引言
好戰(zhàn)略的力量：征服各種挑戰(zhàn)

好戰(zhàn)略不僅能敦促我們實現(xiàn)某個目標或愿景，還能清楚認識到當前的挑戰(zhàn)，并提供應(yīng)對挑戰(zhàn)的途徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調(diào)。只有這樣，我們才能獲得競爭力，才能解決問題。

1805年，英國遇到了一個難題。已經(jīng)橫掃歐洲大部分領(lǐng)土的拿破侖正計劃入侵英國。但是，要穿越英吉利海峽，拿破侖就必須控制英國周邊的海域。在西班牙西南部海域，法國和西班牙聯(lián)合艦隊與英國艦隊相遇。前者規(guī)模較大，有33艘戰(zhàn)艦，后者規(guī)模較小，有27艘戰(zhàn)艦。當時，艦隊作戰(zhàn)的一個成熟戰(zhàn)略就是雙方一字擺開陣勢相互炮擊。但英軍海軍上將納爾遜勛爵很有戰(zhàn)略眼光，他將英國艦隊分為兩個縱隊，同時沖向法西聯(lián)合艦隊，展開迎頭痛擊。在這種戰(zhàn)略中，先導戰(zhàn)艦面臨著很大的風險，但由于當天海面波濤洶涌，納爾遜料定法西聯(lián)合艦隊缺乏訓練的火炮手無力應(yīng)對。最終，法西聯(lián)合艦隊折損了22艘戰(zhàn)艦，即戰(zhàn)艦總數(shù)的2/3，而英國艦隊一艘戰(zhàn)艦也沒有折損。這場戰(zhàn)役就是著名的特拉法爾加海戰(zhàn)。納爾遜身受重傷，不治身亡，成為英國最偉大的海軍英雄。這場海戰(zhàn)確立了英國的海上霸權(quán)，在此后的一個半世紀之內(nèi)沒有一個國家能夠超越它。

納爾遜面臨的主要挑戰(zhàn)是士兵數(shù)量處于劣勢，因此他采取的戰(zhàn)略是讓先導戰(zhàn)艦不顧風險，打破敵艦的連貫性，使其無法相互照應(yīng)。根據(jù)他的判斷，敵軍喪失連貫性之后，經(jīng)驗較為豐富的英國海軍就會在隨后的戰(zhàn)斗中占據(jù)上風。好戰(zhàn)略看起來總是這么簡單，不需要用一個又一個演示文稿去解釋。好戰(zhàn)略也不是矩陣、圖表、三角模型等“戰(zhàn)略管理”工具能夠創(chuàng)造出來的。相反，一位有才能的領(lǐng)導者能確定形勢中的一兩個關(guān)鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點”，然后集中資源與行動將其解決。

盡管有很多人想要把戰(zhàn)略同抱負、領(lǐng)導、愿景、規(guī)劃或競爭的戰(zhàn)略邏輯等同起來，但實際上戰(zhàn)略與它們不是一回事。戰(zhàn)略的核心基本相同：發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計出一個合理的方案，并集中力量采取行動處理這些關(guān)鍵問題。

領(lǐng)導者最主要的職責是確定未來前進道路上的主要障礙，并制定連貫性的方案來攻克它們。從企業(yè)發(fā)展方向到國家安全，在諸多領(lǐng)域中，戰(zhàn)略都是非常重要的。但是，人們往往把戰(zhàn)略與鼓動性宣傳等同起來，這種情況我們早就習以為常，以至當領(lǐng)導者滔滔不絕地喊口號、講目標，并且把這些東西稱為“戰(zhàn)略”時，我們眼睛都不眨一下就接受了。下面這4個案例就是這種癥狀的體現(xiàn)。

?戰(zhàn)略倒退。英國航空公司的首席執(zhí)行官在幾年前參加的一個會議上就犯了這種錯誤。當時，大約200名來自世界各地的高級管理人員會聚在一個賓館的大型會議廳里，級別最高的管理者向大家介紹了公司未來的愿景，即成為該領(lǐng)域內(nèi)最受尊重、最成功的公司。會上還播放了一個精心制作的短片，展示其產(chǎn)品與服務(wù)在世界各地的使用情況。伴隨著令人激動的音樂，這位首席執(zhí)行官發(fā)表了一番演講，重點介紹了他們的“戰(zhàn)略目標”，即取得全球領(lǐng)先地位、高增長、高股東收益率。后來，大家分組討論并表示認同，還放了五顏六色的氣球以示慶祝。會場上什么都有，唯獨缺少了戰(zhàn)略。作為特邀嘉賓，我感到失望，卻并不驚奇。

