當你做完一件事情感到后悔與自責時，可能你并沒有意識到，并不是你的行動出現了問題，而是你在思考時就已經犯下了錯誤。

思考的動機

讓我們產生思考的是問題，不是行為

曾擔任麥肯錫日本分公司董事長的經濟評論家大前研一寫下了《思考的技術》一書，他認為思路決定人的出路：“人們缺乏的不是做事的技能，而是缺少揭發事物本質的動力和好奇心，缺少懷疑一切的心態和對固有模式的怠惰。”在大前研一看來，人的命運之所以有大的不同，主要是因為人和人的思考力的差距。正確的思考不但能洞悉事物的本質，還要打破線性思維的束縛。

大前研一將思考當作一門技術，強調了它的重要性。但在我看來，思考的本質還與人的命運息息相關。

我經常和同事討論一個話題：“在樂觀主義者、悲觀主義者、現實主義者、理想主義者這四種人群中，具有哪種性格的人更容易成功呢？”我們在長期和大量的研究中發現，只有同時兼具樂觀與現實兩種品質的人才更容易成功，也更容易獲得幸福。這種人的性格被稱為“現實的樂觀主義”——他們既擁有樂觀主義者的積極心態，又會用悲觀主義者的清醒來判斷機會。他們不像過度樂觀主義者那樣熱衷于欺騙自己，也不像極端悲觀主義者那樣對一切都自暴自棄。在麻煩來臨時，他們懂得用理性的、與大眾保持距離的思考來解決問題。

有的人把這歸結于性格、基因、前輩的熏陶或者某種不可言說的天賦，但我卻覺得這是因思考模式的不同而產生的偏差。我們很多人都聽過兩個推銷員去沙漠里賣鞋子的故事：一個推銷員見那里沒有人穿鞋，就覺得不會有人買他的鞋子，結果失望而歸；而另一個推銷員卻喜出望外，認為這是一個絕佳的機會，完全沒有開發過的市場，意味著他的鞋子將會大賣。兩名推銷員的能力沒什么差距，只是思考的模式與思維的特性有所不同，卻產生了截然不同的判斷，進而形成了命運的分野。

有人問我：“為什么出現問題時，你從不指責一個人行動的過失，而是追究他思考的責任呢？”是的，我很少建議人們在自己的行動中尋找答案，更希望每個人都可以清楚地知道自己是如何做決定的。

在回答這個問題之前，讀者有必要先回答另一個問題：我們為什么會行動？

答：因為大腦有了想法。

那么大腦的想法是什么？

答：想法就是動機。

任何行為的產生都有它的動機，而動機源于我們的愿望和目的。這一切都要依靠基于既定邏輯的思考來完成。因此，捋順這一邏輯你就會明白，產生問題的根源是思考，是我們的思維模式，而非某種具體的或對或錯的行為。

有時候，你做完一件事情之后就會后悔，為自己的行為自責。這時你有沒有意識到，問題的發生并不是在行動中才出現“變質”，而是在你思考的時候就已經犯下了錯誤？

我們為事情的發展做了不準確的定位，從而衍生出了錯誤的動機并且付諸了行動。你的思維決定了你的行動。動機產生了思考，思考產生了行動，錯誤的思考決定了錯誤的行動，產生的動機便是沖動。

美國的某支部隊里有一個名叫史密斯的21歲青年，他在參軍入伍三年后因故意殺人而入獄。事情是這樣的：在部隊的一次用餐中，史密斯因為自己小組的飯菜比別的小組少，便抱怨了幾句，值班的長官聽到后過來打了他一個耳光。史密斯頓時感覺自己受到了奇恥大辱，非常惱火。他立刻跑回宿舍，取回中午進行射擊訓練后還沒有上交的自動步槍，沖回來將值班的長官當場打死，還打傷了幾名戰友。

史密斯在悔過書中寫道：“那一瞬間的沖動使我喪失了理智，由一名光榮的士兵變成了殺人的暴徒，現在又成了階下囚。我希望自己的戰友謹記：在工作和生活中，難免會產生摩擦，如果你們都像我一樣，心胸狹窄，容不得半點兒委屈，就會因為沖動而犯下大錯。”

