第三節 新“組織”起來的西部陽光：非正式運作及特點

一 組織價值追求和目標建立

西部陽光一開始是由包括發起人在內的幾個“有同樣想法”的青年大學生聚到了一起而創立的。大家都有一樣的想法——為西部農村的孩子做點事。每個人都有這樣的想法凝聚在一起就變成了組織的價值觀和目標。組織目標的重要性問題已有學者給出論證，于顯洋認為“組織目標是組織存在的基礎，組織的機構和設計是實現組織目標所必需的‘硬件設備’”。在這一時期西部陽光的目標就是所有成員的目標，這是一個宏觀的目標，同時它也是組織價值觀的體現。價值反映的是基本信念，羅克奇（Rokeach）在其名著《人類價值的本質》中，對價值觀進行了定義：“個人或社會接受的一種特定的行為或最終存在的方式，而擯棄與其相反的行為或存在的方式?！?img alt="Rokeach M. , The Nature of Human Values, New York: Free press（1973），p.5." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/B1A138/11064909303480406/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1751248023-qcKHG8VSMptmZLrU9NF5T6mwZMUKXwi6-0-b04000a36f7bd41e9920d504a3eb8676">發起人發現，在這一時期組織的價值觀和組織成員的價值觀是等同的，因為每個成員加入西部陽光的目的很單純，就是為西部農村教育做點事。按照羅克奇的價值系統理論來解釋就是這些年輕的組織成員具有相同的終極性價值觀（Terminal values）。

在這樣的價值觀下，這群年輕的組織成員為新生的組織確立了具體的目標：改善西部農村教育。同時也為組織擬定了表述愿景、使命和口號的文字。

愿景：教育公平，社會和諧。

使命：通過志愿者參與，促進農村教育及社區發展。

口號：把愛灑向西部，讓陽光照耀大地。

因為那個時候發起人還沒有清晰的組織管理意識，對非營利組織也不太了解，當時跟組織其他成員擁有更多的是熱情，在一起是想為農村教育做點力所能及的事，很多方面都需要學習和了解。

二 組織結構和管理非正式特征

初期，西部陽光的工作隨意性很強，沒有嚴格的制度約束。西部陽光在創建起初是以工作內容為出發點的（所有事務根據工作需要進行調配），并沒有在意機構建設，對組織成員進行了簡單分工，在形式上成立了機構委員會，也制定了機構制度。委員會下設立了“宣傳部”“外聯部”“內聯部”三個職能部門，但是這些部門的象征意義大于實際意義，因為不同部門仍是同班人馬，工作模式是有事大家一起商量，原因是人員有限。此時的組織結構模式是以發起人為中心的“雷達模式”（見圖2-1），因為此時西部陽光不存在嚴格意義上的上下級關系，沒有嚴格的分工，以發起人為中心，成員平等、互助。發起人的指令像雷達一樣傳給成員，大家一起“行動”。當時管理制度的設立也基本是文字制度。這些所謂的制度在當時幾乎沒有約束力，事實上是當時成員的積極性和主動性不需要制度的約束。這種非正式的組織運作模式對當時的西部陽光是一把雙刃劍：組織的靈活性強，便于展開工作，便于自我調適；但可持續性弱。

另外，有一個從西部陽光成立之初就真正起作用的制度——財務制度。西部陽光設立了財務管理辦法，為了提升公信力和透明度，聘請了一個專業的會計師兼職做財務。同時，還制定了開放性的財務制度，這對西部陽光后來的發展非常重要——使組織具有公信力。當時雖然對西部陽光能否發展起來沒有十足的把握，但是作為管理者，一開始就應該做到財務透明，經費出入有據可查，不要最后在財務事務上出現問題。那時候在地方上有些開銷沒發票，得想很多辦法，比如，花費要有當事人簽字，有有效的當地證明，再找等值的有效發票入賬。

