序言二 當代中國慈善組織的歷史透鏡

康曉光

中國扶貧基金會是鄧小平時代中國慈善組織的一面歷史透鏡。所謂“歷史透鏡”，即擁有“窺一斑而知全豹”功能的個人或組織，透過他或它的發展軌跡可以了解一個時代的歷史進程。確立什么樣的使命和價值觀；如何將使命和價值觀落實到組織文化和組織行動之中；通過一組什么樣的策略開展行動并借此實現使命；如何以創新解決問題并贏得發展……這些是中國扶貧基金會面對的問題。更為重要的是，中國扶貧基金會率先提出了自己的解決方案，有效地實施了自己的解決方案并取得了豐碩的成果。實際上，中國扶貧基金會面對的問題是這個時代所有慈善組織面對的問題，她解決這些問題的方式對其他慈善組織具有普遍的示范價值。這意味著透過中國扶貧基金會我們可以了解鄧小平時代中國慈善組織發展脈絡的梗概。也正是在這個意義上，我們說中國扶貧基金會是當代中國慈善組織的一面歷史透鏡。

改革開放之前，中國既否定本土傳統慈善，又否定西方現代慈善。本土傳統慈善和西方現代慈善被視為“偽善”，被視為維護不平等的剝削制度的陰險手段；同時大力宣揚絕對利他主義，其特征為“大公無私”，而其典范則是雷鋒。鄧小平主持的改革開放徹底地改變了中國的慈善格局，此前的慈善模式邊緣化了，以市場為基礎的現代慈善模式占據了主導地位。與此同時，解除了對本土傳統慈善的壓制，曾經被否定、被壓制的慈善模式又回到了中國大地。中國扶貧基金會就是改革開放的產物，就是新時代的慈善模式的典范。她經歷了自身的艱難蛻變與改革，在21世紀初開始引領中國慈善事業的發展。

2000年，中國扶貧基金會召開三屆四次理事會，何道峰邀請我作為外部專家講一講慈善組織面臨的形勢與任務。站在講臺上，放眼望去，會場里坐著二三百位理事，幾乎青一色的各省、市退休老干部。簡單地接觸就可以發現，機構工作人員的理念與工作方法也很陳舊。當時的扶貧基金會與中國青基會相比可謂“判若云泥”。我一直心存疑慮，這樣一個官氣十足、暮氣沉沉的機構有未來嗎？可能改變嗎？在其中一個人又能發揮什么作用？中國扶貧基金會此后的發展歷程消除了我的疑慮。十幾年間，她從一個在行業中默默無聞、官氣十足的官辦慈善組織，逐漸轉變成為一個生機勃發、創新不斷、從容大度的行業領導者。我有幸見證了這一激動人心的歷程，參與了一些項目的設計，擔任了中國消除貧困獎評選委員會執行主席，受托編寫了《中國第三部門觀察報告》，更為重要的是，還擔任了兩屆理事會的理事。

中國扶貧基金會提出撰寫自己的改革發展史的動議，我十分支持。無論是政府、企業還是非營利組織，都應該有完善的檔案和歷史總結。這不僅給研究帶來深厚的資訊基礎，而且影響討論問題的風格和做事的風格。我相信，中國扶貧基金會這部改革發展史和精典案例集，無論是對其自身的發展、其他組織的借鑒，還是對行業的歷史研究，都是開風氣之先并具有深遠的意義。今日受邀為其作序，撫今追昔，感慨萬千，在此我想把我認為的值得概括出來、推廣開來的幾個經驗記錄于下，以求教于大方，亦以為紀念。

其一，去行政化。

在促使中國扶貧基金會發生歷史性蛻變的一系列舉措中，1999～2000年實施的“去行政化”無疑是最為重要、最為基礎的舉措。這一變革觸動了中國第一批官辦慈善組織的治理結構痛點，切斷了雙重管理體制中業務主管單位與所轄慈善組織之間的人員流動路徑，使得業務主管單位無法干預慈善組織的人事任用，同時也迫使慈善組織的人才使用走上市場化的道路，從而在慈善組織內部形成了人才平等競爭制度，為慈善組織生機勃勃的創新與發展開辟了活水源頭。可以說，去行政化改革奠定了中國扶貧基金會成為21世紀初期中國慈善部門領導者的制度基礎。毫無疑問，這一改革是何道峰直接操作實施的，但是絕不是他一個人能夠完成的。國務委員陳俊生、國務院扶貧辦副主任高鴻賓與王國良、中國扶貧基金會會長王郁昭的認可、支持和領導，是這一改革得以成功的不可或缺的條件。