?雷曼兄弟公司可謂債券領(lǐng)域的專業(yè)公司。2002—2006年，華爾街興起一股抵押債券的浪潮，雷曼兄弟正是這股浪潮中的先鋒。到了2006年，一些異樣的跡象顯現(xiàn)出來：美國房地產(chǎn)市場在2005年中已經(jīng)達到頂峰，房價上漲的趨勢戛然而止。美聯(lián)儲的加息舉措增加了貸款購房者的還款負擔，導致越來越多的房屋被沒收。2006年，面對這種形勢，雷曼兄弟的首席執(zhí)行官理查德·富爾德采取的應(yīng)對之策是：保持高于競爭對手的增長速度，繼續(xù)搶奪市場份額。用華爾街人士的話來說，雷曼兄弟將通過提高其風險偏好來實現(xiàn)這個目標。也就是說，它必須接納那些遭到競爭對手拒絕的高風險貸款申請人。但由于其股東收益率只有3%，而且很多貸款都是短期性的，應(yīng)該同時采取一些明智的措施降低由此可能引發(fā)的風險。好戰(zhàn)略應(yīng)該認識到挑戰(zhàn)的本質(zhì)，并提供一個應(yīng)對挑戰(zhàn)的途徑。一味地懷有遠大抱負不能被稱為戰(zhàn)略。2008年，雷曼兄弟這個擁有158年歷史的投資銀行破產(chǎn)倒閉，讓國際金融市場陷入了一片慌亂。在這個案例中，壞戰(zhàn)略的后果對雷曼兄弟、美國乃至整個世界都是災(zāi)難性的。

?2003年，喬治·沃克·布什總統(tǒng)批準美軍入侵并占領(lǐng)伊拉克。戰(zhàn)事進展非常快。一旦軍事斗爭結(jié)束，布什政府的領(lǐng)導者希望伊拉克迅速向民主體制過渡。但隨著暴力反抗事件不斷增多，美軍開始被迫離開安全的軍事基地，搜尋并打擊伊拉克武裝分子。實際上，早在越南戰(zhàn)爭的時候就出現(xiàn)過類似問題，結(jié)果美軍付出了慘重代價。布什政府宣布了很多聽起來冠冕堂皇的目標，涉及自由、民主、重建、安全等，但沒有一個連貫性的戰(zhàn)略來處理暴亂狀態(tài)。

2007年，伊拉克形勢終于出現(xiàn)了變化。剛剛寫完《陸軍、海軍陸戰(zhàn)隊反暴亂戰(zhàn)地手冊》的戴維·彼得雷烏斯以及另外5個旅的軍隊一并被派往伊拉克。除了擁有增派的士兵之外，彼得雷烏斯還帶去了一個切實可行的戰(zhàn)略。他的理念是：只有在大多數(shù)平民都支持合法的政府時才能夠平定暴亂。為此，他將軍隊的工作重點從巡邏轉(zhuǎn)移到保護平民上來。平民只有不害怕遭到暴亂分子的報復，才會提供孤立并打擊少數(shù)暴亂分子所需要的情報。在這一轉(zhuǎn)變過程中，真正能夠解決問題的戰(zhàn)略取代了原來游移不定的目標，因此對戰(zhàn)局產(chǎn)生了巨大的積極影響。

?2006年11月，我參加了一個關(guān)于Web 2.0業(yè)務(wù)的短期會議。Web 2.0指的是一種新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)方式，但并沒有涉及真正的新技術(shù)。這個術(shù)語其實只是一個代號，指的是谷歌、MySpace、YouTube、臉譜網(wǎng)（Facebook）等價值迅速飆升的網(wǎng)絡(luò)公司。午餐時，我同另外7名與會者同坐一張圓桌。有人問我是做什么的，我簡要地介紹說自己是加州大學洛杉磯分校的教授，從事戰(zhàn)略方面的教學與研究工作，兼任多家企業(yè)的戰(zhàn)略顧問。

一家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司的首席執(zhí)行官坐在我的對面，他放下叉子說道：“戰(zhàn)略在你取勝之后就失去意義了。”對此，我實在不敢茍同。但我去那里不是為了爭論或講課，于是我禮節(jié)性地回了一句“贏總比輸好”，然后對話就轉(zhuǎn)向了其他話題。

我一直在從事戰(zhàn)略方面的工作，當過企業(yè)顧問、私人顧問、教師和研究員等，本書講述的主要觀點都是我在畢生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的經(jīng)驗教訓，它們來之不易。好戰(zhàn)略不僅能敦促我們實現(xiàn)某個目標或愿景，還能清楚認識當前的挑戰(zhàn)，并提供應(yīng)對挑戰(zhàn)的途徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調(diào)。只有這樣，我們才能獲得競爭力，才能解決問題。

