1.3.2 信貸管理體系

銀行沒有專門講信貸風(fēng)險的控制方法、招式，一切都體現(xiàn)在制度、流程、產(chǎn)品設(shè)計之中。

1.3.2.1 信貸業(yè)務(wù)流程

信貸流程分為授信和用信兩個階段，先授信后用信。對于一個新客戶，客戶先要申請授信，客戶經(jīng)理完成盡職調(diào)查，風(fēng)險部門進(jìn)行風(fēng)險評價、審查審批，確定客戶的授信額度和授信期限?？蛻粜枰每钤趺崔k？那就是第二個層面的流程，即債項流程。例如一筆貸款的流程包括用款申請、審查審批、合同簽訂與放款、貸后管理、貸款收回與處置等環(huán)節(jié)。當(dāng)然如果授信做得扎實，用信通常就是按授信審批意見落實簽訂合同與貸款發(fā)放事宜，如果授信工作比較空泛，那么在具體用款環(huán)節(jié)，就要嚴(yán)格走調(diào)查、審查、審批程序。

從銀行層面來說，每一筆貸款具體要經(jīng)過多少環(huán)節(jié)？橫向縱向的部門流轉(zhuǎn)，事實上環(huán)節(jié)很多，例如銀行通常在分行、支行都有客戶部門和風(fēng)險部門，相應(yīng)環(huán)節(jié)就包括支行客戶經(jīng)理調(diào)查、客戶經(jīng)理所在部門審核、所在支行風(fēng)險經(jīng)理審查、支行風(fēng)險部門審核，以及支行行長簽批上報分行，分行風(fēng)險部門、分行貸審會等。要識別風(fēng)險，就要更多地了解客戶，第一次調(diào)查不扎實，后面工序再多也加工不出來好產(chǎn)品。

1.3.2.2 審貸分離

傳統(tǒng)上，一筆貸款，信貸人員調(diào)查以后，報行長審批即可發(fā)放，所有流程都在信貸部門，這樣的好處是責(zé)任明確，信貸員一直要負(fù)責(zé)到貸款最終收回。然而隨著市場競爭和銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，純粹的信貸員已經(jīng)不存在了，變成了客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理不僅要放貸款，更重要的是拉存款，而信貸業(yè)務(wù)又是拉存款的重要工具，很難避免客戶經(jīng)理為了完成任務(wù)放松對信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控。

中國人民銀行《貸款通則》第四十條規(guī)定：“建立審貸分離制：貸款調(diào)查評估人員負(fù)責(zé)貸款調(diào)查評估，承擔(dān)調(diào)查失誤和評估失準(zhǔn)的責(zé)任；貸款審查人員負(fù)責(zé)貸款風(fēng)險的審查，承擔(dān)審查失誤的責(zé)任；貸款發(fā)放人員負(fù)責(zé)貸款的檢查和清收，承擔(dān)檢查失誤，清收不力的責(zé)任?！?/p>

為了避免道德風(fēng)險，通常要把信貸業(yè)務(wù)流程上的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和風(fēng)險控制環(huán)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆蛛x，即審貸分離，一筆貸款至少需要兩個人經(jīng)手，也稱“四眼原則”。審貸分離以后，客戶經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)營銷客戶、收集資料，獲取客戶真實的信息，不加選擇地載入調(diào)查報告，至于貸款能不能批，這種裁量權(quán)交于后續(xù)的流程來行使。

審貸分離有不同的階段：一是崗位分離，最初級的就是將信貸調(diào)查和信貸審查分設(shè)為兩個不同的崗位，然而同在一個部門領(lǐng)導(dǎo)下，這種分離很難做到獨立。二是部門分離。設(shè)置信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和授信審查部門，前者履行貸前調(diào)查和貸款管理職能，后者履行信貸審查職能。由于不同的部門有不同的考核，信貸審查有一定獨立性，但是都在一個分行，人員相互輪崗，還是有人情因素。三是地區(qū)分離。有的商業(yè)銀行設(shè)立地區(qū)信貸審批中心，負(fù)責(zé)某個地區(qū)的貸款審批，旨在通過地區(qū)分離、異地操作來保證貸款審批的獨立性。地區(qū)分離是最徹底的，但是審查人員與前臺之間的溝通、效率都受影響。分離程度越大，對調(diào)查人員的報告要求越高。例如在同一部門中進(jìn)行崗位分離，調(diào)查報告就不需要很詳細(xì)，一兩頁，不清楚的面對面就能補(bǔ)充解釋；地區(qū)分離則不一樣，很多業(yè)務(wù)要寫幾十頁的報告，寫的人很累，看的人更累，效率相對低下。