從史密斯的案例看來，他之所以產生殺人的動機，是因為長官那一巴掌帶給他的羞辱令他無法忍受——再想想平時的訓練中這個不可一世的家伙是如何欺辱自己的，怒火更盛，于是便想讓長官受到“吃槍子”的懲罰。當這個動機產生時，便注定他將在情緒的失控和報復的沖動之下犯下無法挽回的大錯。

也許我們可以把這歸咎于偶爾的情緒沖動帶來的錯誤選擇，但從本質上說，史密斯之所以做出這種行為，是因為他的思考在源頭上便出現了問題。動機錯誤時，思考產生的一定是負價值。

在整個過程中，史密斯完全沒有思考過任何的后果嗎？他在拿槍的時候肯定想過：我受到了不公平的對待，這本該是他的錯，但他卻打了我。他讓我蒙羞，我就要讓他為自己的行為付出代價。殺死他，讓他再也沒有機會為自己的行為后悔，這是對一個人最嚴厲的懲罰。

開槍的行為無論沖動與否，肯定是在思維的支配下產生的。之所以產生糟糕的后果，是因為思考的動機就是錯誤的。顯而易見，史密斯在拿槍的過程中產生的思考動機是懲罰對方，而不是伸張正義。如果他能夠稍微為整件事減速，哪怕是沉思一分鐘，就會意識到開槍的后果。當他能制止沖動的慣性時，結果可能完全不同。

不同的思考動機會產生不同的行為結果，這與一個人的性格和長期養成的思維慣性有著無法割裂的關系。比如，史密斯入伍時19歲，正處于發展思維的時期，心理承受能力有限，也容易沖動，對突如其來的一個耳光無法承受，是可以理解的。但殘酷的攻擊行為則會鑄成悲劇。

我們在餐館中吃飯時總能見到一種不和諧的現象。

A是排在前面的客人，他點餐后，來了一位客人B。在一段時間的等待之后，A發現B的上餐速度比自己快，于是拍著桌子大叫：“服務員，我是先來的，怎么那桌的上菜速度比我快？你們的服務態度有問題！”

服務員通常會面帶微笑地解釋：“對不起先生，讓您久等了。因為您點的菜是熱菜，這個稍微需要一點兒時間。那邊的客人點的全是熟食和冷菜，所以要快一點兒。”

從A的表現中，我們能看到他思考動機的不成熟——他對別人的怠慢不能容忍，以為對方看不起自己，這挑戰了他的尊嚴。拍桌子表明他的內心已經產生了誤會，這種思考動機強烈地督促他想辦法教訓對方，以示自己尊嚴的不容侵犯性。這是他的出發點。但他完全可以換一種方式來表達自己的訴求，比如，催促服務員快點兒上菜，或者與餐廳交涉，說自己趕時間，如果再不上菜就要退訂之類。后者的思考動機才是為了解決問題，前者除了能展示自己的霸道之外，對解決問題毫無幫助。

我們對于問題的認識，取決于我們的心理是不是能夠保持平衡，情緒是不是處在穩定的狀態。有些人在生活和工作中考慮問題時比較直觀，認為只要合自己胃口的就是對的，不合胃口的就難以容忍，這就叫作是非混淆。如果人分不清是非，命運也不會對你公平以待。

我們也知道，一個人的修養不是一朝一夕養成的，環境對于修養的形成有很大影響。容易沖動的人脾氣往往不好，有的甚至很暴躁，在生活和工作中極易和別人產生矛盾。他的動機是什么？矛盾的起因并不是什么大事，很多時候只是一句話而已。如果偶爾發生一次，對于生活并不會有太大影響，但經常如此，親朋好友、同事和客戶等就會對他敬而遠之，他的人生將遭遇重大挫折。這時，思考就徹底改變了命運。

因此，要學會從源頭上控制和改變我們的思考，比如，忍一時風平浪靜，退一步海闊天空。當怒火熊熊燃燒時，思考的慣性所產生的一定是發泄、報復或破壞的行為，一定不要輕易地順從思考的本能反應。

