自序

“我們當然知道危險，但我們別無選擇?！?/p>

阿富汗內政部長身材瘦削，語調柔和，舉止得體，因此他的聲明往往使用一種耐心解釋的語氣，而不是憤怒或辯解的口氣。這位內政部長年輕時在對蘇戰爭中失去了一條腿，因此走路時一瘸一拐，有些難堪，但他的智慧和精力毋庸置疑，而他有關重塑“后9·11”時代阿富汗的承諾也毋庸置疑。

他講話時，我認真地聽著。

我們在談論阿富汗的警察，而這正是穆罕默德·哈尼富·阿特馬爾負責的領域。這些阿富汗警察在塔利班肆虐區域各個孤立的駐扎地正在承受著可怕的傷亡率。訓練不足，裝備不精良，領導不力，新招收的警察又經常沉迷于毒品、腐敗，甚至還會淪為暴亂的犧牲品。內政部只能不斷招收新的警察，而且還沒對他們進行訓練就把他們部署到行動區域?？吹竭@種情景自然令人非常有挫敗感，但由于一大堆理由的存在，阿特馬爾覺得自己別無選擇。

我們大多數人都會認為，在準備不充分的情況下行事不太明智，希望等到裝備全數到位、成員全部經過良好訓練后再行出擊。但讀者會發現，我們所處的局面就是準備不充分的局面。在寫作本書的過程中，我們發現哪怕在遠離戰場的領域，我們的領導者和組織每天所面臨的也是這種準備不充分的局面。

這個故事發生時，正好是精銳軍事組織——聯合特種行動特遣部隊（本書簡稱為特遣部隊）——在戰爭中進行徹底變革之際。在這種變革中的我們，猶如一支專業橄欖球隊在打一場關鍵比賽時，上半場擺出攻擊陣型，下半場卻擺出了防守陣勢，不過現實中的變化比這種變化還要劇烈。特遣部隊的轉變更接近于一支原本打橄欖球的隊伍，現在改打籃球，進而忽然發現自己原先養成的習慣和觀念必須像橄欖球的保護褲和球鞋一樣被扔掉。

但橄欖球也好，籃球也罷，無非就是一場游戲、一項運動，而全球反恐戰爭從20世紀70年代后不斷發酵，未曾止歇，并在“9·11”恐怖襲擊事件后進入白熱化階段。特遣部隊為此先是在阿富汗廝殺，然后隨著戰事擴大，導致更廣闊的中東都成為戰場。

2003年春天我們進入伊拉克。一開始這是一次大規模常規軍事行動，目標在于推翻薩達姆·侯賽因政權。但到了2003年秋季，這場戰爭逐漸變成了苦戰：越來越多深懷挫敗感的遜尼派穆斯林開始團結在頗具個人魅力的約旦極端分子阿布·穆薩布·扎卡維的麾下。第二年，我們（我在2003年10月再次加入特遣部隊）發現自己正在陷入一場苦戰，而且這場苦戰從一開始就不單單是血腥的，而且是讓我們暈頭轉向的。

特遣部隊沒有主動選擇變化，而是被逼著變化的。我們擁有海量資源，并且訓練有素，卻還是敗給了敵人。按照以前的估計，對付這些敵人，我們應該是占據絕對優勢的。但隨著時間的推移，我們逐漸意識到，相對于敵人，我們卻在一個方面處于更為不利的態勢：我們受訓及制訂計劃時所針對的環境，與我們實際面臨的環境存在根本性差別。事態的快速進展和各因素的互相關聯形成了新的動態，而這種動態正在侵蝕我們所建立的以時間至上為宗旨的做事方式和文化。

在我們的徹底變革中，很少有計劃之中的事，也很少有計劃是因為我們的事先預見而制訂出來的。我們開始不斷地進行“改變——評估——再改變”這樣的快速循環。直覺和得之不易的經驗成為我們的明燈，雖然它昏暗朦朧，但還是指引著我們走出迷霧、走出分歧。隨著時間的推移，我們意識到我們并未尋求完美的解決方案，事實上也不存在完美的解決方案。我們正處于一個新環境中，21世紀多種因素和人類永恒互動的綜合作用，使得我們需要充滿活力，需要不斷適應新環境的做事方式。對于一名西點軍校培養出來的軍人工程師而言，我難以接受這樣的觀念：一個問題在不同的時間可以有不同的解決方式，但這就是事實。

幸運的是，與我一同效力的專業人士都有一個共同的特質：對于完成任務有著近乎難以解釋的狂熱。伊朗人質危機讓人們意識到美軍的失敗之處，于是特遣部隊應運而生了；而“沙漠一號”行動中墜毀的飛機以及燒焦的美國軍人尸體的照片，也使得特遣部隊有強烈的取勝欲望。于是，在21世紀的第一個10年里，我們在苦戰中不斷地尋求變化，先是遏制住了伊拉克“基地”組織造成的威脅，接著又削弱了這種威脅。

