第1章
好戰(zhàn)略可遇不可求

喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

好戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)某一重要目標，具有連貫性、協(xié)調(diào)性、指導性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒有好戰(zhàn)略。相反，它們擁有的只是體現(xiàn)進步的多重目標和行動，除了“再花點錢、再努把力”之外，并沒有一個連貫性的策略來取得進步。

挽救蘋果的戰(zhàn)略

1995年，微軟公司發(fā)布Windows 95操作系統(tǒng)。之后，蘋果公司的業(yè)績急轉直下。1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋果公司那個著名的商標放到封面上來闡述當期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

吉爾·阿梅里奧時任蘋果公司的首席執(zhí)行官。當時，基于Windows操作系統(tǒng)和英特爾處理器的計算機迅速主導了整個世界，阿梅里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋果在這樣一個世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產(chǎn)品進行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設備、打印機與外圍設備以及“替代性平臺”。此外，操作系統(tǒng)部和高技術部均增設了互聯(lián)網(wǎng)服務部。

《連線》（Wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋果之路”，針對蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉，加大對Newton技術的投資力度，充分利用蘋果在美國中小學教育市場上的優(yōu)勢等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。

1997年9月，距離蘋果公司幾乎破產(chǎn)只有兩個月的時間。此時，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，進入經(jīng)過重組的董事會臨時擔任首席執(zhí)行官。對原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業(yè)界整體來講對喬布斯的復出不抱多大期望。

但是不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經(jīng)料定喬布斯會加緊開發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽微系統(tǒng)公司展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。他將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務范圍縮小到合適的程度，在競爭日益激烈的個人計算機領域，這足以保證蘋果的盈利。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進行了大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當時，微軟公司正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，如果蘋果破產(chǎn)，必定對微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔憂心理，說服微軟公司向蘋果注入了1.5億美元的資金。他將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設備的產(chǎn)品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設備業(yè)務，減少開發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的制造業(yè)務轉移到中國臺灣。由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡化，喬布斯成功地將庫存減少了80%還多。減少經(jīng)銷商數(shù)量之后，蘋果建立了一個新的網(wǎng)站直接向消費者銷售產(chǎn)品。

喬布斯扭轉乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即“拯救蘋果的重大舉措”，又包含多少出人意料之舉。為了擺脫財務困境，你必須將公司規(guī)模縮減到核心水平。當然，蘋果電腦需要采用微軟公司先進的辦公軟件。戴爾公司創(chuàng)造的以亞洲制造為供應鏈、縮短循環(huán)周期、實行負營運資本的模式是行業(yè)典范，值得效仿。當然，喬布斯之所以停止研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因為他回到蘋果公司時，從NeXT公司帶來了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。

喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋果公司與意大利電信集團達成合作協(xié)議時，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋果的戰(zhàn)略。他以寥寥數(shù)語解釋了其深刻見解的依據(jù)和連貫性：

我們的產(chǎn)品線太復雜了，耗費了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應該買哪一款蘋果電腦，她搞不懂不同型號之間的區(qū)別，我也不能給她明確的指導。蘋果電腦的定價沒有低于2000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺式機。6個全國性的經(jīng)銷商裁掉了5個，因為要滿足他們的要求，就意味著提供的型號和價位太多，而且這樣做加價太多。

這種聚焦化的舉措大大突破了行業(yè)常規(guī)。早在一年半以前，我去歐洲參加了安達信咨詢公司贊助的世界電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大型研討會。在此期間，我采訪了26位企業(yè)高管，他們都是電子電信產(chǎn)業(yè)的部門經(jīng)理或首席執(zhí)行官。我的采訪計劃很簡單：我讓他們指出各自領域中的領頭羊。我問他們那些公司是如何成為領頭羊的，這樣就了解了他們對成功因素的個人看法。之后，我又問及他們的公司目前采取了什么戰(zhàn)略。