就像每當有人在會議室拉弓搭箭準備爭吵時，我都會說：“嘿，深呼吸，停一下！”停一下，就是審視我們的動機。等情緒平靜之后再去考慮這件事情，你會發現自己打破了思考的慣性，成功地找到了解決問題的有效途徑。

慣性思維綜合征

大部分的人在“封閉的盒子”里思考

人們在各個方面都強調不要被慣性思維束縛頭腦，但究竟什么是慣性思維？它對生活有什么危害？簡單地說，一個人思考問題時的思路是單向的，總是不自覺地遵循以前的思考習慣——就像子彈依靠慣性射擊物體，汽車在公路高速直行，都很難及時改變方向一樣。這就是慣性思維。它會造成思考的盲點，比如，缺乏創新、不愿意對現狀做出改變、經驗主義和抗拒別人對自己觀點的否定，等等。在本質上，慣性思維就是大腦對“成功經驗”和“成熟模式”的堅持。

模板思維：從慣性到線性

慣性思維很容易成為定式，或者說在大腦中形成一個固定的模板，讓所有的思維活動都在這個模板里面進行，形成固定的思維模式及路線，思考的方式與做出的決定的風格都是完全可以預見的。

給你兩張人物畫像，一張畫像上的人一表人才，另一張獐頭鼠目，兩人之中有一個是罪犯，你會指認哪一個？如果你的第一反應是獐頭鼠目的那個人，就是慣性思維在作怪。可實際上，長相并不能決定一個人是否有犯罪基因。

在發現澳大利亞的黑天鵝之前，所有的歐洲人都認為天鵝是白色的，不會有其他顏色。因此，歐洲人用“黑天鵝”代指那些不可能存在的事物。但當第一只黑天鵝被發現時，人們的慣性認識被打破了，它在思想上給人們帶來了巨大的沖擊——人們總是視而不見的事物也許一直存在于我們的身邊，只不過我們被強大的思維習慣遮蔽了頭腦，被經驗擋住了視野。

最經典的反慣性思維的案例，莫過于蘇聯改進破冰船的故事。傳統的破冰方式是利用船本身的重量，加上船的動力，以撞擊的方式來達到目的。但是這樣做就得加強船頭的強度，并且船的動力也要不斷加強，用強有力的沖撞維持船的破冰力。但是即便如此，遇到一定厚度的冰時破冰船也會無能為力。后來，蘇聯科學家進行了創新，他們打破原有的思維，進行反向思考，把破冰的方式由原來的下壓撞擊改為下潛上浮，即把船頭潛入水中，利用水的浮力由下往上破冰，浮力加上船的重量，破冰的效率自然成倍增長。

在某些時候，我們要勇于突破常識、習慣或經驗的束縛，從慣性的驅動下走出來，重新認識事物，思考問題。只有打破了慣性思維，我們才能成功，或者認清事物的本質。

什么是線性思考？顧名思義，它就像一根“思維之線”，單向前進，并且缺乏變化。與慣性思維相比，線性思考引發的問題更為嚴重，它是前者的升級版，是具體的思考與行為方式。形象地說，它就如同我們的大動脈，返流則不通，因為受到了人體結構的限制。當人的頭腦按照線性思考想問題時，他不僅會受到常識和經驗的局限，還會被方向約束，很難調整自己思維的方向。與之相反的是非線性思考，這種思維方式即反慣性，也就是將單向的線性思考轉化為發散性思考，它可以讓我們的思想千變萬化，靈活地應對問題。

去年，我帶著家人去青島旅游，在海邊遇到了一位釣魚的老人。老人看起來運氣不錯，不到兩小時便釣了十幾條大魚和一些小魚。臨走時，老人卻把大魚全部放生，只帶了小魚離開。第二天我又遇到了這位老人，臨走時他依舊像昨天那樣放生大魚。