其二，使命導向。

中國扶貧基金會，作為以利他為宗旨的組織，高遠的使命及其落實與堅守至關重要。2000年，中國扶貧基金會將“一切遵循人類良知和善心的指引，通過具體項目推動扶貧和社會進步”作為機構的使命。2006年，中國扶貧基金會將自己的使命調整為：遵循善心、播善扶貧、修煉自身、成就他人。2015年，中國扶貧基金會又將自己的使命調整為：遵循善心，播善扶貧，讓善更有力量。幾乎每個機構都有自己的使命與價值觀，但是往往流于形式，成為大會上的口號或是貼在墻上的標語。在中國扶貧基金會，使命和價值觀，不僅貼在墻上，也根植于各層員工的心靈和行動中。之所以如此，首先在于這些使命與價值觀的制定過程是充分開放的，所有人都可以參加討論，而且必須參加討論。2015年的使命修正，組織全員參與，足足花了一星期時間討論，報理事會批準，再由執行會長向全體員工闡釋。這樣的使命和價值觀產生過程，當然深入人心，也自然能夠影響人的思維和行為。其次，將使命和價值觀內化到機構的項目管理制度、財務管理制度與行政管理制度中，特別是項目監測與績效考核制度中，使機構的使命與價值觀成為衡量言行、辨別是非的尺度與準繩，進而使使命與價值觀變成每個人的思考方式與行為方式。最后，中國扶貧基金會致力于將自己打造成一個開放平臺而不是一個封閉組織，使每一層員工都能感受到自己有更大的自由發揮空間，可以跟中國最精彩的企業家、學者、政府官員和受益人打交道，演繹自己更加精彩的生命樂章。這在很大程度上也推動了員工對使命與價值觀的認同、熱愛并自覺踐行。

其三，專業化、社會化、全球化。

盡管不同的社會、同一社會中的不同人群對慈善的理解千差萬別，但是有一點是共通的，即慈善具有利他性。所以，現代慈善組織的根本特性之一就是不以營利為目的，即不能為任何人謀取私利而只能用來實現利他主義的公共訴求。但是，這不等于說現代慈善組織不需要講求效率，不需要高水準的經營管理方式。實際上，有效地運營一個現代慈善組織，僅有一顆利他之心是不夠的，還需要富有遠見的戰略思考，需要將戰略轉化為項目的能力，需要培養和擴大人才隊伍，需要形成正確而有力的組織文化，需要有經久不衰的創造激情和創新能力，并需要將這些能力有序組合且與時俱進地進行動態管理。

中國扶貧基金會在2000年提出“項目品牌化”戰略，專注于練就項目管理的深厚內功。這一時期推出的品牌化項目，如緊急救援與災后重建、小額信貸扶貧、新長城學生救助，等等，富有預見性與發展潛力。同一時期推出的NGO扶貧國際大會、北京宣言、中國NGO扶貧系列叢書、扶貧中國行慈善晚宴與明星慈善晩會，等等，開啟了中國慈善組織推動公益性社會倡導的先河。2006年，中國扶貧基金會提出從操作型基金會向操作加培育草根組織的資助型基金會轉變，從注重大客戶籌資到注重人人可公益的小客戶公眾籌資方式轉變，從直接扶貧資助到注重扶貧資助與社會公共倡導并重的發展戰略轉變。2007年，中國扶貧基金會進一步明確了向公眾籌資資助型加國際化資助探索的戰略目標。2015年，中國扶貧基金會再次將戰略目標調整為：致力于將其打造成以社會影響力為先導，現代慈善與公益創投為兩翼的現代國際公益平臺。這些根據自身發展階段和公益環境變化而不斷升級的戰略調整，顯示了遠見卓識并發揮了強大的行業引領作用。

不僅如此，中國扶貧基金會還有極強的戰略執行能力，如項目從物質援助到精神援助的并重，并且逐步向提升受益人能力的轉變；從自身直接操作到設立專門的項目合作部穩步推進草根組織成長資助的轉變；從項目直接援助到公益倡導并重并注重社會影響力提升的轉變；從簡單慈善到公益創投如中和農信、失能失智養老、扶持農民經營性合作社發育等慈善經營的轉變；從大客戶線下籌資到公眾線下月捐再到線上移動互聯網捐贈的轉變；特別是從國內慈善向國際舞臺如緬甸、柬埔寨、尼泊爾、蘇丹、幾內亞比紹、肯尼亞、埃塞俄比亞、烏干達、厄瓜多爾等國家慈善援助的國際化轉變。這些都顯示了很強的預見性與戰略落地能力。正是這種超常的戰略預見性與落地能力，使扶貧基金會在公益組織專業化、社會化與全球化的成長之路上成為我們這個時代當之無愧的行業領跑者。