總體上看，這些高管都能毫不費力地描述了各自領域領頭羊的戰(zhàn)略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊率先抓住了機遇。領頭羊并不一定是最先行動起來的，但肯定是第一個成功的。

但是，當我問到他們的公司目前正采取什么戰(zhàn)略時，他們的回答就大不相同了。我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，忙著從軟件向硬件轉型，忙著按照互聯(lián)網(wǎng)的需求升級硬件，等等。他們每個人都告訴我，20世紀90年代電子產(chǎn)業(yè)的成功之道就是在出現(xiàn)新機遇時迅速占領一席之地，但是誰都沒有說他們的公司會把這當成重心，甚至沒有人提到把這一點納入其戰(zhàn)略之中。

在當時的背景下，我對喬布斯關于蘋果未來的看法很感興趣。他為挽救蘋果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無法永遠助推蘋果開創(chuàng)未來。當時，蘋果在個人計算機市場上只占有4%的份額。基于Windows操作系統(tǒng)和英特爾處理器的計算機才是真正的市場標桿，除了保持微利之外，蘋果似乎別無他路可走了。

1998年夏季，我有機會同喬布斯再次交談。我說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據(jù)我們對計算機行業(yè)的了解，蘋果無法真正地突破這種微利模式。網(wǎng)絡效應太強了，Windows和英特爾的標桿地位根本無法撼動。那么，你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

他沒有反駁我的論據(jù)，但也沒有認同，只是淡然一笑：“我在等待下一個大機遇。”

喬布斯沒有說簡單的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇跡般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他認識到下一個“機會之窗”的重要性，認識到可以用來最大化自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速且靈敏地搶抓機遇。他關注的焦點實際上是最根本的問題，這個問題既是他所在行業(yè)成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。可以毫不夸張地說，這種“機會之窗”每年都會打開，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“機會之窗”可能會被迫打開。喬布斯深知這一點。他曾經(jīng)推出“蘋果二代計算機”（Apple II）、麥金塔電腦，后來又借助組建皮克斯動畫公司（Pixar）進行了嘗試。創(chuàng)辦了NeXT公司之后，他試圖通過自己的努力推開“機會之窗”，但情況不容樂觀。不過，兩年之后，喬布斯再次實現(xiàn)了重大跨越，先后推出了iPod和在線音樂，之后又推出了蘋果手機iPhone。

當天，喬布斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業(yè)內(nèi)的處境，而且似乎有大量新技術將要誕生，喬布斯的這種戰(zhàn)略不啻為明智之舉。

“沙漠風暴行動”

另一個出人意料的戰(zhàn)略與第一次海灣戰(zhàn)爭有關。1991年，當這場戰(zhàn)爭結束時，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，美國指揮官為了擊敗以戰(zhàn)壕為掩護的伊拉克軍隊，實際上制定了一個聚焦化的戰(zhàn)略。

1990年8月2日，伊拉克入侵科威特。伊拉克以傘兵和海軍陸戰(zhàn)隊為先導，另外投入共和國衛(wèi)隊的4個師，共計15萬兵力，攻占了科威特。薩達姆·侯賽因發(fā)起這場侵略戰(zhàn)爭的主要動機可能是基于經(jīng)濟考量，因為從1980年入侵伊朗開始，伊拉克便挑起了歷時8年的戰(zhàn)爭，導致薩達姆政權債臺高筑，而債主主要是科威特等海灣國家。如果成功占領科威特并宣布將其作為第19個省納入伊拉克版圖，那么薩達姆欠科威特的債務就一筆勾銷了，還能利用科威特的巨額石油收入償還伊拉克的其他外債。

5個月后，由美國總統(tǒng)老布什聯(lián)合其他32個國家共同組建的多國部隊對伊拉克軍隊展開了空襲，地面部隊也迅速組建完畢。伊拉克在科威特的兵力也增加到了50余萬。當時，多國部隊的領導人希望僅僅通過空襲就能結束這場戰(zhàn)事，如果這種愿望實現(xiàn)不了，就有必要發(fā)動地面攻擊，以期結束伊拉克對科威特的入侵與占領。

