亨利·保爾森，作為小布什執(zhí)政時期最后一位財政部長，他從白宮爭取到了比他的兩位前任更多的權(quán)力。他在財政赤字日益嚴(yán)重的背景下不放棄強(qiáng)勢美元的夢想，他親手制定了應(yīng)對金融危機(jī)的種種財政策略，他在美國財政部長的位置上，參與和目睹了美國是如何一步步走向衰落的……今天的保爾森俯瞰華爾街美景的時候，也許會有一番慨嘆，他從來沒想過自己會擁有這樣的人生。年輕時，保爾森非常想當(dāng)個英語老師，結(jié)果天不遂人愿，或者是冥冥之中自有安排，保爾森參軍越戰(zhàn)，越戰(zhàn)打完了，政府送給這些年輕的軍人一件厚禮，那就是去哈佛大學(xué)深造。1970年，從哈佛大學(xué)取得了工商管理學(xué)碩士的學(xué)位后，保爾森一腳邁進(jìn)五角大樓，擔(dān)任國防部長幕僚助理，尼克松總統(tǒng)在任期間，出任總統(tǒng)幕僚助理和白宮內(nèi)務(wù)委員會成員。這時候的保爾森野心勃勃，想要在政界大展拳腳。“他是一只斗牛犬，很像年輕時代的切尼。”保爾森的好朋友說起那段歲月來忍不住贊嘆，“保爾森堅韌又熱情，這讓他非常高效。

”但是好景不長，尼克松總統(tǒng)因?yàn)椤八T事件”下臺了，尼克松的政治班子當(dāng)然也一起下臺，其中就包括保爾森。從政府出來后，保爾森直奔華爾街。華爾街天才多了，金融領(lǐng)域一片空白的保爾森被派去高盛在芝加哥的分部，還是老職務(wù)——助理。從總統(tǒng)幕僚助理到銀行業(yè)務(wù)小助理，他像被格式化，以前的一切努力化為烏有。不過，保爾森可不是輕言放棄的人。他勤奮而且聰明，有著驚人的金融天賦和異常冷靜精明的頭腦，到高盛后三個月，就開始擔(dān)任投行部門聯(lián)合主管。之后，憑借務(wù)實(shí)的作風(fēng)、高超的技巧和靈活應(yīng)對的能力，保爾森逐步得到賞識，不斷升遷。1988年，他被委任為芝加哥分部主管合伙人；1993年，擢升為高盛美國中西部投資銀行地區(qū)主管合伙人；1993年，再次擢升為高盛美國中西部投資銀行地區(qū)主管合伙人；1996年被任命為總裁兼首席運(yùn)營官；1999年5月，保爾森正式出任高盛集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官。要知道，高盛可是當(dāng)時世界上最大的投資銀行之一，而保爾森最開始的身份只是個沒有任何背景的小助理，他當(dāng)上總裁就像一個平民被選上總統(tǒng)。

在華爾街的經(jīng)歷真正鍛造了保爾森，32年職場摸爬滾打的生涯讓保爾森的金融天賦和個人能量發(fā)揮得淋漓盡致。保爾森屬于美國證券界中的“鷹派”。蟄伏高盛30余載，他“治軍”嚴(yán)明，手腕強(qiáng)硬。他一套對“二八理論”的另類詮釋讓高盛職員現(xiàn)在還膽戰(zhàn)心驚——“（在高盛）15％到20％的人創(chuàng)造了公司80％的價值，所以很多人可以被裁掉，而不會影響公司的業(yè)績。”在很長一段時間，高盛內(nèi)部都人心惶惶，最后保爾森不得不出面解釋安撫。但事實(shí)上沒有用，保爾森曾說自己面對的最大的難題是太過“心直口快”。這在一個側(cè)面說明，他說的一般是大實(shí)話，盡管很殘酷，但這就是真相。高盛“痛苦”的裁員并沒有因?yàn)楸柹摹鞍矒帷倍Ｖ梗脝T率一直居高不下，僅次于裁員率最高的美林公司。高盛的發(fā)言人說過“保爾森問你問題，你半個小時沒有回答，他就會把電話打過來，這讓人非常有壓力。”在高盛內(nèi)部，甚至流傳著這么一個現(xiàn)象：大家進(jìn)電梯會非常機(jī)敏小心，盡量避免和保爾森坐同一個電梯，因?yàn)樗麄兒ε码娞葸€沒走完，自己已經(jīng)不屬于這個公司了。

