有一位哲人說：“世界上最重要的事，不在于我們在何處，而在于我們朝著什么方向走。”這個方向指的就是目標。每個企業都必須有自己的發展方向，這就如同一個人去旅行，必須知道目的地一樣，一個企業有了明確的奮斗目標，才會有不懈的追求，才會有不竭的發展動力。企業目標就是企業發展的終極方向，是指引企業航向的燈塔，是激勵企業員工不斷前行的精神動力。
一、用目標激發員工熱情
當目標被具體化或將理想生動鮮明地體現出來后，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨管理者。形象地說，就是管理者利用明確而具體的目標激勵員工，充當了一個“建筑師”的角色。“建筑師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發出員工為之而努力工作的熱情。
在共同奮斗目標的指引下前進
共同的奮斗目標一般是指某個組織中的人所共同持有的意向，它能夠創造出眾人一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。用美國學者彼得·圣潔的話說，如果有任何一種理念能夠一直鼓舞人心、凝聚一群人，那么這一共同奮斗目標就能使組織長久不衰。
現代管理學大師彼得·德魯克說：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以，在企業里領導班子成員應該首先建立共同的奮斗目標，才能實現對企業其他員工的領導和統籌作用，從而使企業具有強大的生命力。
隊伍成員共同目標的建立，使企業發展有了一個出發點，就會讓所有的力量朝著一個方向使，避免了企業內部力量的分散而導致的生產力低下。換句話說，團隊的共同奮斗目標能夠確定這個企業是一個怎樣的企業：是生機勃勃前景光明的企業，還是混混沌沌、毫無生機、在衰敗中掙扎的企業。
聯想集團的精神領袖柳傳志總結自己的成功經驗時說：辦企業有點兒像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標前進。只有這樣，這個企業才會在競爭中有獲勝的機會。
“前車之轍，后車之鑒”，是聯想人在十多年來形成的心智模式。在硅谷中關村，企業潮起潮落，聯想總能置身于商戰的潮頭，其原因就是聯想有與習俗不同的心智模式。“2010年進入世界500強”，這個愿景是聯想人共同奮斗的結晶，是無限的創造力和驅動力，促進了聯想企業文化的成熟。
柳傳志在說到人力資源管理的時候強調一個重要工作，就是建立一支穩定的、高素質的，對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對于維護整體、保持戰斗力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，在員工中形成共同愿景，增強企業的凝聚力。首先，新員工進入聯想之后都要接受“模式培訓”，深入了解聯想的歷史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善于通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍。
自創業之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標：到2010年力爭進入世界500強。現在，這個目標已深深根植于每個聯想員工的內心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。同時，柳傳志總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。柳傳志自己也曾說過：對于聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本原則，并帶動各層次的領導共同認識。建立共同愿景是聯想企業文化建設的一個重要環節。
組織的共同奮斗目標是企業領導班子成員發自內心的愿望，并由此對企業員工也產生了不斷的激勵。因為隊伍成員有了一種同心力，他們渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命，所以會被激發出無限的創造力。用彼得·德魯克的話說，是因為“共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。”
共同的奮斗目標可以產生強大的驅動力，驅動團隊成員產生追求目標的巨大勇氣，并把這種勇氣轉化為自己發自內心的行動力。事實已經證明：如果沒有一個強大的力量把人們拉向想要實現的目標，那么維持現狀的力量將牢不可破。只有設定共同目標，才會引導人們一步步排除干擾，沿著正確的方向到達成功的彼岸。
偉大愿景創造夢想
杰克·韋爾奇是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作《杰克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節里打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式領導人”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下愿景；
避免深陷細枝末節；
雇用并提升那些最有能力將愿景轉化為現實的人；
領導人——你可以從羅斯福、丘吉爾和里根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的愿景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人并不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的愿望來領導（“這是我為我們的未來設置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。
比如，他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標的奮斗，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。
還有，20世紀80年代初，GE是一個工業革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個愿景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業之一。
韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”
韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是韋爾奇掌舵后的GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
凡是成功的企業，都擁有一個激動人心的“共同愿景”：
通用電氣“使世界更光明”；
IBM公司“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步”；
蘋果電腦公司“讓每人擁有一臺計算機”；
AT&T公司“建立全球電話服務網”。
我們來看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說他的愿景是：“使每一個人都擁有一輛汽車。”很多人認為他瘋了。但是，當他離開這個世界時，他的T型車在美國賣出了1500多萬輛，他的夢想已在當今的美國社會完全實現。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來到這個世界時，人們騎著馬；當他離開這個世界時，人們開著車。”
正是亨利·福特偉大的愿景激勵著福特公司的員工，為著一個偉大的夢想而奮斗，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團隊。
將企業與個人目標相結合
目標管理是企業管理的重要內容，目標是一個企業的努力方向，在實現之前，它只是一盞可望而不可及的明燈。但是，這個目標訂立的越合理，實現它，使之由虛轉實的可能性就越大，而如果把一個企業的目標與員工的個人目標有機統一在一起，目標則成了虛與實的完美結合體。
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被員工所接受，并轉化為員工自己的目標，那么這項目標的實施就會遇到障礙。只有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請員工參與目標的制定是有效的手段之一。
目前在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在于實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請員工參與目標的制定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起制定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將制定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什么樣的原則才能更為下屬所認同，而不至于使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。
對于員工來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請員工參與目標的制定，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法，相應的，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的制定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那么他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更深層面的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了員工的認同，員工就會自覺地把它化成自己的目標，那么，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對員工的感召，更重要的是員工為實現目標而做自覺的努力。
請員工參與目標的制定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者與員工一起制定目標時，一定要注意以下幾個方面。
1.限定主題
在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為只有員工覺得一個十全十美的目標，是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那么共同制定目標就沒有什么意義可言了。
2.協調紛爭
在共同制定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的范圍內得到接受時，一定要清楚即使強行執行的正確目標也比自愿執行的錯誤目標更行之有效。
3.信息共享
共同參與目標的制定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現在這些觀點中有些明顯不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏于雞毛蒜皮枝梢末節，就是在員工中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就只能是時間的浪費或管理者與員工間的尷尬和僵局。
解決這個問題的方法在于：必須給員工提供充分的事實資料，以使其制定目標時有所依據。這就是信息共享。信息共享應該成為一種體制以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及只根據一些表面的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
沒有什么比員工把企業目標作為個人目標能產生更大的生產力的了，這等于抓住了提高管人成效的“七寸”，在這個虛與實的結合點上，一切問題都變得容易解決。