毫無疑問，多國部隊有能力擊退伊拉克侵略軍，但是代價有多大呢？1990年10月，法國《快報》估計，要收復科威特，戰(zhàn)事大概要持續(xù)一周，美軍要付出傷亡兩萬的代價。隨著伊拉克軍隊不斷壯大，并構筑起防御工事，美國的報紙、電視以及國會在討論這場戰(zhàn)爭的時候，開始設想出現(xiàn)第一次世界大戰(zhàn)塹壕戰(zhàn)的慘烈場景。在國會中，來自佛羅里達州的參議員鮑勃·格雷厄姆甚至指出：“過去5個月中，伊拉克一直在挖戰(zhàn)壕、加固工事，而且規(guī)模非常之大。科威特的防御工事讓人聯(lián)想起第一次世界大戰(zhàn)的情形。”無獨有偶，《紐約時報》也以同樣悲愴的語調(diào)描述第16步兵師某營，認為他們肯定會在科威特同伊拉克軍隊發(fā)生塹壕戰(zhàn)，用M–16步槍和M–60機槍不停地掃射，好一決雌雄。《時代周刊》則對伊拉克的防御工事做出如下描述：

伊拉克共有100萬兵力和6000輛坦克，而在與西弗吉尼亞州大小相當?shù)膽?zhàn)場上，伊拉克就投入了54萬兵力、4000輛坦克，以及數(shù)以千計的裝甲車和大炮……目前，伊拉克軍隊隱藏在傳統(tǒng)的三角形堡壘中。這些堡壘由沙袋構筑，扼守各個角落的步兵連都配備了重機槍。士兵們隱藏在移動式混凝土掩體后面，或者是以金屬和沙子修建的防空洞里。坦克隱藏在地下掩體中，而且有沙袋作掩護。堡壘的各個角落頂端都部署著大炮，已經(jīng)提前瞄準了布滿戰(zhàn)壕與地雷的“殲敵區(qū)”。

在發(fā)動地面攻擊前夕，《洛杉磯時報》還提醒讀者說：“伊拉克的前線部隊防御很好，進攻如此堅固的陣地往往是一件高風險的事情。冷港戰(zhàn)役、索姆河戰(zhàn)役以及加利波利戰(zhàn)役無不警示著失敗的代價。即便獲勝，也可能像塔拉瓦戰(zhàn)役、沖繩島戰(zhàn)役或漢堡高地戰(zhàn)役一樣，付出慘重的代價。”

這些評論人士沒有預料到的一點是，擔任美軍中央司令部總指揮的諾曼·施瓦茨科普夫將軍早在10月初就制定好了地面作戰(zhàn)戰(zhàn)略。

施瓦茨科普夫的參謀們原先擬訂的計劃是派遣地面部隊直接進攻科威特，估計這會導致2000人死亡、8000人受傷。他否決了這個戰(zhàn)略，而是采取了一種雙管齊下的計劃。根據(jù)這個計劃，首先通過空中打擊，讓伊拉克軍隊喪失一半的作戰(zhàn)能力，之后秘密實施“左勾拳”戰(zhàn)略，派遣大部隊對伊拉克軍隊展開迂回包抄的陣勢。當全世界的目光都跟隨美國有線電視新聞網(wǎng)的報道，緊盯著集結在科威特南部的多國部隊時，已經(jīng)有一支兵力多達25萬的部隊被秘密調(diào)往科威特西部，緊接著揮師北上，進入伊拉克南部空曠的沙漠地帶。當?shù)孛孀鲬?zhàn)開始時，這支部隊繼續(xù)北上，之后向東部進發(fā)，擺開“左勾拳”陣勢，作為主攻部隊對伊拉克共和國衛(wèi)隊的側翼展開猛攻，而駐扎在科威特南部的多國部隊向北部進攻卻是次要的。美國海軍陸戰(zhàn)隊受命緩緩北進攻打科威特，但這只是一個誘餌，目的就是將隱藏在戰(zhàn)壕和堡壘中的伊軍引誘出來，而伊軍出來之后，其側翼就會受到部分主攻部隊的攻擊。海軍陸戰(zhàn)隊并不準備登陸，其存在的意義就是轉移伊軍的注意力，為主攻部隊創(chuàng)造有利條件。

