拒絕你“不能辦”的事，給下屬表現(xiàn)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

觀點(diǎn)直讀

在日常工作中，總是會(huì)出現(xiàn)這樣的局面：領(lǐng)導(dǎo)抱怨下屬不給力，什么事情都要操心；下屬則抱怨領(lǐng)導(dǎo)亂指揮，不給自己自由發(fā)揮的空間，這樣的局面總是讓工作很被動(dòng)。其實(shí)，這很大程度上歸咎于領(lǐng)導(dǎo)的管理策略。

通用公司前CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“掐著員工的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的。”有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不信任下屬，并且干涉太多的具體事務(wù)，往往會(huì)導(dǎo)致下屬?zèng)]有了自由發(fā)揮的空間。

多支持，少指揮

案例鏈接

杰克·韋爾奇此舉的魅力在于他沒(méi)有在郵件里指揮下屬應(yīng)該怎么做，而更多的是去支持下屬，跟他們一起討論方案，給予他們戰(zhàn)勝對(duì)手的信心。

領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是發(fā)號(hào)施令者，更是下屬的協(xié)助者，而且還承擔(dān)著為下屬提供支持的責(zé)任，以自己的所長(zhǎng)彌補(bǔ)下屬的不足，確保下屬按時(shí)、高效完成工作。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)過(guò)多地干預(yù)下屬的具體工作，如果下屬在某些方面能力有所欠缺，會(huì)身體力行地去支持他，比如帶他一起去拜訪客戶，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而不會(huì)一味地指揮他做事，或者發(fā)泄對(duì)他的不滿。這樣才能把下屬的潛能最大限度地激發(fā)出來(lái)，自己才能把更多的精力投入到更重要的事物當(dāng)中。

適度放大下屬的能量

很多領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)以自己的處事原則去衡量下屬，如果下屬不按自己的想法去執(zhí)行，即使下屬完成了工作，也會(huì)懷疑下屬是否做得到位。其實(shí)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并不應(yīng)該在這種事情上糾纏，而是要明白重點(diǎn)不是按照自己的意圖去塑造下屬，而是幫助下屬去放大能量，讓下屬最大限度地發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只將下屬定位為自己的助手，而應(yīng)將其定位為完成任務(wù)的主體。如果下屬在某些方面的能力有所欠缺，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該身體力行去輔導(dǎo)他。

案例鏈接

在上述案例中，公司的領(lǐng)導(dǎo)顯然犯了很大的錯(cuò)誤，不信任下屬并且過(guò)多地干涉了原本應(yīng)該是下屬該做的具體事務(wù)。事實(shí)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)原本就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的具體情況不甚了解，因此，做出的決策難免與實(shí)際有偏差，同時(shí)導(dǎo)致下屬?zèng)]有了自由發(fā)揮的空間。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作干涉過(guò)多，導(dǎo)致小陳無(wú)所適從，每天想的都是如何盡全力滿足領(lǐng)導(dǎo)的意圖，而不是根據(jù)項(xiàng)目本身的需要?jiǎng)?chuàng)造性地工作。從某種程度上來(lái)說(shuō)，正是領(lǐng)導(dǎo)操心過(guò)度，才讓小陳從大家公認(rèn)的能人，退化成了失敗者。

不幫員工做決定

德國(guó)德固薩化學(xué)公司的董事長(zhǎng)費(fèi)西特說(shuō)：“如果員工能夠?yàn)樽约鹤鰶Q定，我不會(huì)幫他們做決定。”他表示，如果有員工跑來(lái)問(wèn)“這樣做可不可以”，他就會(huì)告訴員工：“如果你們認(rèn)為這樣做是對(duì)的就去做，否則問(wèn)都不要問(wèn)。”

什么事都替下屬做決定，是對(duì)下屬積極性的扼殺，長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低。所以我們看到，那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)“留缺口”這種方式為下屬制造機(jī)會(huì)，讓下屬去“填補(bǔ)缺口”，最終圓滿完成任務(wù)。

古語(yǔ)道：“授人以魚(yú)，不如授人以漁。”優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是“授人以漁”的高手，他們不會(huì)把下屬當(dāng)作提線木偶一樣做任何事都要指揮，而是去引領(lǐng)、啟發(fā)，讓下屬自己去發(fā)揮聰明才智。領(lǐng)導(dǎo)者只有這樣做，才能不斷地磨煉下屬成長(zhǎng)，也只有這樣，才能讓下屬有成長(zhǎng)的空間。