不幸的是，好戰(zhàn)略并不常見，只是鳳毛麟角，而且這種局勢越來越惡化。越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者說自己擁有戰(zhàn)略，但實際上他們沒有。相反，他們信奉的只是我所說的“壞戰(zhàn)略”。壞戰(zhàn)略往往逃避令人頭疼的細節(jié)和焦點問題，忽視抉擇和集中性的力量，試圖同時照顧到多種沖突的訴求和利益。在橄欖球賽中，指揮反攻的四分衛(wèi)給隊友的唯一建議就是“讓我們贏”。同樣，壞戰(zhàn)略通過提出一些宏偉的目標、抱負、愿景和價值觀來掩蓋無法提供有效指導的事實。上述這些元素固然是人類生活的重要組成部分，但不能以此為借口來回避制定真正戰(zhàn)略的辛苦。

* * *

有的戰(zhàn)略空有其名，實際上只是雜亂無章的大雜燴。這種名不副實的戰(zhàn)略與好戰(zhàn)略之間的鴻溝似乎越來越大。1966年，我剛剛開始研究商業(yè)戰(zhàn)略的時候，與這個課題有關(guān)的書只有三本，根本找不到相關(guān)的論文。今天，我的個人藏書書架上有大量關(guān)于戰(zhàn)略的書，有的公司專門從事戰(zhàn)略咨詢工作，大學里設(shè)立了戰(zhàn)略學方面的博士學位，關(guān)于戰(zhàn)略的文章也數(shù)不勝數(shù)。但“戰(zhàn)略”的概念并沒有因為資料這么多而變得更加清晰。相反，這個概念被使用得越來越濫，專家們甚至將戰(zhàn)略與各個領(lǐng)域聯(lián)系到了一起，從烏托邦式的愿景到領(lǐng)結(jié)與襯衣的搭配方式，都與戰(zhàn)略扯上了邊兒。更糟糕的是，對很多商業(yè)、教育和政府部門的人來說，“戰(zhàn)略”這個詞已經(jīng)成了時髦的口頭禪。商業(yè)演講把營銷說成是“營銷戰(zhàn)略”，把數(shù)據(jù)處理行業(yè)說成是“IT戰(zhàn)略”，把企業(yè)兼并說成是“增長戰(zhàn)略”。如果你降低了產(chǎn)品價格，觀察人士就會說你在實行“低價戰(zhàn)略”。

還有人將戰(zhàn)略與成功或抱負等同起來，從而進一步造成了疑惑。這也是我不同意前面提到的那位網(wǎng)絡(luò)公司首席執(zhí)行官所說的“戰(zhàn)略在你取勝之后就失去意義了”這句話的原因。不幸的是，與這種觀點類似的所謂流行文化、勵志口號和商業(yè)術(shù)語越來越常見，但這些根本無法真正起到激勵作用，也不能區(qū)分開各種高級的管理任務(wù)和管理理念。如果把戰(zhàn)略視為成功的同義詞，那么戰(zhàn)略就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果將戰(zhàn)略同抱負、決心、具有啟發(fā)意義的領(lǐng)導與創(chuàng)新混淆起來，戰(zhàn)略也無法成為一個有效的工具。抱負是促使自己出類拔萃的內(nèi)在動力和熱忱，決心代表著敬業(yè)與毅力，創(chuàng)新就是發(fā)現(xiàn)和設(shè)計出新的做事方法，具有啟發(fā)意義的領(lǐng)導促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自我利益和共同利益而做出犧牲。而戰(zhàn)略的目的是選擇一條推動創(chuàng)新、實現(xiàn)抱負的道路，確定領(lǐng)導力和決心應(yīng)該服務(wù)于哪些目標、采用哪種方式以及為什么要服務(wù)于這些目標。

如果一個詞的意思廣泛到無所不包的地步，這個詞也就沒有什么意義了。要搞清楚一個理念的內(nèi)容，就要有所區(qū)別，必須明確辨別這個概念包含什么、不包含什么。在澄清“戰(zhàn)略”這個理念之前，我們必須充分認識到人們對“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略的”這兩個詞的使用很不嚴謹，往往用來指最高級別的領(lǐng)導者做出的決策。例如，在商業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)并購、昂貴設(shè)備的投資、同重要供應(yīng)商和客戶的談判以及全局性組織設(shè)計等通常被冠以“戰(zhàn)略”的名號。然而，當你談?wù)摗皯?zhàn)略”一詞的時候，你不能僅僅把決策者的薪資水平作為參考依據(jù)。“戰(zhàn)略”的真正含義是為了應(yīng)對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)。與單獨的決策或目標不同的是，戰(zhàn)略是為了應(yīng)對高風險的挑戰(zhàn)而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動。