施瓦茨科普夫指揮多兵種實施的“左勾拳”戰(zhàn)略非常成功，地面作戰(zhàn)僅僅持續(xù)了100個小時便大獲全勝。經(jīng)過歷時一個月的空襲，伊拉克的坦克與大炮被打垮了，之后便被隱藏了起來，裝甲車也被炸毀而無法發(fā)動，伊拉克軍隊失去了掩護。多國部隊綜合利用坦克、步兵、攻擊直升機和轟炸機發(fā)動的地面攻擊迅速而猛烈，對最終勝利起到了決定性的作用，因為伊拉克共和國衛(wèi)隊雖然作戰(zhàn)英勇，但沒有什么回旋余地，也無法在短時間內(nèi)調(diào)集充足的備用資源。最后，也許是最重要的一點，薩達姆命令指揮官不得動用化學武器。這些化學武器以炮彈形式存在。在兩伊戰(zhàn)爭中，伊拉克曾經(jīng)使用化學武器阻止伊朗的進攻。如果這次伊拉克使用化學武器，多國部隊將要付出數(shù)千人傷亡的代價。海軍陸戰(zhàn)隊的指揮官們曾經(jīng)估計，如果伊軍使用化學武器，海軍陸戰(zhàn)隊將會損失20%—30%的兵力。這場戰(zhàn)爭結束后，從俄羅斯人那里收集來的情報顯示，薩達姆懾于美國的核威脅，擔心使用化學武器后會遭到美國的核報復。

伊拉克侵略軍大部被殲之后，剩余的部隊便逃離了科威特。多國部隊的傷亡很少，第一天僅有8人死亡、27人受傷。多國部隊制定的多兵種、“左勾拳”的戰(zhàn)略大獲成功，以至很多在2月?lián)某霈F(xiàn)塹壕戰(zhàn)的專家到3月便紛紛指出多國部隊的兵力遠遠超出了實際需要，結局是注定了的。

在一場備受關注的記者招待會上，施瓦茨科普夫披露了地面作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。凡是看過這次發(fā)布會和“左勾拳”地圖的人都會無比驚訝，印象深刻。新聞評論員稱贊這個計劃是“出色的”“秘密的”。之前，幾乎沒有人預料到會存在這樣一個迂回包抄的戰(zhàn)略。為什么他們沒有料到呢？美國陸軍部發(fā)布了戰(zhàn)地手冊，完整描述了其基本思想和方法。1986年發(fā)布的戰(zhàn)地手冊是《戰(zhàn)地手冊100–5行動》，被稱為“陸軍最關鍵的作戰(zhàn)手冊”。《戰(zhàn)地手冊100–5行動》第二部分描述了“攻擊行動”，并把“迂回包抄”描述為“攻擊行動最重要的形式，是美國陸軍的‘A計劃’”。這個手冊上說：

敵軍先鋒部隊往往掩護得最好，火力最容易集中，通過迂回包抄，能夠避其鋒芒。相反，通過輔助性軍隊或牽制性軍隊穩(wěn)住防御者，使其緊盯著前方，襲擊者便可以將主要力量部署在敵軍防御工事的周圍或上方，然后可以從側翼或尾部予以打擊。

為了說明這種戰(zhàn)略，《戰(zhàn)地手冊100–5行動》給出了一個圖解（見圖1–1），這個圖解出現(xiàn)在了其封面上。

圖1–1 迂回包抄戰(zhàn)略

這幅圖解形象地說明了佯裝進攻的實施途徑，人們不禁會問：“施瓦茨科普夫采用了美國陸軍的主要作戰(zhàn)理念，為什么還出乎所有人的意料呢？”