信貸管理的部門設(shè)置主要體現(xiàn)了審貸分離原則，審貸分離，即前臺、中臺、后臺分離。前臺主要是從事市場營銷與客戶關(guān)系管理的信貸經(jīng)營部門；中臺主要是信貸業(yè)務(wù)的管理部門，如信貸管理部門、風(fēng)險管理部門及放款中心、法律合規(guī)部門等；后臺主要是從事業(yè)務(wù)操作處理和監(jiān)督檢查的部門，如會計結(jié)算部門、稽核審計部門等。

各個銀行的部門設(shè)置不完全一致，有的銀行信貸管理部門包括了產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣，單設(shè)授信審批部負(fù)責(zé)審查審批，有的銀行把信貸審查、貸審會、法律合規(guī)、資產(chǎn)保全、放款中心都放在風(fēng)險管理部門。我們不要過于關(guān)注這些名稱，而要關(guān)注其工作內(nèi)容。

1.3.2.3 垂直管理

從縱向架構(gòu)來看，銀行有總、分、支各個層級，各個層級都設(shè)置一套前臺、中臺、后臺部門。前臺部門專注于業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷，中臺部門負(fù)責(zé)授信評審和審批把關(guān)，后臺部門負(fù)責(zé)運(yùn)營與風(fēng)險監(jiān)控。問題是，支行處于業(yè)務(wù)一線，本身又是一個前臺部門，那么前臺部門里面的中后臺部門如何發(fā)揮風(fēng)險控制的作用？支行的信貸審查人員既要審查貸款風(fēng)險，又要協(xié)助支行完成好信貸業(yè)務(wù)向上級行申報，即支行的信貸審查意見要報支行行長，然后支行作為一個整體向上級行審查部門申報。這種風(fēng)險控制很難做到完全獨立，于是風(fēng)險條線垂直管理成為慣性選擇。

風(fēng)險條線垂直管理，就是總行對風(fēng)險條線實行實施垂直化管理，建立一條由首席風(fēng)險官、風(fēng)險總監(jiān)、風(fēng)險主管、風(fēng)險經(jīng)理組成的獨立的風(fēng)險管理組織架構(gòu)和報告線路，即總行設(shè)首席風(fēng)險官，一級分行設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，二級分行設(shè)風(fēng)險主管，向支行派出風(fēng)險經(jīng)理，在各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)，風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)相對獨立，主要對上級風(fēng)險部門匯報。業(yè)務(wù)層面包括平行作業(yè)，由風(fēng)險經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同參與貸前調(diào)查、風(fēng)險評估等環(huán)節(jié)，這樣有利于風(fēng)險部門及時掌握一線情況，避免閉門造車式的風(fēng)險控制，同時有利于風(fēng)險控制的獨立性，避免了營銷條線信息的選擇性上報。

垂直管理也有弊端，上級行派駐的人員要順利開展工作不可避免地需要當(dāng)?shù)刂С峙浜?，無法做到完全獨立。垂直部門本身就是一個問題很多的組織，內(nèi)部人員的升遷原則上主要取決于系統(tǒng)內(nèi)部上級單位的評價，而上級部門又遠(yuǎn)離下級，使得考核制度本身的可操作性不強(qiáng)；垂直管理部門組織內(nèi)部人員編制、人員流動的相對固定性，導(dǎo)致組織內(nèi)部人員工作缺乏動力，組織僵化、缺乏活力；而且垂直體系一旦形成，就很容易成為一個不受監(jiān)督的獨立王國，當(dāng)?shù)責(zé)o權(quán)管理派駐人員，系統(tǒng)內(nèi)的監(jiān)督，是自己人監(jiān)督自己人，容易失之于寬；垂直管理到了極端，很容易脫離業(yè)務(wù)發(fā)展實際，降低了信貸效率。