很多人認為戰(zhàn)略只是大概指出了總體方向，與具體行動沒有什么關(guān)系。這種想法是不正確的。把戰(zhàn)略定義為寬泛的理念而忽視具體行動，就會導致“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”之間的脫節(jié)。如果你接受這種脫節(jié)的事實，那么大多數(shù)戰(zhàn)略工作就會流于形式，徒勞無功。實際上，人們往往會抱怨戰(zhàn)略執(zhí)行不力的問題。一位首席執(zhí)行官就曾經(jīng)向我抱怨：“我們的戰(zhàn)略決策過程先進而嚴密，但執(zhí)行環(huán)節(jié)往往會遇到很大的問題，幾乎總是完不成既定的目標。”這種情況并不鮮見。如果你明白我的論點，就能明白這種抱怨背后的原因。好戰(zhàn)略包括一系列連貫性的活動，它們不是執(zhí)行的細節(jié)，而是戰(zhàn)略的力量所在。如果一個戰(zhàn)略沒有確定合理可行的行動方案，就錯失了至關(guān)重要的元素。

因“執(zhí)行”問題而抱怨的執(zhí)行官們通常是把戰(zhàn)略同設(shè)定目標混淆起來了。當戰(zhàn)略過程基本上成了制定業(yè)績目標的游戲時，比如企業(yè)要實現(xiàn)多少市場份額和利潤、學校要實現(xiàn)多高的高中生畢業(yè)率以及博物館要實現(xiàn)多高的游客訪問量，這些抱負與行動之間依然存在天壤之別。戰(zhàn)略的作用是指導一個組織如何向前邁進，制定戰(zhàn)略就是要弄明白如何實現(xiàn)這個組織的利益。當然，領(lǐng)導者可以設(shè)定目標，并委派其他人制定具體的措施，但這算不上戰(zhàn)略。如果這個組織是按照這種方式管理的，坦率地講，我們應(yīng)該將這個過程稱為目標設(shè)定過程。

* * *

本書的目的就是提醒你認清好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略之間的巨大差異，并幫助你制定好戰(zhàn)略。

好戰(zhàn)略有一個基本的邏輯結(jié)構(gòu)，我稱之為“核心”。一個戰(zhàn)略的核心包括三個要素：調(diào)查分析、指導方針以及連貫性活動。指導方針詳細說明了為應(yīng)對分析報告指出的障礙而采取的措施。指導方針就像路標一樣指明前進的方向，但并沒有給出具體的路線。連貫性活動是為落實指導方針而采取的可行的、協(xié)調(diào)的辦事策略、資源投入以及行動。

一旦你熟悉了好戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)要素，就同時具備了發(fā)現(xiàn)壞戰(zhàn)略的能力。正如你不需要當導演就能判斷出某部電影不好一樣，你也不需要學習經(jīng)濟、金融等抽象深奧的專業(yè)知識來區(qū)別好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略。比如，看一下美國政府應(yīng)對2008年金融危機的“戰(zhàn)略”，你就會明白里面缺失了很多基本要素。尤其值得一提的是，這個所謂的“戰(zhàn)略”根本沒有分析導致國家安全局勢惡化的深層次弊端。因此，美國政府不可能集中資源和行動把問題解決好，唯一的結(jié)果就是大量的公共資源轉(zhuǎn)移到了銀行手中。要做出這個判斷，你不需要擁有宏觀經(jīng)濟學博士學位，只要明白好戰(zhàn)略本身的本質(zhì)就足夠了。

壞戰(zhàn)略不僅僅是好戰(zhàn)略的缺失。壞戰(zhàn)略雖然是建立在錯誤根基上的虛幻的大廈，但也有自身的優(yōu)點和邏輯。壞戰(zhàn)略產(chǎn)生的原因可能是沒有認真分析當前形勢引發(fā)的真正問題。領(lǐng)導者可能錯誤地將戰(zhàn)略等同于設(shè)定目標，而不是解決問題，最后導致了壞戰(zhàn)略。此外，領(lǐng)導者因為不想傷害任何人而不愿做出艱難的抉擇，導致所謂的戰(zhàn)略只是試圖把各方觀點納入其中，而沒有把資源和行動集中起來解決問題。

壞戰(zhàn)略的悄然蔓延對我們所有人都會產(chǎn)生消極影響。由于戰(zhàn)略中的目標和口號過多，政府越來越?jīng)]有能力解決真正的問題。公司董事會批準的戰(zhàn)略規(guī)劃實際上只能算是一廂情愿的想法。我們的教育體系有很多的目標和標準，卻沒能搞清楚辦學成績低下的原因，當然也沒有把問題解決掉。我們唯一能采取的補救措施就是對領(lǐng)導者提出更多的要求。除了要求領(lǐng)導者有魅力、有愿景之外，我們還必須要求他們制定好戰(zhàn)略。