1 淡化權(quán)威，尊重個(gè)體

從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。權(quán)利和威信的集中和過(guò)于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動(dòng)全體的力量做事，但如果過(guò)于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì)造成獨(dú)斷專制的后果，同時(shí)還會(huì)壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

過(guò)分強(qiáng)調(diào)威權(quán)導(dǎo)致下屬消極懈怠

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個(gè)人權(quán)威，充分尊重個(gè)體。

莊子說(shuō)：“圣人不死，大盜不止。”德國(guó)戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說(shuō)：“需要英雄的國(guó)家才是不幸的國(guó)家。”是的，在一個(gè)規(guī)范化的組織里，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。

當(dāng)年TCL總裁李東生容許萬(wàn)明堅(jiān)的獨(dú)立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓，以及去年馬云的退休和劉強(qiáng)東離崗長(zhǎng)達(dá)一年的游學(xué)，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛越，更是一種對(duì)于人性的超越而非馴從，是企業(yè)真正能達(dá)到基業(yè)長(zhǎng)青的制度保障。

2013年5月10日阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云辭去CEO一職，馬云之于阿里無(wú)疑是精神領(lǐng)袖，馬云經(jīng)常說(shuō)，阿里集團(tuán)要做102年的企業(yè)，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運(yùn)行機(jī)制，淡化個(gè)人色彩，以人為本，用制度管人管事，平緩過(guò)渡，才能使企業(yè)在沒(méi)有英雄時(shí)也可以運(yùn)轉(zhuǎn)正常并不斷發(fā)展壯大。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在2012年的電商大戰(zhàn)后，把自己的微博簽名改為“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)！”，從此停止更新，并很少出現(xiàn)在公眾視野里，其實(shí)是遠(yuǎn)赴美國(guó)游學(xué)一年，如今游學(xué)歸來(lái)被問(wèn)及怎能撒手不管公司，他說(shuō)“這是一個(gè)太正常的事情了，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者連續(xù)奔跑15年，我需要時(shí)間思考，在國(guó)內(nèi)我的時(shí)間一定會(huì)被碎片化。另外京東發(fā)展了10年，也是檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)自主性的時(shí)候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開，是非常危險(xiǎn)的。”

結(jié)果證明了他的團(tuán)隊(duì)是經(jīng)得起檢驗(yàn)的，2013年前三季度總體來(lái)說(shuō)實(shí)現(xiàn)了微利，沒(méi)有任何的虧損。主要2013年京東完成了全年的戰(zhàn)略規(guī)劃修養(yǎng)生息，所有的時(shí)間精力放在了內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去，經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，公司的文化和價(jià)值觀，十年以來(lái)第一次經(jīng)過(guò)梳理，整個(gè)集團(tuán)3萬(wàn)多名同事，100%進(jìn)行一次全覆蓋的培訓(xùn)，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。

人們崇拜英雄，渴望做能人，擁有強(qiáng)大的氣場(chǎng)，并將能人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現(xiàn)象在管理學(xué)里被稱為“光暈效應(yīng)”。但大量的事實(shí)證明：從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。

權(quán)利和威信的集中和過(guò)于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動(dòng)全體的力量做事，但如果過(guò)于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì)造成獨(dú)斷專制的后果，同時(shí)還會(huì)壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

任何組織的發(fā)展壯大需要所有組織成員的努力，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)權(quán)威會(huì)導(dǎo)致下屬消極懈怠。掌有大權(quán)的權(quán)力者之所以會(huì)鶴立雞群，其實(shí)是因?yàn)樽陨磉^(guò)于強(qiáng)勢(shì)，使得眾人都跪倒的緣故。

當(dāng)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時(shí)，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會(huì)把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對(duì)上司唯唯諾諾，被動(dòng)服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來(lái)越懶惰，越來(lái)越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會(huì)主動(dòng)熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。

古代斯巴達(dá)是一個(gè)偉大的民族，但他們的偉大，在于整個(gè)民族的健全，他們并沒(méi)有非常的偉人和英雄。同樣地，一個(gè)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個(gè)員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)自己的失敗時(shí)就認(rèn)為過(guò)度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一：