三 非正式的溝通與決策過程

起初，西部陽光雖然成立了，但是并沒有嚴格的管理模式。當時由于是松散和不正規的組織，發起人在其中扮演了一個組織者和協調者的角色，是發起人的展覽使大家走在了一起，發起人只是想把大家團結在一起，目標是為西部農村做點事。由于發起人和大多數成員的年紀相仿，關系親密，組織成員間形成了無間的“兄弟”情誼。加之發起人性格隨和，雖沒有在成員面前“立威”，但是遇到事情，發起人就成了團隊的主心骨。事無大小，所有的成員有事就找發起人，而發起人的決策多是針對解決每個事件而做出的，但是發起人的個人決策就等同于組織決策。由此組織內部的溝通方式是因事而為的“事件應對性”的非正式溝通方式，而相應的決策也是根據發起人個人的知識、經驗“隨意”給出的，這里的“隨意”不是未經過“深思熟慮”，而是缺乏有效、科學的決策過程，因為個人決策有時是理性的，有時是感性的。顯然這超出了達夫特所說的組織管理者的兩個決策層面——理性決策（Rational approch）和有限性理性決策（Bounded rationality perspective）。

四 成本約束下西部陽光的運作

（一）西部陽光的開放發展

奧爾德里奇和盧夫（Aldrich and Ruef）指出創業情境中有三個重要因素：網絡、知識和資源。社會網絡千差萬別，對于發起人來說，在北京是“初來乍到”，所以在創業初期談不上也幾乎沒有自己的網絡，但是能夠“網絡”到已經存在的社會網絡（包括高校社團、社會精英等），這是支撐西部陽光的信息來源。而這個“網絡過程”則是西部陽光開放的結果。

改善西部農村教育是西部陽光的工作目標，這一目標凝聚了許多青年大學生的參與和社會精英的支持。但是如何實現這一目標，在當時既無“先例”也沒有現成答案。同時，客觀上來說西部陽光沒有競爭者，也就是說西部陽光和競爭環境下產生的組織是不同的。

西部陽光能做的就是“集思廣益”“網絡人才”。對于一個沒有背景、沒有經濟實力的新生組織而言，完成聚集網絡資源這樣一個至關重要的任務，所采取的措施是“開放發展”。事實上，“開放性”是西部陽光的基因，因為最初西部陽光的創建平臺就是開放性的——思想開放的發起人和參與者、開展了對社會開放的工作、開放吸納成員。

（二）成本約束下西部陽光的技術策略

西部陽光創建之初，組織內部并沒有嚴格意義的規章制度，參與人員由于是以大學生為主，人員流動大，所有參與主體幾乎都是兼職的，組織工作的穩定性和長效性不足。但是，西部陽光不斷在以創新的方式努力適應環境。此時在技術上，西部陽光的項目設計主要從“問題”出發，但受資源制約，采取了“成本低、效果大”的策略，主要開展了兩方面的工作。

西部農村教育考察紀實攝影展：和當地政府、企業合作就“西部農村教育現狀”展開宣傳工作，在北京、上海、南京、蘇州等地的高校組織了20余次“西部農村教育考察紀實攝影展”。這些工作產生的影響為組織的進一步發展奠定了基礎。

大學生支教支農項目：大學生下鄉支教支農項目是西部陽光最初“起家”的優勢性項目。項目的最初設計里面就包含了創新的因素，當時西部陽光的核心成員，專家組組長YDP教授就一直強調，要把大學生下鄉支教項目發展成一種能夠“可持續、易推廣”的項目。在項目管理上，西部陽光根據實際需要制定了“志愿者下鄉支教管理手冊和財務制度”，分別就西部陽光招募組織志愿者的條件要求，志愿者的權利和義務、安全、檔案管理等做了明確說明。在大學生下鄉支教項目的財務管理上，西部陽光在創建階段主要有兩點創新之處：低成本運作模式和財務透明。