其四，創新驅動。

中國扶貧基金會從上到下人人都有一種創新的勁頭，從大的戰略、文化的言說，到層出不窮的新項目的推出，再到項目操作環節、籌資環節的技巧，甚至到員工待人接物及會議活動的組織，都體現出一種常變常新、常新常變的節奏，似乎創新已成為這個組織的內在基因。這是怎么做到的呢？基于多年的近切觀察，我得出的答案是，首先，領導者的創新欲望、以身作則以及對員工發出的明確要求是至關重要的。例如，為了召開一屆煥然一新的理事會，在籌備三屆四次理事會期間，何道峰花6萬元去設計制作新的logo，花3個月時間去編寫、制作一本面目一新的年報，要求會場布滿噴繪的項目展板，要求100多人的理事會人人有桌牌和胸牌。再如，在同年召開的有300多人參加的國際NGO扶貧大會上，何道峰要求劉文奎安排70%的人有發言機會，在會議中加入慈善展覽與北京宣言。其次，中國扶貧基金會開發出了國際領先的人力資源考核制度，尤其值得稱道的是，在其考核制度中自始至終高度重視創新維度。正是這種持續近二十年的注重創新的考核，使團隊成員養成了創新的意識、思考能力與行為習慣，從而鑄就了這個組織的創新基因。再次，中國扶貧基金會特別著力于培養年輕員工和低階員工的創新文化。我參加過中國扶貧基金會每年如嘉年華一般的一開三天的全體員工大會。這三天的大會由最基層的員工民主推舉一個委員會和若干主持人主持，高階員工和領導層通通坐到臺下聽指揮，會議主題有嚴肅的年度總結與反思，有評獎與評論，有演講比賽、團隊演出、故事會……每年都跟上一年比創新和效果，會議經常高潮迭起、激情澎湃。最后，中國扶貧基金會的創新已成為一種制度化的安排。2012年，劉文奎接任秘書長，王行最升任專職副會長，既加快了秘書處以下的干部培養，又加強了會長會議的力量。何道峰與王行最共同推動了中國扶貧基金會創新基金的設立和《中國扶貧基金會創新基金管理辦法》的制定，并經會長會議批準后出臺。基金會撥付300萬元設立創新基金，用完后可從行政事業費中續撥。基金主要用于會內各項目團隊、籌資團隊、管理團隊提出的重大創新項目的啟動資金，以及每年在項目、籌資、管理的創新評選中勝出的團隊的獎勵。評選過程是公開透明的，執行會長、專職副會長、秘書處成員有投票權，其他成員也有投票權，每次從全體員工中隨機抽取與領導參加人數等量的員工，共同聽取參選團隊陳述并提問，然后投票，按一人一票計取結果。這對于激發員工的創新精神具有不可估量的作用。

其五，以人為本。

作為一個以利他為使命的慈善機構，首先就要善待自己的組織成員，而善待自己的組織成員的根本之道，就是讓他們充分發揮自己的潛能，最大限度地實現自己的潛能，在成就他人的同時成就自己。在這方面，中國扶貧基金會同樣值得稱道。例如，中國扶貧基金會的干部都是自下而上提拔的，沒有空降兵，不像一些組織走馬燈似的天天換人，也沒有形成近親繁殖、人才板結的局面。這是這個組織的迷人之處。我帶著這個問題詢問了何道峰。他說，首先，公益這個行業，心態遠比技術重要。技能可以通過培訓提升，而且培訓起來也不難，人人都能夠學會，人人都能夠學好。但是，熱愛不熱愛公益是沒法培訓的。其次，要讓干部有干勁，就要讓他們有期盼，有奔頭，就要提前為他們準備空間和舞臺。他自己就準備隨時退出，為其他人讓出晉升空間。其他崗位也是如此。再次，給他們足夠的授權與舞臺，當然是基于責任和考核，讓每個人可以充分施展。最后，營造充滿激情與理性的機構文化與工作氛圍，讓人拼命干、開心笑、真誠說。出去的人會發現還是扶貧基金會沒有官氣，到別處沒有這么大的空間，甚至走了的人也會回來。他的這幾點概括完全符合我的觀察與分析。

項南開篇，陳俊生轉制，高鴻賓、王國良和歷屆扶貧辦領導大力扶持，王郁昭會長與段應碧會長坐鎮，陳開枝和江紹高副會長為籌款和傳播費盡心力，理事會與會長會議堅守職責，王行最、劉文奎、劉冬文、陳紅濤、李利、楊青海……團隊領導執行果敢、努力創新，數千員工夜以繼日、傾情奉獻，無數捐贈人及專家外腦全力扶持，如此等等，才使這個組織成為21世紀初慈善行業的引領者。我們應該記住為中國扶貧基金會和中國慈善事業做出杰出貢獻的這個偉大的群體。但是，在此處，我要特別提及的一個人是何道峰！他從云南走出，進入復旦大學，進入中央機關，再進入企業，在積累了豐富的歷練之后，又踏入了慈善領域。他帶著一個農民子弟的真誠與平實，懷揣著那份足以銘其改革之志的“聘用合同”，走進中國扶貧基金會，以志愿者身份主導中國扶貧基金會的這場改革，引領了21世紀中國慈善事業的發展。他將自己最富活力、激情與創造力的17年生命獻給了這個組織，為這個組織捐款2400多萬元，把企業管理方法創造性地融入中國扶貧基金會的組織創新之中。今天，在生機盎然的盛夏，他又遠赴海外留學，籌備人生的下一個華章。如果說中國青基會是20世紀90年代中國慈善組織的典范，那么中國扶貧基金會就是21世紀中國慈善組織的典范。如果說徐永光賦予了中國青基會靈魂，那么何道峰賦予了中國扶貧基金會靈魂。他們通過自己塑造的慈善組織，定義了那個時代慈善事業的屬性，影響了那個時代慈善事業的軌跡。