我好奇地問他：“先生，您怎么把大魚全部扔掉呢？您要放生的話，可以把小魚扔掉，大魚放回大海并沒什么價值。”老人聽了以后卻很平靜地說：“因為我的鍋沒這么大。我喜歡吃整條的魚，不喜歡把魚切成段。”

這個答案令我哭笑不得，完全超出了我的預料。我說：“那您可以換一口大一點兒的鍋，這樣扔掉不是白白浪費了時間和精力嗎？”

老人不以為然地答：“我換大一點兒的鍋，自己還是吃不了！再說了，我現在的鍋剛好適合我現在的灶臺，如果我換比較大的鍋，豈不是連灶臺也要一起換掉？還有，這個灶臺我已經用習慣了，換新的我也不一定會用。”

這位老人的思維就相當于一個封閉的盒子，他在盒子里打轉。這個盒子始終圍繞的核心是：我不需要大魚。其他的諸如，我只有一個人、我的鍋很小、換了大鍋還得換灶臺等，均是圍繞在核心問題周邊的護欄。不管我換多少種問法，如何去提醒他應該轉換思維，老人頭腦中思維的慣性和思考的線性始終都會將其拒之門外。

跳出封閉的盒子

有一位鄉鎮企業家是搞養殖的，生意規模很大。2010年的時候豬肉價格大漲，他便在第二年的春天多養了五百頭豬，以為能大賺一筆。結果，這一年春天肉價突然大跌，他損失慘重。這位企業家心想：今年跌，明年一定漲。索性再次增加養殖數量，誰知次年的價格再次下跌，他賠得一塌糊涂。

有人問他：“為什么接連兩年價格低迷，你仍然大量養殖？”

企業家懊惱地說：“大家都說‘一年賺一年賠’，那些種菜的經常遇到這種情況，這是經驗，沒想到這次吃了大虧！”

這就是典型的線性思考方式。他不去分析市場上出現的新情況，仍然依靠自己的經驗來判斷，結果受到了沉痛的教訓。多年的經驗讓他產生了認知慣性，認為事物一定會按照過去的規律運轉。他的頭腦是封閉的，思考與判斷也是閉合的。

人們在解決問題的時候經常會犯同樣的錯誤，因為某種現象會在一定的時期內周而復始，具有某種可以判斷的規律，于是人們可以輕易地總結出可靠的經驗。在順利或者成功的時候，這些經驗或方法都會迅速融入我們的思維，轉化為常識，形成思考的慣性。事實上，很多事情都有周期性，但卻不具有普遍性。如果一直使用線性思考方式去考慮，用經驗的慣性來協助自己的判斷，得到正確結果的概率就永遠都是隨機的。

怎樣從封閉的盒子里跳出來，戰勝頭腦中的慣性思維呢？

第一，克服“鳥籠邏輯”：想問題前先問一下自己“為什么”。

在心理學上，慣性思維又被稱為“鳥籠邏輯”。我們在屋里掛一個鳥籠，來訪的客人便總會問你“鳥去哪兒了”，以至于最后你不得不扔掉鳥籠或者真的養一只鳥，以順應人們的思維。所有的人都會下意識地采用慣性思維思考問題，當他們看到鳥籠時，都會想到這里面必然有一只鳥。

但是，如果在此之前反問一下自己：“為什么這個鳥籠不是裝飾品？”當你能夠在判斷前先想到“為什么”的問題，就能最大限度地避免思考的盲點，從慣性思維綜合征的保守、循舊和拘泥于常識的狀態中走出來。遇到任何需要你做出判斷的問題，都可以先反問自己的大腦——我為何要做這樣的判斷，有沒有可以推翻這個判斷的理由？

第二，“慢一步”和“跨一步”：做決定前讓思維的慣性停下來，再重新起步。

慢一步就是退一步，就像開車降慢速度，當車子停下時，清空頭腦中的思維，想一想還有哪些因素沒有考慮周全，有沒有其他辦法。如果能夠慢下來，那位鄉鎮企業家就能觀察到眼下市場的變化是一個至關重要的因素，而不是在高速發展中一直盯著前方——那是經驗指給他的方向。