1.3.2.4 集中與分散

風(fēng)險管理是集中好還是分散好？集中授權(quán)、統(tǒng)一授信，是強(qiáng)調(diào)集中，而授權(quán)經(jīng)營、分級審批，強(qiáng)調(diào)分散。

風(fēng)險管理不是簡單的集中、統(tǒng)一、垂直。風(fēng)險管理的首要原則是分散，不要把雞蛋放在一個籃子里。如果為了確保獨立性，把所有信貸審批權(quán)限都上收到總行，后果就是風(fēng)險也就集中到了總行，統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、步調(diào)一致，出現(xiàn)風(fēng)險就是系統(tǒng)性風(fēng)險。分散經(jīng)營，不會出現(xiàn)所有支行同時犯同樣的錯。既要會開車，又要會識路，開車的方法可以統(tǒng)一，但是道路卻各有差異。熟悉一筆貸款情況的是支行，對其風(fēng)險點和盈利點都熟悉，如果支行只負(fù)責(zé)市場營銷，不管審批，很容易導(dǎo)致支行對風(fēng)險點視而不見、聽而不聞，選擇性上報信息。要讓他承擔(dān)責(zé)任，就要賦予其權(quán)利，如果從營銷到審批、發(fā)放、回收都放在支行，支行就有了風(fēng)險控制責(zé)任，有利于調(diào)動基層積極性和責(zé)任感，支行就要制訂因地制宜的風(fēng)險控制方法、經(jīng)營理念，在風(fēng)險可控的情況下獲取最大收益。然而分散經(jīng)營的缺點很明顯，在分支機(jī)構(gòu)相互競爭的機(jī)制下，短期化、行為失范、地方主義泛濫，特別是當(dāng)?shù)劂y行與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)形成了利益共同體，總行的權(quán)威和控制力受到影響，風(fēng)險政策容易失控。這些矛盾就導(dǎo)致了信貸管理體制不斷地調(diào)整、改革，有的時候強(qiáng)調(diào)集中，有的時候強(qiáng)調(diào)分散，往往出了問題就集中、收權(quán)。

從業(yè)務(wù)層面來說，一筆業(yè)務(wù)集中在一個部門受理，無疑效率最高。按行業(yè)、產(chǎn)品、客戶規(guī)模設(shè)置不同的專營機(jī)構(gòu)，集中辦理相應(yīng)的信貸業(yè)務(wù)，也是組織架構(gòu)變革的一個趨勢。例如中小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)、汽車金融事業(yè)部、貿(mào)易金融事業(yè)部，由于做的專、對特定領(lǐng)域研究比較深，能夠開發(fā)出專業(yè)的產(chǎn)品和流程。這種體制也存在弊端，例如汽車金融事業(yè)部，必然要發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)，做大規(guī)模，如果全行業(yè)衰退，是否會自己主動退出，革了自己的命？對于客戶來說，如何一站式辦理業(yè)務(wù)？事業(yè)部與地區(qū)分行支行客戶如何歸屬？如果這些部門不參與市場開發(fā)，僅僅作為管理機(jī)構(gòu)，事情還是一線去做，管理機(jī)構(gòu)就會越來越臃腫，而一線只會越來越忙。

1.3.2.5 信貸流程再造

管理是一門藝術(shù)，有很多管理模式，從泰勒到德魯克，從科學(xué)管理到人本管理，從3P模型、平衡計分卡到績效管理四循環(huán)，太多的經(jīng)典管理理論和時髦的管理工具。銀行也搞了很多管理咨詢，建了很多管理制度、表格，大家依然覺得管理很粗放。什么是粗放式管理呢？100件工作，10個人，攤派下去，輔之以考核指標(biāo)，只要結(jié)果，不要過程，“充分放權(quán)，發(fā)揮大家的主觀能動性”。出了問題，抽1個人復(fù)核與管理，9個人繼續(xù)干活，再出問題，換人管理，或者8個人干活，1個人復(fù)核，1個人監(jiān)督，前中后分離、三道防線……不斷增加管理層級，當(dāng)然干活的人就少了，事情就多了，基層就越來越忙，壓力越來越大，紕漏就越來越多。

