第二節 組織設計原則

為了保證組織體系既能滿足企業業務運作的需要，又能保證企業戰略及流程快速實現，同時要求各部門協調一致、組織效率大幅度提升，在進行組織設計的時候，充分掌握組織設計的一些原則是非常有必要的。

1．戰略實現原則

戰略實現原則是指企業在進行組織設計的時候，要以滿足未來企業戰略目標的實現為“瞄準”，以實現年度經營目標為“靶心”，既要著眼現在，又要放眼未來，因為不同的戰略對企業組織的要求是不同的。

2．責權對等原則

責權對等原則是指在進行組織設計的時候，盡可能做到部門、崗位所行使的職責與其所擁有的權力相匹配，只有這樣，部門、崗位在開展工作的時候才能得心應手。通常我們把企業的權力分為四種，即財務權限、人事權限、信息權限和資源調配權限，在進行組織設計時，一般需要同時設計權限分配表，也就是我們通常所講的《職權手冊》或《分權手冊》。

3．與員工素質相匹配原則

與員工素質相匹配原則是指組織結構的設計必須結合現有員工的綜合素質，不能脫離現實去設計。企業在進行組織設計的同時，還會根據公司的戰略要求設計公司能力素質模型，同時建立不同職位族、不同崗位的勝任力模型和任職資格，然后通過對任職者的分析和測試，發現員工自身素質與組織需要的差異，并通過不斷的培訓工作，使員工的綜合素質能夠達到組織的需要。

4．組織扁平化原則

組織扁平化原則是指在組織設計時盡可能加大管理幅度，同時減少管理層次。如果企業管理層次過多，一方面會造成管理職位增加、管理成本增加；另一方面組織信息傳遞很慢，而且容易造成信息失真，同時使組織的計劃和控制程序復雜化。當然，如果要設計合理管理幅度和管理層次，設計者需要了解不同管理層級、管理幅度的利與弊。

5．分工與協作原則

分工與協作原則是指組織內部既要進行細致的分工，同時也需要密切的協作。傳統的組織結構過多地追求了分工，而從現在組織發展的趨勢來講，組織內部的協作越來越重要。

傳統企業：過分注重分工，長期以來，形成了“山大王”“座山雕”“部門至上”的思想，部門之間的溝通與協作主要依靠企業的文件規定、企業級會議、企業行政命令，部門之間總是發生扯皮、責任推諉現象，組織運作效率低下。

現代企業：既注重分工，又注重協作，分工是手段，協作才是目的。現代企業部門之間的協作主要依靠跨部門的流程來實現，這時候部門不再以個體為單位，而是以流程相關的兩個或多個部門為共同體，而且部門注重的不再是部門個體績效，而是整個流程的績效。

從圖3-3可以看得出來，企業內部的分工有橫向分工和縱向分工兩種，企業內部的協作也有跨部門協作和跨崗位協作兩種，橫向分工產生了部門，而縱向分工則產生了崗位，同時跨部門協作形成了公司的一級流程，而跨崗位的協作形成了公司的二級流程。

關于橫向分工的問題我們將在本章進行詳細闡述，關于縱向分工的問題讀者可以查閱本書第四章，關于跨部門協作和跨崗位協作的問題讀者可以查閱拙著《流程優化與再造：實踐、實務、實例》（中國經濟出版社2011年版）、《流程優化與再造》（中國經濟出版社2013年版）或者《互聯網時代業務流程再造》（中國經濟出版社2015年版）。

【相關知識鏈接】 巴納德的組織協作系統理論

巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人有意識的協調活動和效力的系統，要把這個系統作為整體看待，因為其中的每個組成部門都以一定的方式與其他部門相聯系。

巴納德認為，作為正式組織的協作系統，不論其規模大小或級別高低，都應該包含三個基本要素：

（1）協作的意愿。組織是由個人構成的，組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序不可缺少的。協作的意愿意味著自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化，其結果與個人努力結合在一起。沒有這種意愿，就不可能對組織有持續的個人努力，也就不可能將不同組織成員的個人行為有機結合在一起，協調組織活動。

（2）共同的目標。共同的目標是達到協作意愿的必要前提。協作的意愿沒有共同的目標是發展不起來的。沒有共同的目標，組織成員就不知道組織要求他們提供何種努力，同時也不知道自己能從協作中得到何種滿足。

（3）信息的溝通。組織的共同目標和不同成員的協作意愿只有通過信息溝通才能相互聯系，形成動態的過程。沒有信息溝通，不同成員對組織目標就不可能有共同的認識和普遍的接受；沒有信息溝通，組織就無法了解組織成員的協作意愿及其強度，也無法將不同成員的努力形成協作勞動。因此，組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的。

*巴納德，西方現代管理理論中社會系統學派的創始人。代表作包括《經理人員的職能》《組織與管理》等。

6．權力下移原則

權力下移原則是指根據部門、崗位需要，按照責權對等的原則適當將企業的相關權力下移。尤其對于部門負責人，更應明確其相關權力。表3-3對組織的相關權力進行了識別和分解，在進行組織設計時可參照。

【相關知識鏈接】 韋伯對組織權力的分類

韋伯指出，任何一種組織都是以某種形式的權力為基礎的。沒有這種形式的權力，其組織的生存都是很危險的，也就談不上實現組織目標了。

權力可以消除組織的混亂，使組織有序運行。韋伯把這種權力分為三種類型：

（1）理性的法定權力。這種權力是依法任命，并賦予行政命令的權力，對這種權力的服從是依法建立的一套等級制度，這是對確認職務或職位權力的服從。

（2）傳統的權力。它是以古老的、傳統的、不可侵犯的和執行這種權力的人的地位正統性為依據。

（3）超凡權，也成神受的權力。它是指這種權力是建立在對個人崇拜和迷信的基礎上。

韋伯認為，在這三種權力中只有理性的法定權力是行政組織的基礎，因為這種權力能保證經營管理的連續性和合理性，按照人的才干來選拔人才，并按照法定的程序行使權力，這是保證組織能夠健康發展的最好權力形式。

*韋伯，組織管理學派代表人物，德國著名政治經濟學家和社會學家，被后人尊稱為“組織理論之父”。韋伯的主要代表著作包括《新教倫理與資本主義精神》《一般經濟史》《社會和經濟組織的理論》等。

7．不設或少設副職原則

不設或少設副職原則是指盡量在二級部門少設或不設管理副職，避免資源浪費和多頭指揮。

一般企業可在下列情況下考慮設置副職：

（1）正職需要升職。

（2）正職管理幅度過大。

（3）部門職能橫跨多個專業，正職專業知識有限。

（4）企業業務和規模擴張很快，需要培養后備干部。

8．分工專業化原則

分工專業化原則是指按照專業化分工的思想設置部門和崗位。根據價值鏈模型，企業經營活動可以分成基本活動和支持活動兩大類。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是客戶的基本增值活動。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。其中采購管理、技術開發、人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切的聯系。企業的基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的關系。

正是基于以上價值鏈理念，企業在進行內部分工的時候，一定要按照基本活動、支持活動的專業進行分工，只有這樣，才能使組織效率大幅度提升。

9．平衡原則

平衡原則是指部門之間、崗位之間的職能、權力設計基本對等，而且部門之間不能出現職能過大或職能過小的部門，也不能出現權力過大或權力過小的部門，要不然就很難解決部門之間的有效協調問題。