華為的這種虛擬股票機制，世界上任何一家公司都是沒有的，即便“人人是股東”的沃爾瑪也做不到這種程度。而這，正如任正非所說：“希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度。”

虛擬股票模式最先在美國瑪麗凱公司被設計使用，是公司授予激勵對象的一種虛擬股票，激勵對象可以此享受公司分紅及股價升值收益，目前也是各國普遍應用的一種股權激勵方式。例如，完成公司業(yè)績目標，公司授予員工一定數量的虛擬股票。

虛擬股票享有者可以享受公司分紅，但沒有所有權和表決權，也不能將其轉讓和出售，離開公司時，也會自動失效。虛擬股票通過讓持有者分享企業(yè)剩余索取權，從而達到激勵員工及員工長期收益與企業(yè)效益掛鉤的目的。

虛擬股票機制的一些特性和操作方法與股票期權很相似，雖然兩種方式很接近，但虛擬股票并不等于股票期權，相對于股票期權而言，虛擬股票并不是實質上認購了公司的股票。從本質上來說，虛擬股票是獲取企業(yè)未來分紅的憑證或權利。

華為的成功，也極大地推動了這種激勵模式在國內民營企業(yè)人力資源管理中的應用。華為總裁任正非說，當初華為設計這個制度時，主要是受到了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響，華為的股份也只配給現在還在為華為奮斗的人。

父母的不自私，那時的處境可以明鑒。我那時14～15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口糧食，可他們誰也沒有這么做。爸爸有時還有機會參加會議，適當改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

——引自《我的父親母親》

華為人力資源管理幾經改革和創(chuàng)新，虛擬股票機制也逐步趨于成熟與完善，華為員工持股基本情況為：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%員工按比例持股，剩余由新員工和低級員工適當參股。華為的虛擬股票機制，充分體現了知識的價值，也兼顧了各方利益，結成員工與公司利益的命運共同體。