2.4　進行項目進度估計

項目策劃小組根據項目總工作量及工作量在各階段的分布情況，并依據項目生命周期、WBS、所識別的關鍵路徑及依賴關系，對項目的各開發階段時間進度表進行估計。活動的進度估算主要分兩種情況，一種是先確定資源，由項目根據項目配備的人員情況以及項目的任務情況，確定一個最后的結束時間；另一種是先確定最終結束日期然后估算，根據估算情況配備人員和資源，用工作量除以時間得出人員要求。下面將這兩種情況結合在一起來進行進度估計方法的研究，具體步驟如下。

（1）步驟1

根據合同或市場期望的時間確定項目的總體時間要求，即項目的完成日期A；在大多數情況下，項目的最終完成日期或交付日期是由市場、顧客或根據組織的要求提前確定的。

（2）步驟2

根據工作量估計值和項目組人員情況估計項目開發所需天數，計算方法為：每階段的工作日=（本階段工作量估計值/本階段參與人員）*修正值，修正值由項目經理根據本項目具體情況確定，修正值范圍為0.8～1.5（修正值也要考慮到有些任務不能同時由很多人來一起干的情況，如需求分析階段）。并由此估計項目的預計完成日期B，估計時應注意以下換算關系。

1人年=12人月　　1工作年=12工作月

1人月=22人天　　1工作月=22工作日

1人天=8人時　　1工作日=8小時。

在進行這一步驟時，最好能通過收集歷史數據，并進行分析統計來確定組織每人月的平均有效工作時間，在分析過程中應考慮到組織的休假制度等各種情況。

（3）步驟3

比較A、B，若B>A，項目經理應采取以下措施：①調整項目人員安排；②與公司高管協調資源安排，直至最終估計結果B≤A。

（4）步驟4

根據所選擇的生命周期模型和在2.1節中確定的項目各階段工作量的分配百分比，確定項目的里程碑，規定在里程碑處須完成的產品或達到的目標。

（5）步驟5

根據產品的功能WBS，分析各階段任務的關鍵依賴關系，識別關鍵路徑，識別出影響項目進度的關鍵活動。確定哪些模塊可以并行獨立開發，哪些模塊必須串行開發，定義出各功能模塊的開發順序，列出模塊的開發順序表，尤其要標明模塊之間的依賴關系。

（6）步驟6

確定項目進度：根據合同或市場期望的時間要求、項目生命周期、各階段工作量百分比、活動WBS及所識別的關鍵路徑和依賴關系，確定項目的各項任務和時間，同時記錄進度估計的假設，并最終形成項目的進度甘特圖。因為工作量分為計劃工作量和非計劃工作量，即所謂的OVERHEAD的工作量，因此在進行該步驟時，必須拋去一些不可用的工作時間，如節假日、員工請假、公司各項活動及其他所有在項目進行過程中必須拋去的非工作時間或非項目工作時間。

一般情況還應該考慮如下信息：項目的人員規模（如相對一個人能整天工作的所需時間，每日只能用半天進行工作的人通常至少需要兩倍的時間完成某活動）、有效工作時間（在正常工作時間內，去掉打電話、去衛生間、抽煙、休息等正常時間損耗后的有效工作時間）、連續工作時間（不被打斷的持續工作時間）、人員級別的區別等。

同時在進度估算過程中，既要考慮實際所耗費時間，又要考慮間歇時間，如建設高速公路，鋪瀝青的時間為10天，還必須考慮到固化需要2天時間。

（7）步驟7

協調計劃和資源情況：進度計劃制訂出來后，項目經理組織協調并確認資源的可用性問題，如果計劃的資源和可使用的資源之間有差異，則協調解決；如解決不了，則對計劃進行修改，使資源和計劃取得一致，例如可通過降低技術性能要求、尋找方式提高生產率、外購等方式來進行調整。主要包括以下兩方面。

①協調人力資源。一般包括以下幾個方面：與估計中所需用到人力資源的相關人員及其負責人進行溝通，明確所有項目成員的到位日期和可投入工作量；計算除去各項必要的時間耗費外可用的工作量資源；將各項可用的人力資源與估計的情況進行比較，如果有差異，則必須協調解決，如果不能解決，則必須與組織高層管理者或與客戶進行協商，以使工作量與進度及需求相匹配。

②協調其他資源。溝通組織內共用的各項軟硬件資源，檢查所需資源可使用的具體日期和時間段是否合適，如果有問題則協調解決；針對需要其他相關方提供的資源，與提供方協商確定。

（8）步驟8

召集項目組成員、高級管理者、客戶及其他共利人員對各項估計情況進行評審，以獲得對各項估計的承諾，計劃經評審、批準通過后開始實施。

進度安排制訂出來以后，還可以按照前面構筑的進度安排指南進行驗證。例如：某項目工作量及進度估計的結果是用5個人花7.2個月的時間來完成一個項目，則總工作量為36人月。驗證如下。

①用公式“y=111.54ln（x）-488.74”來驗證：因為總工作量x為36人月，所以可以求出進度時長y為9.6人月，7.2人月的項目與9.6人月相比，差別不大，此進度時長較為合理。

②平方根驗證：36人月的工作量，按平方根，最佳結果應該是6個人用6個月來完成，本例的策劃結果是用5個人花7.2個月的時間來完成，與平方根的結果差別不大，且計劃的工期大于平方根驗證計算出的工期，因此策劃的結果是合理的。

在進度估計并驗證之后，還應制訂階段進度計劃。項目一般分兩級來進行進度安排，首先確定整體進度和主要里程碑，然后確定詳細進度。剛開始因為所掌握的信息比較有限，所以先制訂一個概要的整體進度計劃，在項目進行過程中，每個階段開始的時候，都要對該階段的計劃進行細化，形成一個詳細的階段進度計劃，階段計劃一般要求任務粒度細化到一周。在每周開始時，要制訂詳細的周計劃。在做階段計劃的同時，除細化進度外，還應細化工作量，細化到兩周左右；并用工作量代表費用，用掙值法來進行成本和進度監控。

另外，進度估計與需求分析的工作順序也具有可變性。例如，根據項目的實際情況，項目可以在需求分析完成后再估計項目整體進度，而在需求分析完成前只做需求分析階段的進度計劃。

以“YNY項目”為例，這個項目中有“X1模塊”，在項目剛開始的時候對這個模塊只制訂了一個概要的計劃時間點，如表2-6所示；而等設計階段開始時，便對這個模塊制訂了一個詳細的階段計劃，如表2-7所示。在制訂計劃時，最后結束日期通常設定為一個時間點，必要時也可以將其設定為一個區間。

在進度計劃制訂出來之后，每個大的里程碑結束時，還必須根據計劃的執行情況，重新進行進度計劃的估計，要不斷重復，直到項目結束。所以也有人說，當項目結束了，最終的進度計劃也就出來了。