最后再向前跨一步，跳出由經驗和常識組成的固有思維，超越思維的慣性，讓頭腦閃出更多的火花。這時你會驚喜地發現，自己產生了新的思路，對問題有了新的見解。讓思維停下來，是克服慣性；讓思維向前跨，是超越我們過去的經驗。

解決慣性思維的沖突

反慣性思維的六種元素和六個步驟

現在，人們關心的問題是：“成功者都是怎么思考的呢？為什么我無法復制他的思考？”大部分人都是在遇到挫折后才開始反省自己在思維方面的缺陷，但這時的自省往往會讓人百思不得其解——失敗的痛苦有時會掩蓋方方面面的問題。

成功者的素養當然是一個值得探討的問題。不過，卓越人士表現出來的行事方式與大多數人是沒有本質差異的，你會發現他們不過是做了一些最平常的判斷——區別在于他們提前看到了這條道路，而你只是后知后覺。因此，僅僅從行為的角度效仿成功者，永遠都無法取得成功。

經過多年研究我們發現，成功者與平庸者表現出的最大不同就在思維模式的區別上。平庸者經常采用并依賴于傳統的邏輯思維和定式思考，甚至大多數時候用慣性思維來解決問題，非A即B，因為經驗告訴他們應該如此。成功者卻喜歡違反慣性，盡可能采用中間思維——如果兩種觀點相互對立，他們會提出一個可以同時解決兩種問題的最佳方案，而不是在A和B之間做唯一的選擇。

我們發現，在應用中，中間思維是管理者或那些復雜事務調和者的最愛，因為他們在綜合管理工作中時常要面對激烈沖突，如果從現有方案中判定優劣，選擇保護某一方的利益，那么另一方的利益勢必會受損。這不是解決問題的最佳方法，有時還會引發更加惡劣的沖突。因此，用一個雙方都能接受的方案來平衡雙方的利益沖突就顯得尤為重要。

柏林洪堡大學的普蘭維特·奈森教授說，避免“二選一”的決定并不像說起來那么容易，身處復雜而沖突的環境中，人們很難跳出自身狹窄的視野與偏執的格局。但我們要想在各方面贏得持久的成功，就要克服這種障礙——思維的改造是必須闖過的第一道關卡。

他說：“你會發現所有領域的上層人士都是令人又恨又愛的‘中間派’，他們總能克服思維的慣性，并努力不執于一端。培養中間思維的關鍵就在于，遇到沖突問題時，從整個大背景處著眼去思考利弊，破除沖突之間的對立，從而拿出一個優秀的解決方案。”

周先生是上海一家大型商場的經理，做了十幾年的零售行業，從業經驗非常豐富。對于這個行業，周先生坦言，在自己的工作經歷中，他認為最難解決的就是商場和顧客之間的沖突，因為人們的想法千奇百怪，很難說服他們：

“我們有個不成文的規定，就是在商場內禁止拍照。但大多數商場為了吸引顧客，不會將之大張旗鼓地寫在告示牌上。因此，經常有顧客因為不知曉規定而引來保安的制止，接著就會爆發爭吵甚至是肢體沖突。結果，服務人員就給顧客留下了非常壞的印象，人們可能從此都不會再來光顧這家商場了。這種情況幾乎每天都在上演，我也曾親身經歷過。”

不久前的一個周末，周先生和妻子帶著兩個孩子一起去某家商場購物。為了迎接“六一”兒童節，商場里剛剛進行過裝修，很多地方都增加了動漫主題的玩偶和飾品。孩子很喜歡，就讓媽媽給他們拍照。周先生的妻子剛拿出手機拍了一張照片，保安便走過來，告訴他們這里不允許拍照。

這種情況在周先生的意料之中，因為他也是業內人士。于是，他悄悄地對妻子說：“這是行規，我們今天就不要拍照了。”沒想到妻子并不理解，還與保安理論起來：“為什么不能拍照？你們沒有任何告示說禁止拍照。”周太太的嗓門很大，引來許多顧客駐足圍觀。但保安的態度十分強硬，他始終就是那句話：“這是商場的規定。”