到2008年年初，目標已然可見，特遣部隊不斷地進行適應，讓自己改頭換面，從而成為一個全新的組織——一個通過完全不同的程序和關系運轉的組織。我們對作戰如此投入，以至一直在思考和談論我們正在做的事情。但這種經驗若想成為真正關注的焦點，必要前提是我們有機會對這種經驗進行解構、研究，然后據此得出有效的結論。這也是本書的切入點所在。

2010年我退役了，和幾個前同事一起開始探尋一個問題：我們共同的經驗是獨一無二的一種巧合，且只能在2003年后的伊拉克出現，還是這其實是一個更廣闊的、已經有所改變的環境的縮影，并且能夠對今日世界的幾乎每一個組織都能產生影響？我們懷疑后者是真實情況，但還是決定開啟一段旅程去發現真相。

這本書是4位完全不同的作者的勞動結晶，其中3位作者有戰爭經歷，而另一位作者與我們一樣癡迷、狂熱于這一課題。戴維·西爾弗曼1998年畢業于海軍學院，并且成為海豹突擊隊隊員。他先是在伊拉克作戰，于2009年突然被調到阿富汗與我一起在國際安全援助部隊司令部服役?？死锼埂じ蝗麪栆苍浭敲１粨絷犼爢T，他在海軍特戰開發小組效力了十多年，其中一年還在特遣部隊中擔任我的副官，之后又前往位于蒙特利爾的海軍研究生學院學習多組織融合細胞。坦吐姆·科林斯或者說我們所認識的“泰迪熊”，是我稍后遇到的一位。我在2010年以后一直在耶魯大學教書，坦吐姆·科林斯是一名領導人培訓班的本科學員。他給我留下了不可磨滅的印象，促使我們向他提出，希望他在畢業后的第一年（之后他要前往英國，以馬歇爾獎學金獲得者的身份進入劍橋大學學習）負責總結我們的經驗，并且負責領導這本書所要探討的問題的研究工作。在這曲“四重奏”中，我起到的是錦上添花的作用，與同人相比，這本書對于我而言更具里程碑意義，在對這個關鍵性的創意進行檢視的過程中，我在團隊中與其說是老師，不如說是學生。

撰寫一本書來幫助人們打造、領導復雜的團隊，并非一個能夠輕易做出的決定。書架上充斥了各種書，其價值也各不相同。商業權威和管理咨詢師會通過這些書給老總們灌輸各種互相矛盾的建議，從而讓老總們暈頭轉向。但我們在特遣部隊服役期間所獲得的經驗，讓我們對自己在過去已經得出的結論重新進行檢視，因為各類組織的復雜程度都已經大大增強。

首先，固然特遣部隊在伊拉克一地奮戰，但不可否認的是，與我們匹敵的是一支世界級的團隊。坦率地說，“基地”組織并非一群超人在一個睿智大佬操縱下形成的殘忍而極富天才的組織。他們雖然強悍、靈活、韌性十足，但在更多的情況下，他們缺乏訓練，而且資源不足。同時，他們固執己見，行為及觀點也非常極端。當然，21世紀各種因素的匯集，也使得“基地”組織獲益匪淺，他們的力量和能力也因此成倍地增強。與其說“基地”組織通過自身的聰明才智獲得了巨額金錢，不如說他們類似于在硅谷車庫中崛起的那批暴發戶——懷揣著一個創意或者產品，從而積累起讓人感到不可思議的財富。

其次，也是最重要的一點，這些因素并非伊拉克所獨有，也并非戰爭所獨有，它們幾乎每天都在影響我們的生活和各類機構。與父輩相比或與祖父輩相比，我們既不懶也不笨，但適用于他們的經驗卻就是無法成為我們獲取成功的訣竅。我們別無選擇，只有理解并且適應這些變化。在未來的幾年里，能否做到這一點將決定我們是否能成功。

想要在這個新時代里獲得成功，就要面臨許多挑戰、面對許多復雜的局面，閱讀本書并不能減輕上述挑戰的難度，也不能使復雜局面有所簡化。不過，這本書提供了一扇窗戶，通過它你可以了解上述挑戰、了解上述復雜的局面；此外，它也描繪出一條道路，使得一個組織能夠沿著這條道路到達成功的彼岸。