組織架構(gòu)怎么變化，管理理念如何革新，都改變不了工作量，只有回歸到流程、如何優(yōu)化流程，這才是有意義的突破點。龐巴維克說，迂回式生產(chǎn)效率最高。例如，2個人去開發(fā)干活的工具，8個人用新工具干活。隨著技術(shù)的進(jìn)步，專業(yè)開發(fā)工具的人數(shù)比例會更高，在一些互聯(lián)網(wǎng)銀行，基本上就沒有操作工人了。有的銀行，客戶經(jīng)理只有名片一張，其余的就全靠自己的能力，掃樓掃街，幾乎是拿著木棍上戰(zhàn)場；有的銀行，客戶經(jīng)理全副武裝，有目標(biāo)客戶清單，有數(shù)據(jù)支撐，客戶經(jīng)理背后有強(qiáng)大的參謀部門、后勤部門，而不是一個人在戰(zhàn)斗。

一切管理都要服務(wù)一線，一線信貸工作的核心在于發(fā)現(xiàn)客戶信息，分析客戶需求與風(fēng)險。所有的流程再造都要圍繞有利于一線信貸工作來進(jìn)行。一線客戶經(jīng)理的主要工作有哪些？

具體來講，一線客戶經(jīng)理的主要工作包括：營銷并受理客戶提出的授信業(yè)務(wù)申請，收集有關(guān)授信信息資料，對申請人申請授信業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性、安全性和盈利性進(jìn)行調(diào)查，并對調(diào)查資料的真實性負(fù)責(zé)；對客戶和授信業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險評級和分類，對授信方案（授信額度、期限、利率費(fèi)率、使用方式、擔(dān)保措施）等提出明確意見；授信獲批以后，辦理核保、抵質(zhì)押登記及其他發(fā)放貸款的具體手續(xù)；對授信客戶進(jìn)行定期和不定期監(jiān)控；協(xié)助保全部門實施問題類授信客戶處置。

傳統(tǒng)上，貸款的前、中、后管理在很大程度上是分開的，也是為了互相制衡?？蛻粲辛藵撛谛刨J需求后，客戶經(jīng)理要求企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的資料，包括擔(dān)保抵押情況等，把客戶的貸款需求和資料上報至信貸審核部門。貸款啟用以后，客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險信息，逐漸上報，采取處置措施。這樣的操作模式，是客戶牽著客戶經(jīng)理鼻子走，客戶經(jīng)理牽著中后臺鼻子走。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，各數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)可以把大部分客戶的信用數(shù)據(jù)收集起來，數(shù)據(jù)成為一種資產(chǎn)。如何高效地利用這些數(shù)據(jù)來提升信貸流程的效率？一個簡單的例子：客戶經(jīng)理談了一個客戶，然后去查詢征信、工商信息、法院信息、行業(yè)信息、財務(wù)信息、流水，分析這些碎片化的信息，最后形成調(diào)查報告，上報審查、審批。無數(shù)個客戶經(jīng)理每天都在各自的客戶身上花費(fèi)了這些精力。中后臺是否可以建立基礎(chǔ)信息庫，通過數(shù)據(jù)模型，深入挖掘，過濾掉問題客戶，形成目標(biāo)客戶清單，再讓客戶經(jīng)理去精準(zhǔn)營銷，去有針對性地補(bǔ)充完善無法通過非現(xiàn)場方式獲取的信息。通過對存量客戶風(fēng)險信息的實時監(jiān)測與挖掘，再反饋給客戶經(jīng)理去現(xiàn)場核實。對于軟件，查詢一戶企業(yè)信息和查詢一萬戶企業(yè)信息的效率幾乎沒有差別。先發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶，再啟動信貸流程，銀行就占據(jù)了主動，問題客戶根本就進(jìn)不了這個流程。如何去尋找數(shù)據(jù)源、挖掘數(shù)據(jù)源，這就需要強(qiáng)大的中后臺。管理部門，不能成為一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計、業(yè)績考核、文件復(fù)核簽批機(jī)構(gòu)，而是要成為參謀部門、后勤部門。隨著技術(shù)的變革、經(jīng)濟(jì)變遷，信貸管理機(jī)制還會發(fā)生很多很多變化。