“我們是喜歡這里才會拍照的，就你現在的態度，我們以后再也不會來了，我向你保證。”說完，周太太拉著孩子走出了商場。結果就像周太太說的那樣，她再也沒有來過這家商場，并且還向自己的同事、朋友廣為宣傳。

“這是我們經常光顧的商場，全家人的衣服幾乎都是在這里買的。而且我妻子每次買了一件稱心的衣服，都會向她的朋友推薦。但這次的事情完全惹怒了她，這家商場進了她的黑名單。根據著名的‘250定律’，每一個顧客的后面都站著250個潛在客戶，可見商場的損失會有多大。”

商場的保安和顧客之間的拍照沖突真的無法調和嗎？

周先生接著說：“如果每一方都遵循自己的思維慣性，不想做出必要的讓步，確實會產生這樣的結果。一年下來，商場因為拍照事件引發了很多客戶的流失，這件事上了新聞。后來他們的經理終于想到了一個解決的方法——專門開辟一個拍照區，將休閑娛樂的項目集中放到這里，并且開展不同的特色主題，明確地告知顧客此處可以拍照。一段時間后，顧客出現了回流，商場的形象也得到了恢復。”

這位經理運用的思維方式就是中間思維。在顧客與商場發生利益沖突時，不是堅持以往的慣例，而是向顧客的想法靠近，用一種協調與中和的方式來思考解決之道。這既不會惹怒顧客，也保障了商場的利益，最終實現了雙贏。

在工作和生活中，如果我們能經常采用中間思維的方式來解決沖突，很多問題都會有更好的局面。但遺憾的是，當沖突產生時，人們會第一時間遵循慣性思維的力量——絕對保證己方的利益——你必須服從，我決不讓步。結果，雙方肯定會有一方產生重大的損失，由此互不相讓，激烈對峙。這當然是我們不想見到的，因此一種妥協思維又開始被廣泛地運用——無論面對什么問題，大家都各讓一步，互相降低損失——這看似是皆大歡喜的結局，但實質上不僅問題并沒有解決，雙方還產生了損失。

中間思維則是一種全新的思考方式——在不損失任何一方利益的前提下，打破傳統的思維模式，進行創造性思考，尋找共贏空間。這樣既能保證雙方利益，還能共同創造新的模式，為將來的發展打下良好的基礎。

沃爾瑪就是一家成功運用中間思維解決危機的著名企業。在2005年，沃爾瑪曾經因碳排放量巨大而遭到環保主義者的攻擊。他們稱沃爾瑪是人類環境最大的敵人，要求沃爾瑪立刻停止危害環境的行為。一時間輿論嘩然，沃爾瑪被推上了風口浪尖，大多數人都指責沃爾瑪，在當時，幾乎無人幫它說話。這種情況下，沃爾瑪有兩種選擇：

一是駁斥他人的觀點，用公關解決問題，公司照常運營。

二是重視環保并拿出新的策略，將自己發展成環保企業。

在企業危機處理的案例中，前一種策略是大多數公司選擇并且一直做的：請一個公關團隊，找幾個好律師，花點兒錢財就可以平息風波，公司照樣賺錢。這種策略確實能夠讓公司低成本地運轉下去，從而保持低價格的優勢。但顯而易見，沃爾瑪將為此面臨不可估量的聲譽損失以及大眾的質疑。第二種策略則可以讓沃爾瑪走向轉型和長遠發展的道路，對企業的未來發展大有裨益，但前期需要投入大量的資金，企業成本激增，利潤一定會受到影響。

對于一家企業來講，無論選擇哪種傳統策略，都將面臨不小的損失。那么有沒有一種方法，既能保證公司的利潤不受影響，同時又可以滿足環保主義者的要求呢？

沃爾瑪的計劃是：利用對供應商的強大影響力，要求其壓低供貨成本，進行可持續生產。這種做法逼迫供應商不得不進行模式創新，以保證自身的效益不受損害，同時也保證了沃爾瑪的總成本不會因此增加，還挽回了公眾的信任，成功地修復了公司的公共關系，讓沃爾瑪成為行業內的環保典范，可謂一舉三得！