為了能夠有效地剖析這個課題，我們的研究沿著兩條線索進行。首先，我們建立了麥克里斯特爾集團，與一些民間公司密切合作，而這些公司自身也需要調整自己以適應日益復雜、快速變化的環境。在此期間，我們聚集起一批有才華、年輕并且成熟的人才，他們有的是民間人士，有的曾經在軍隊或情報機構服務，有的是專業人士，也有的是學院派人員和實踐者，這實在讓人驚喜。能夠與這些合作伙伴在現場協同工作，我們能夠直面所有正在變化的因素——曾經讓人感到舒適的常量演變成了變量；曾經可以預見的因素開始難以預測；在領導和管理工作中傳統的模式也由此受到挑戰；對于許多成功的機構來說，曾經完美運轉的事物如今似乎開始趨于無效。

其次，除了直接介入上述領域以外，我們還開始試圖研究在其他領域和理論維度中的此類現象，以觀察在這些領域和理論維度中，如果我們同樣進行仔細的研究是否能夠得出類似的結論。在很大程度上，我們的確得出了類似的結論。我們還檢視了已經出版的著述，拜訪了那些慷慨勻出時間與我們進行交流的專家，并同他們在許多領域進行了探討。然后，我們把自己的個人經歷放在顯微鏡下進行檢視，發現得出的一些結論與他們睿智的論斷是相悖的。我們并非學院派，不過我們更愿意讓學院派來指導我們得出更站得住腳的結論。

一個有關大人物和小人物的故事

固然，在本書中充斥著我們與“基地”組織進行作戰的經歷，但這并非一本關于戰爭的書。書中的人物遠不只是軍人，這是一個關于大人物與小人物的故事，關于蝴蝶、園丁以及象棋大師的故事。讀者會看到黏滑的蟾蜍、神秘的野獸、叮當作響的機器以及敏感的生態系統。

我們希望幫助讀者理解，在當今世界中哪些東西已經與以前不同，對此我們又必須做些什么。我們認為，人們對于效率依然會孜孜以求，但達到這一目的的方式必須有所變化。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調整適應不確定性并且持續變化的能力。運用我們在戰爭中的經驗，結合商業、醫院、非政府機構的一系列案例以及其他各類似是而非的信息來源，我們將問題的表象鋪陳出來，并且展示其根源，告訴大家應對之策。我們和其他人在實踐中發現，這些應對之策是卓有成效的。讀者們將會理解和檢視上述這些人和機構所面臨的挑戰，并且對于如何應對這些挑戰有所啟迪。

在本書中，我們不會提供一系列的辦法清單，或者關于“該怎么做”的手冊，而是會通過五個部分，也就是五個步驟，讓讀者從看到問題開始，最終抵達解決問題的彼岸。

第一部分，應對不確定性。2004年在伊拉克，全球最為精銳的反恐部隊與一群看似低賤的極端分子正在苦戰。我們會揭示出令人意外的一點：我們最大的挑戰并非來自敵人，而是來自全新的環境，這種環境的變化已經到了令人頭暈目眩的程度，而且正是在這種環境中，我們要進行軍事行動。同時，挑戰還來自如何運用我們自己機構中的一些特征。為了讓讀者理解這種挑戰，我們的視線會回到弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工廠車間中，回溯過去150年間人們如何渴求效率，并且回溯對于效率的這種渴求是如何塑造我們的組織，又如何塑造了管理組織的人。然后，我們會仔細檢視當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性，即便是工業時代最具效率的機構，面對這種復雜性也會感到困擾。而且我們發現，為了應對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應，這不以人的意志為轉移，而且即便是大數據也無法緩解這種調整的迫切性，這會令我們感到十分失望。

第二部分，化繁為簡。這部分將檢視團隊中的魔術和秘密。讀者首先會發現自己身處布里格姆女子醫院的手術室，化身為外科大夫，試圖拯救在2013年波士頓馬拉松爆炸案中受傷的遇難者；讀者會發現自己臥倒在“馬士基–阿拉巴馬”號的滾動甲板上，身旁就是海豹突擊隊的狙擊手，這些神槍手的子彈從索馬里海盜手上救出了菲利普斯船長。一些偉大的小團體之間是如何建立起互信和共同目標的？它們又是如何擯棄把一個個的超人捏合起來形成一支超級團隊這樣的理念的？我們會剖析這一過程。其次，我們會爬上3萬英尺（9144米）的高空，來到1978年12月被噩運籠罩的美國聯合航空公司173號航班的駕駛艙里，看看訓練有素的空乘人員面臨的是怎樣讓他們頭暈目眩的挑戰，并且研究一下他們需要進行哪些調整，就好比那些為了應付不斷增加的不確定性而冒出來的關鍵任務小組。最后，讓我們進入克拉斯諾威亞這片想象中的陸地，來探查為什么這么多的小團隊和公司在成長到一定規模后反而步履蹣跚起來。而且我們會發現，即便是精銳的特遣部隊也受到同樣痼疾的困擾。