對于這個問題，部分答案就在于成功的騙術。施瓦茨科普夫給人們造成了一種假象，使人誤以為多國部隊要從海上發(fā)起主攻，然后經(jīng)由陸地直接攻打伊拉克的防御工事。為了做到這一點，多國部隊在戰(zhàn)爭伊始就大張旗鼓地對科威特的海岸地帶發(fā)動了水陸兩棲的攻勢，并采取了一些試圖摧毀伊拉克海軍的行動，而媒體發(fā)布了大量有關水陸兩棲訓練以及多國部隊在科威特南部集結的照片，又因為擔心第一次世界大戰(zhàn)中的塹壕戰(zhàn)再度上演而痛苦不堪，結果無意間促使人們對這種假象信以為真。

美軍“A計劃”的一個基本組成部分就是迂回包抄，直接進攻只是為實施規(guī)模更大的迂回包抄制造假象。此外，只要給美國政府印刷局寄去25美元，任何人都能買到這個“A計劃”，但令人困惑的是，居然很少有人預料到施瓦茨科普夫會實施“A計劃”，不僅伊拉克人感到驚訝，就連成天在電視上和美國國會侃侃而談的評論者也沒想到。

對于這個困惑，最佳的答案就是：真正出乎意料的地方就在于，施瓦茨科普夫竟然實施了如此單純而專一的戰(zhàn)略。大多數(shù)復雜的組織都會分散資源，而不是集中資源，以期安撫并實現(xiàn)內(nèi)部與外部的利益。因此，當蘋果公司或美國陸軍這樣復雜的組織集中力量采取某項行動時，我們就會感到很驚訝。這并不是因為保密工作做得足夠好，而是因為好戰(zhàn)略本身就是出人意料的。

在“沙漠風暴行動”這個案例中，戰(zhàn)略的焦點并不局限于一個明智的步驟。施瓦茨科普夫不得不壓制空軍、海軍陸戰(zhàn)隊、陸軍多個作戰(zhàn)單位，各個盟國以及華盛頓領導層的抱負和愿望。比如，美國陸軍最好的輕步兵第82空降師的任務只是為法國裝甲兵和步兵提供支持，因此其領導者對這一任務提出了抗議。8000名海軍陸戰(zhàn)隊士兵在艦艇上等來等去，就是為了登陸科威特海灘作戰(zhàn)，但他們并沒有如愿，其存在的主要意義就是轉移伊軍的注意力。空軍指揮官想要展示戰(zhàn)略轟炸的價值，因為他們相信只要空襲巴格達就能贏得戰(zhàn)爭，但空襲只是為了支持地面進攻，雖然指揮官提出了強烈抗議，但到最后也無奈地轉移自己的兵力以全力配合地面部隊。美國國防部部長迪克·切尼想使用更少的兵力完成使命，于是擬訂了一份詳細的替代方案。哈立德王子是多國部隊中沙特阿拉伯軍隊的指揮官，堅持要求法赫德國王也參與到戰(zhàn)略制定過程中，但是施瓦茨科普夫說服老布什總統(tǒng)保證美國中央司令部對戰(zhàn)略與規(guī)劃擁有控制權。

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目標之間相互沖突、將資源用于互不連貫的目標以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益，這是有錢有權的人具有的奢侈品質(zhì)，但這些都是壞戰(zhàn)略的體現(xiàn)。盡管如此，大多數(shù)組織都沒有制定聚焦化戰(zhàn)略。相反，它們會列出理想目標的詳單，同時忽略了一點，即要整合并集中資源，就需要具備真正的競爭力。要制定好戰(zhàn)略，領導者就要向多種行為和利益說“不”。戰(zhàn)略要求一個組織有所為、有所不為，二者必須并重，不可偏廢其一。