站在對立思維的角度來看，很多矛盾是不可調和的。但中間思維卻恰恰利用了對立之間的矛盾，擺脫了對傳統做法的依賴，開拓出一種全新的思路，結合現實需要研發新的方案。新方案會延續傳統的核心優勢，并對劣勢加以彌補，在不影響自身固有優勢的前提下，進行一次更好的創新。這就是中間思維的優勢。如果運用得好，你會發現很多令人頭疼的問題都將不再是問題，而是變成了寶貴的機遇。

在傳統印象中，大學教育通常分為兩種形式，一種是傳統定義的大學：學生交高額的學費，在學校內接受面對面的教育；還有一種是函授大學：學費較低，教學方式相對靈活，不拘泥于受教育的形式，但因為缺乏面對面的輔導以及學習環境的配合，學生的畢業率較低。

如何改變這種局面？

費爾南多出生在印度卡納塔克邦的一個貧窮的村子里，兒時為了賺錢謀生幾度輟學，雖然他非常喜歡讀書，但因為家里尚有五個兄弟姐妹，身為二兒子的他不得不肩負起賺錢的重任。費爾南多非常渴望上大學，這是很多貧窮孩子的愿望。他是幸運的，因為一個叫泰迪·布萊切的人創立了名為CIDA的城市校園。在這里，學生可以一邊工作一邊學習，不會因為沒有工作賺錢而交不起學費，也不會因為上學而耽誤了工作。學校的辦校成本也因為這種靈活的教育方式大大降低了。

城市學校還有一個區別于其他學校的優點：畢業于城市學校的學生，需要在今后的人生中回報學校，因為這里的每個人都曾經獲得過別人的資助，他們必須要做知恩圖報的人，讓這種資助惠及他人，向未來在這里攻讀大學的學生提供必要的經濟資助。

城市學校的成功就源于中間思維在教育和工作之間的巧妙運用，破除了工作和讀書的對立矛盾，解決了兩種不同的生活模式的沖突，打造了一種能同時兼顧讀書和工作的學校。最后，由學生在未來提供一定的物質回報的設計，也節約了學校的運營成本。

開啟六個改造步驟

第一步：重塑思維認知。

今天比昨天重要，明天比今天重要，未知的領域永遠大于過去的已知。我們要首先從思維上認識到這一點，不要將過去的經驗、思考和常識置于頭腦中最重要的位置，應始終對未知保持一顆敬畏之心。

第二步：跳出來，而不是跳進去。

跳出慣性和常識，在經驗的門外看問題。如果跳不出固有的思維圈子，你就會被困在一個有限的知識與常識框架內，很難找到處理事情的正確方法。跳出來，本質上便是就事論事，具體問題具體分析，而不是用既有的思維搞一刀切。

第三步：停止慣性思維，換位思考。

當我們評判某些人、某些事物時，請踩下經驗的剎車，開始換位思考：如果我是他（她），我會怎么辦？如果換作是我，我會如何決定？換位思考是打破慣性思維的捷徑，它可以為我們提供一個跳出自身狹窄立場的維度，讓我們了解不同的人的利益需求。

第四步：破除依賴，強化內在自立的“主見”。

收集自身依賴性思考的“寄生體”——都是誰在幫你思考和做決定？為你依賴的對象做一個列表，然后清除它們的影響。自立的“主見”未必都是正確的，但你可以嘗試將它們放到優先的位置，而不是遇事就急于求助他人。

第五步：養成求知的慣性。

永遠不要認為自己什么都懂——這是最大的無知。就算擁有高學歷、淵博的知識，以及高明的見解，也要努力學習那些沒有接觸過的知識。讓自己從自滿、守舊和停在原地的思維慣性中走出來，用不斷的求知提升自己的思維能力。

第六步：破墻——開啟創造性思考。

最后，為自己建立開放性的思考模式，用創新思維面向未來，彌補思維的盲點，增加思維的可變性。經過不斷的練習和自我鼓勵，我們就能形成新的習慣：基于創新的、多元的和跳躍式的思考。