第三部分，信息共享。這部分將檢視面對不斷的變化和極大增加的不確定性，我們該如何自處。這些變化和不確定性本身就以其不可思議的速度在鞭策我們前進。美國航空航天局著名的阿波羅工程將人類首次送上太空，三角洲特種部隊的戰士在費盧杰奮戰，我們就要從阿波羅飛船的發射臺上開始，到費盧杰一架被敵人擊中的直升機為止，讓讀者領略什么是“共享意識”：一個組織內部如果具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果，即便是大的集團單位也是如此。而“囚徒困境”理論將揭示，在一個巨大組織中，看似簡單的互信其實絕不是能夠簡單構建起來的。

第四部分，賦能。這部分將揭示在一個組織中賦能的歷史、優點以及必要性——在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定、自行做主。讀者將登上佩里海軍準將那艘笨拙的戰艦來到日本海岸，還會與我一起在伊拉克現場謹慎地決定哪些人可以生、哪些人要去死。通過一個15英寸（約38厘米）的塑料模型，我們會探查“雙眼緊盯——兩手放開”的領導模式。我們會檢視傳統上我們一直在尋求的那類領導人，并且理解為什么在新的環境中他們會成為瀕危物種。最后，讀者會與我一道坐在電話旁，看著我曾經如何試圖通過電話會議驅動特遣部隊，并且跟著我一起前往伊拉克和阿富汗的小型基地，正是在那里去完成最終的工作。通過這種方式，我們才能理解高級領導者嶄新且日益重要的角色。

第五部分，走在時代前面。在這一部分，我們首先會仔細檢視互信、共同目標、共享意識以及賦能是如何使我們能夠成功地尋找到阿布·穆薩布·扎卡維的。我們會與亞歷克西·德·托克維爾同行，他舉起了鏡子照出了美國的面容，他堅持認為在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存，組織和領導者必須進行根本性的變革。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈，如今卻要讓位于結構、流程以及思想形式的調整，而這些調整往往是令人不適的。

這并非科學研究或者臨床實驗的結果。我們并未宣稱這些理念是原創的，也不是說這些結論是實踐專家在歷經數年研究后得出的成果。我們承認書中會有謬誤，一些結論可能會被挑戰。不過，我們運用了其他人的思想來幫助我們解釋自己的經歷，從而也相信讀者能夠獲得實踐經驗和理論知識的有效結合，以應對我們所有人都要面臨的日益嚴峻的挑戰。

持續性挑戰要求我們做出改變

2014年初夏，也就是本書即將完稿之際，遜尼派的戰士在ISIS，也就是“伊拉克和大敘利亞伊斯蘭國”的旗幟下展開行動，攻占了伊拉克城市摩蘇爾，并且蜂擁南下，如同不可遏制的狂潮一般直撲巴格達。極具領袖魅力的阿布·貝克爾·巴格達迪掀起了ISIS的新一輪狂潮，這個人與阿布·穆薩布·扎卡維類似，后者是我們十幾年前面對的一個惡棍，我們會在本書以相當長的篇幅討論他。媒體上充斥著勝利的ISIS戰士走過被廢棄的伊拉克軍車的場景，這象征著伊拉克政府的防御力量正以讓人驚駭的方式崩潰，同樣崩潰的還有伊拉克政府的威信。我們這些戰爭的老兵在遠方看到這一切，無疑感到憤怒、受挫。要知道這片土地我們曾經駐足，我們曾經一碼一碼地用自己的鮮血澆灌，如今卻被另一極端運動橫掃，而他們的對手是人數和火力都占優勢的政府軍。

腦海中立刻浮現出一個問題：“贏得與‘基地’組織的戰爭，是不是已經成為一個殘忍的幻象？”不過我們知道這并非幻象，我們曾經做過的事都是真實的；相反，伊拉克局勢的最新發展印證了我們當初的經驗。首先，面對著不給人喘息之機并持續變化著的環境，任何稍微滿足于故步自封的人都會慘敗。其次，我們控制的組織、我們確定的流程以及我們鍛造并培育的關系與我們士兵的身體條件一樣不再是一成不變的了，所以我們必須不停地領導一個組織向上攀登，達到其必須具備的狀態，必要時甚至要推動組織這么做。如果停止推動并且組織不再前進，甚至安于現狀，組織就會倒退。

在開始前，讓我們再想一個問題。我們所有人都傾向于將失敗歸結于自己無法控制的外界因素，比如，“敵人有10英尺（約3米）高”，“我們被不公平地對待”，或者“從一開始這就是個不可能完成的任務”。同樣，對于以前被證明有效的流程，我們也會覺得沿用起來沒問題，卻不去想這些流程到底還有沒有效。如果按部就班地做了以前多次做過的事情，我們就很少會受到責備。不過成功的標準不應該是覺得舒服或避開責備，對于那些勤勞努力的人來說，天堂中或許有他們的一席之地，但在現實世界，成功才是唯一重要的事。如果改變才能換取成功，那么改變就是你的任務。