一個可以說明問題的事實(shí)是，只要遭遇經(jīng)濟(jì)的不景氣，高盛的裁員比例向來在華爾街?jǐn)?shù)一數(shù)二。它以驚人的速度將精英吸納進(jìn)來，又以驚人的速度把他們掃地出門，許多商業(yè)人士從浪跡高盛的命運(yùn)中領(lǐng)教到了保爾森從華爾街資本市場上沿承而來的冷峻特質(zhì)。不過，與其說那些職員們離不開酷愛“高壓”的保爾森，倒不如說他們留戀保爾森開的高薪水。保爾森堪稱是華爾街最慷慨的老板，根據(jù)高盛向美國證監(jiān)會呈交的文件，該公司22 425位職員在2005年度共獲發(fā)117億美元薪酬，平均每人獲得52.1萬美元，在華爾街無出其右。保爾森可不是“嚴(yán)于律人，寬以待己”的領(lǐng)導(dǎo)者。在公眾眼里，他熱愛環(huán)保，私生活無可挑剔，簡直就是用“臉龐棱角分明、表情嚴(yán)肅、儀表整潔、言辭樸實(shí)、雷厲風(fēng)行”這些打著“銀行家特質(zhì)”的模子刻出來的，即使錢多得沒地兒放，也決不帶勞力士，而是喜歡最廉價的電子表。習(xí)慣在清晨5點(diǎn)30分起床開始鍛煉，7點(diǎn)30分到辦公室，晚上7點(diǎn)左右離開，和客戶吃個飯。在金融業(yè)界看來，不喝酒、不抽煙的保爾森，是個公認(rèn)的實(shí)干派、工作狂人。

作為一個骨灰級的銀行投資家，保爾森的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度超乎我們的想象，舉個例子——他每天要處理幾百封語音郵件，不管是客戶還是職員，他都會一一回復(fù)。保爾森剛開始擔(dān)任掌門人的時候就給高盛訂立了三條標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在日后日益成為高盛堅實(shí)的“骨架”。第一，保持大投行的純粹性要保持大投行的純粹性，就堅決要做高端，也就是為政府、機(jī)構(gòu)和最優(yōu)秀的企業(yè)提供專業(yè)的高端的金融服務(wù)。保爾森說“高盛必須是一個頂尖的投資銀行，而不是魚龍混雜的金融超市”，這讓高盛成為投資銀行里的“貴族”，它在給人灌輸一種觀念——我們高盛，永遠(yuǎn)是最好的。做全球最好的投資銀行是保爾森為高盛設(shè)計的一個極具社會煽情的目標(biāo)。但在最初，高盛不過是個爛攤子，雖然打著世界最大投行之一的名號，實(shí)際上實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如美林、摩根士丹利這些“老貴族”。而且，當(dāng)時投資銀行利潤巨大，吸引了許多有商業(yè)銀行厚實(shí)背景的投資銀行，其中花旗和JP摩根這兩個巨無霸明顯就是在和高盛搶客戶。但這一切，都沒讓保爾森退卻，他堅稱高盛公司會成為一家純粹的投資銀行和證券及投資管理公司。

在保爾森的眼里，瑣碎會分散高盛的精力，小魚小蝦吃起來只會讓人斗志全消，要做，就做全世界頂尖的投資銀行。這在高盛與政府的密切關(guān)系中可見一斑，美國的商業(yè)周報直接說：“白宮找幕僚，去高盛吧！”而在政府其他重要職位，也有好多高盛的“校友”，比如辦公廳主任喬舒亞·博爾滕，統(tǒng)治著新澤西州的喬恩·科爾津，以及紐約股票交易所的首席執(zhí)行官約翰·塞恩。第二，重視企業(yè)文化高盛的文化精神可以概括為“精益求精，追求完美”，典型的美國精英思想。保爾森非常重視文化，他是一個精明的領(lǐng)導(dǎo)者，對員工除了“利誘”，還非常善于鼓動員工的情緒，這時候企業(yè)文化的力量可不容小覷。比如，戰(zhàn)爭來了。一個將軍招募士兵說“你去戰(zhàn)場吧，我給你十萬”，大家可能會噓一聲走開，但如果聽到丘吉爾說“讓我們勇敢地承擔(dān)義務(wù)，這樣如果大英帝國和她的聯(lián)邦可以留存千年的話，人們?nèi)匀粫@么說：‘這是他們最光輝的時刻。’”，結(jié)果也許會相反。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個更優(yōu)秀的“鼓吹者”，企業(yè)文化就是號手的樂章。保爾森深深明白這一點(diǎn)。

