讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)

■ 獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)重要因素。

我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)。我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣才能做到無為而治。

一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯(cuò)誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)該下臺(tái)了。另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯(cuò)誤——當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤，而是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺乏經(jīng)驗(yàn)犯的錯(cuò)誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯(cuò)誤，是集體討論過的，錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了，他應(yīng)受到提拔。各級(jí)干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)椋耸撬麄冞x的。

——摘自：向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報(bào)以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會(huì)上的發(fā)言，1998

作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一，任正非就是一個(gè)十分有責(zé)任感的人。雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發(fā)展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次出訪各國，探尋國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他一邊要承受由于時(shí)差、環(huán)境、氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當(dāng)?shù)氐奈幕蟊尘爸腥シ治龊屠斫猱?dāng)?shù)仄髽I(yè)的經(jīng)營管理。為了公司的發(fā)展，也為了便于和國外企業(yè)家溝通，任正非在五十多歲時(shí)開始學(xué)習(xí)英語，當(dāng)華為員工經(jīng)過他的辦公室時(shí)感到一種來自心底的崇敬，當(dāng)然還有油然而生的緊迫感。由此，他們想到：“我還有什么理由不努力學(xué)習(xí)、好好工作呢？”

任正非認(rèn)為，一名員工能否成為領(lǐng)導(dǎo)的前提，是他有沒有愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神和對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的信念。不負(fù)責(zé)任的人，即使知道一份工作來之不易，也還是用一種敷衍的態(tài)度去工作，馬虎執(zhí)行，不求品質(zhì)。造成這種狀況的原因在于，他們都沒懂得一個(gè)道理：責(zé)任，不單是為了老板，更是為了個(gè)人的成功。缺乏對(duì)工作負(fù)責(zé)的精神，永遠(yuǎn)沒有能夠執(zhí)掌大任、自己成為領(lǐng)導(dǎo)的那一天。