一個HR的困惑：為什么薪水、福利在不斷增長，員工的熱情卻反而下降？為什么越來越多的員工從不同程度上頻頻出現“職業疲勞”、“職業倦怠”癥狀？員工工作效率不斷下降、執行力不斷降低，也逐漸影響到企業的管理效率，甚至出現員工主動提出辭呈的現象。HR感到十分困惑。

把脈診斷：

由此病征看來，這些員工患上了“職業疲勞癥”。病因的根源并非生理上的勞累，而是精神上的疲憊感，或者困惑感。他們就如同跑道上的運動員，漸漸放慢了腳步，甚至不愿挪動疲憊的雙腿。這些員工缺乏保持熱情、活力的內心支持與驅動力。

解決處方：

這歸因于一個核心問題——激勵制度。激勵并不是提高士氣那么簡單，而是一門學問。對此，HR必須抱著“早發現、早干預”的原則，防止事態繼續蔓延，甚至影響整個公司的發展，讓員工學會自己奔跑。

一、“員工疲勞癥”預警機制

HR會問，究竟哪些員工進入了工作疲態？如何判斷企業組織有否處于缺乏“工作動力”的危險地帶？或許我們可以做一個形象比喻，提出“跑步理論”，將這一復雜問題簡單化。通過觀察員工的外顯行為，挖掘不易測量的員工內心狀態，建立預警機制。

在企業運作的跑道上，每一位公司員工就像是賽場上的運動選手，他們跑步時的速度、狀態是判斷員工“疲勞”、“缺乏斗志”的依據。

征兆1：員工放慢速度

進入“減速”狀態的員工是最需要HR關注的，他們已經缺乏努力工作的動力，若不及時干預，他們不久之后可能會影響整個團隊的士氣。

征兆2：員工原地踏步

進入“保持現狀”狀態的員工，也是重點注意對象。俗話說不進則退，他們很有可能會馬上加入“減速”員工的行列。

征兆3：需要旁人催促

需要上司施壓或者催促，才能按時完成工作的員工，也存在倦怠、枯竭問題。同時這也在暗示HR，公司內部的激勵制度可能存在某些隱患。

如果員工出現上述現象的話，HR需要警惕了，你管理的員工、團隊已經進入了“雷區”。你需要及時內省一下，企業的“激勵制度”在哪出現了問題。

二、“激勵”的背后

任何事的背后都有規律可尋。那“員工激勵”背后的規律又是什么呢？“激勵”本來是一個心理學概念，它表示某種動機產生的原因。當越來越多的人將“激勵”應用于管理時，我們有必要回歸本源，從心理學的角度分析一下“激勵”背后的原因。

現在“激勵理論”種類繁多，比如需要層次論、ERG理論（成長理論)、成就需要激勵理論等。各大理論由于側重點不同，略有差別。但在實際操作中，不需要如此系統，只要掌握其中最基本的原理即可。不妨來看一下“激勵理論”的鼻祖——“馬斯洛”需求層次理論，它與激勵有著密不可分的關系。

生活需要：這是人維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住等方面。只有這些最基本需要滿足后，其它的需要才能成為新的激勵因素，而相對滿足的需要也就不再成為激勵因素。

安全需要：這是人要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅等方面的需要，人是一個追求安全的個體。當這種需要一旦滿足后，也就不再成為激勵因素。

感情需要：這一層次包括兩個方面內容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關心和照顧。

尊重需要：尊重的需要可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。

自我實現需要：這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。

馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要。人最迫切的需要是激勵人行動的主要原因和動力，因此了解員工的需要是應用需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提。管理者需要經常性地應用各種方式進行調研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，找到真正的激勵原因后，進行有針對性的激勵。

三、搭建企業員工“助跑器”

在深入了解“激勵”本源之后，再次面臨“不管你采用哪種激勵手段，取得效果都差強人意”的同樣困惑時，可以在公司內部搭建企業員工的“助跑器”，打破企業發展的“激勵瓶頸”、治療人力資源的“管理頑疾”。

1、激勵方法——減少物化激勵

HR不能過度依賴物化激勵，因為物化激勵對員工的作用正在減弱，且持續時間較短，往往會產生很多副作用，所以應慎用，而不是不用。物化激勵包括：金錢、福利、帶薪假期、免費班車等。要記住，優厚的待遇只能留住員工的人，卻激發不起他們盡心盡力的心。當金錢的作用有限時，HR應該由較高級的需求來激勵員工。

不要吝嗇你的表揚，看到員工成果時及時給予正面、積極的評價；定期召開優秀員工激勵會議；讓員工在工作中享受樂趣；為員工設置合理的工作目標。作為HR，無論采取怎樣的激勵方法，都要堅持一個宗旨——讓員工從“內心深處”感受到激勵，從而激發他們自我激勵的本能。

2、激勵模式－－激勵方式個別化

“需求理論”告訴我們：對于組織中不同的員工、不同發展階段的員工、不同環境下的員工，他們的需求是不同的，而且經常變化。所以HR切忌“激勵模式公式化”，如果忽視差異的存在，激勵不會產生應有的有效效果。因此“激勵方式個別化”是激勵模式的關鍵，HR別妄想能尋找到一個一勞永逸的統一激勵方式。

“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。HR應走出辦公室，與員工進行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關注員工需求的動態變化，變“靜態激勵”為“動態激勵”。當掌握員工的所思所想后，HR會突然發現“激勵”變得更加得心應手。

3、激勵環境－－創造一個有向心力的環境

環境對員工的工作狀態會產生潛移默化的作用，因而營造一個有“向心力”的工作環境十分重要。要做到這一點，HR需要從點滴細微的各方面著手，持之以恒。比如：視員工作為合作伙伴，加深他們的企業歸屬感；建立無阻礙的溝通渠道；建立良好的人際關系；鼓勵公平、合理的內部競爭；滿足員工的“尊重”需求；營造良好的工作環境；讓員工分享成績和榮譽等。

所有這些措施的共同效果指向一個焦點：創造一個讓員工感到快樂、公平、信任、充滿活力的大家庭，并愿意為這個“家”而全力以赴。可以說，這也是發展有積極意義的企業文化的基礎。

4、激勵視角－－關注員工的成長空間及愿景

每個人都有“自我實現”的需求，沒有人甘愿平庸。越來越多的員工看重的不再是工作待遇與報酬，而是工作本身的發展空間、工作本身的價值、企業的發展前景。

對此，HR需要讓員工明確了解公司的組織愿景，將員工發展與企業發展緊密相連，讓員工知道自己的工作與組織愿景的實現密不可分，感覺自己與公司有著共同的奮斗目標。同時，重視員工的職業生涯規劃，在員工發展的過程中提供相應的培訓，讓員工從事具有挑戰性的工作，給予他們在工作中允許失敗的空間。

在這樣一個組織中，員工的工作會顯得更有潛力、更有目標、更有價值，愿意付出比HR們預期更多的努力，就像裝上發動機一樣，充滿動力。

“理解和掌握員工內在需求”，就可以演變出許多激勵員工的方法與技巧。只有挖掘激勵之“本”，才能讓員工全力以赴，激發他們的潛力，成為企業發展的強大動力。