第三，實(shí)干主義和團(tuán)隊(duì)精神實(shí)干主義剛才已經(jīng)說過，保爾森本身就是個實(shí)干家，領(lǐng)導(dǎo)決定著公司的氣質(zhì)。我們一般很少聽到高盛公司說自己有什么理想，有什么目標(biāo)，高盛就像沉默的保爾森，總是用成績讓人大吃一驚。在高盛公司里，你會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)合作非常重要，大家都是用完美的合作來完成客戶的要求。保爾森不贊成一意孤行，個人風(fēng)格最大化的英雄主義，他認(rèn)為這很不現(xiàn)實(shí)，任何人都有紕漏，而團(tuán)隊(duì)是彌補(bǔ)這一人性弱點(diǎn)的最好辦法。在這種獨(dú)特的企業(yè)理念支持下，高盛迅速地邁上了一個新臺階。高盛與美林及摩根士丹利多年來穩(wěn)居全球投資銀行業(yè)內(nèi)三雄，高盛也成了美國最賺錢的證券公司之一。至2004年初，高盛股票市值高達(dá)500億美元，將高盛的老對手——摩根士丹利甩在了身后。2005年，有著100多年歷史的高盛，盈利額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的56億美元。好多專家搖著手指說，“保爾森，你這樣不行。光做投資銀行太單調(diào)了，適應(yīng)不了市場”，但這并不能讓保爾森將高盛這輛火車減慢速度。《財富》雜志排名前500家大企業(yè)中，有300多家是高盛公司的長期客戶。

2007年，全球最大的五個并購案中高盛包攬了四個，其中包括最大的一個——價值570億美元的寶潔公司并購吉列公司案，高盛從中斬獲23.2億美元的服務(wù)費(fèi)。作為高盛的掌門人，保爾森發(fā)揮的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越高盛公司本身。除掌管高盛外，保爾森還承擔(dān)起公共職責(zé)，在華爾街發(fā)起公司治理運(yùn)動。例如在2002年，保爾森公開嚴(yán)厲批評美國上市公司的瀆職行為；在格拉索案爆發(fā)時，他挑頭反對格拉索高達(dá)1.4億美元的薪資結(jié)構(gòu)，鼓吹對紐約證交所董事會進(jìn)行改組，被稱為“典型的鷹派人物”。保爾森本人出錢資助共和黨，他太太則出面為民主黨提供政治捐款，腳踩兩只船，做到萬無一失。小布什參加選舉保爾森送過“禮物”，奧巴馬參選也來找過保爾森做“參考”，得到了高盛65萬美元的資助。在2004年12月高盛高華證券有限責(zé)任公司獲準(zhǔn)組建，此舉被輿論稱為“中國證券界的大突破”，保爾森成功地“曲線”搶入中國證券業(yè)。在美國媒體評選的“華爾街權(quán)力排行榜”上，保爾森曾高居榜首，而被冠以“華爾街權(quán)力之王”的頭銜。但是，成也華爾街，敗也華爾街。

保爾森最近又卷入了“次貸門”調(diào)查，身為財長，跪出7000億救市惹起一片爭議，被人罵成“搶錢黨”。其實(shí)在這次調(diào)查中，最關(guān)鍵的原因是保爾森原來“華爾街的身份”。美國納稅人不滿意了，憑什么拿我們的錢為你們捅出來的簍子買單？你當(dāng)然會偏向你的“娘家”。大家不能懷疑，現(xiàn)在投行里還健全的只剩高盛了，當(dāng)它的競爭對手們還在為擺脫次貸危機(jī)而頭痛不已時，高盛已經(jīng)在“隔岸觀火”了。身處頂端的保爾森能對華爾街在金融領(lǐng)域翻云覆雨的投機(jī)手段稀里糊涂？誰相信誰傻。

他不但清楚這里面的玄機(jī)，而且是里面的弄潮兒——開創(chuàng)性地成為了一根大杠桿，次貸創(chuàng)新產(chǎn)品出籠，高盛是主要黑手，高盛是領(lǐng)軍券商。金融危機(jī)不是一朝一夕形成的。保爾森在高盛的最高權(quán)力位置上坐了8年，正是次貸危機(jī)從孕育到形成的過程。保爾森離開高盛后不久，次貸危機(jī)正式爆發(fā)，并擴(kuò)大為世界性的金融危機(jī)。也許可以說，這是保爾森有先見之明；也許可以說，精明的保爾森選擇在泡沫最高點(diǎn)獲利退場，不再玩這個游戲了，留下一大堆讓人焦頭爛額的爛攤子。大家可能腦子里還會冒問號，保爾森那么好的公眾形象——熱愛環(huán)保，熱愛家庭，不奢華，怎么會做出這種事呢？這并不矛盾，屁股決定腦袋，保爾森只是“在其位，謀其政”而已，說到底，也是在華爾街的貪婪狂潮里游泳的人。