管理的失誤是我們突出的問(wèn)題……以前，我在大會(huì)小會(huì)上也經(jīng)常講這個(gè)，但實(shí)際上并沒(méi)有做到，最終還是停留在口號(hào)上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來(lái)被縮得很小。要請(qǐng)客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準(zhǔn)，但同時(shí)責(zé)任卻很大，要做市場(chǎng)，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。

領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)度專權(quán)容易造成統(tǒng)治的腐敗，也必然會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會(huì)使許多事情得不到及時(shí)地處理，延誤最佳時(shí)機(jī)。

管理心得

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個(gè)人權(quán)威，充分尊重個(gè)體。權(quán)利和威信的集中和過(guò)于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動(dòng)全體的力量做事，但如果過(guò)于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì)造成獨(dú)斷專制的后果，同時(shí)還會(huì)壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

個(gè)體空間決定組織成就

過(guò)去，我們通常會(huì)說(shuō)，個(gè)人是因?yàn)榇嬖谟诮M織中，才因此有了個(gè)人成就。但是現(xiàn)在，這個(gè)次序被顛倒過(guò)來(lái)了，是個(gè)人巨大的知識(shí)貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說(shuō)，個(gè)人成就不再是完全依賴于組織而出現(xiàn)。企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無(wú)間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大小；以知識(shí)為工作技能的知識(shí)工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。

在知識(shí)與信息時(shí)代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來(lái)源和發(fā)生，既不是來(lái)自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來(lái)自于組織外部的顧客滿意程度，而是來(lái)自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰摹⑺究找姂T的“知識(shí)”。知識(shí)只能來(lái)自于個(gè)體，個(gè)體貢獻(xiàn)的知識(shí)造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說(shuō)，在“知識(shí)社會(huì)”里，是知識(shí)的運(yùn)用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對(duì)美國(guó)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)只有1/8。

這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識(shí)工作者身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無(wú)形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長(zhǎng)。

這個(gè)事實(shí)證明了一個(gè)結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識(shí)工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)住＿@就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強(qiáng)令個(gè)體執(zhí)行的辦法，將成為未來(lái)企業(yè)成果降低的最主要因素，而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對(duì)于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無(wú)興趣，但是他卻不得不違心地接受；雖然他對(duì)于僵化教條的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒(méi)有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對(duì)付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對(duì)抗，成為了他們無(wú)師自通的拿手好戲。一位公司的老總訴說(shuō)自己的遭遇：

“過(guò)去我對(duì)員工不滿意時(shí)，脫口而出的就是，“不聽我的，就請(qǐng)你走路”。如今我要是對(duì)公司里的諸多知識(shí)員工說(shuō)出類似的話，他們會(huì)果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_(tái)。”

越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響，實(shí)施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使組織變成工作團(tuán)隊(duì)的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔型的等級(jí)組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代，在所有的組織中，將會(huì)出現(xiàn)個(gè)人影響力取代權(quán)力的趨勢(shì)。管理者唯一要做的事情，就是為個(gè)體創(chuàng)造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得個(gè)體的知識(shí)創(chuàng)造所帶來(lái)的豐厚的貢獻(xiàn)果實(shí)，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯?wèn)題。

松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生就說(shuō)，當(dāng)他的員工在一百人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作；當(dāng)他的員工增加到一千人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠(chéng)懇地請(qǐng)求員工鼎力相助；當(dāng)他的員工達(dá)一萬(wàn)人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達(dá)五萬(wàn)或十萬(wàn)人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠(chéng)之心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們。

低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營(yíng)造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做的更好。

在AMD中國(guó)公司200多平方米的辦公場(chǎng)所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說(shuō)：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進(jìn)我們的關(guān)系。”對(duì)于很多公司都頭疼的知識(shí)員工績(jī)效考核的問(wèn)題，他從不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來(lái)。“知識(shí)員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅耍悴挥迷俨扇∈裁雌渌胧麄冏约壕蜁?huì)努力趕上了。”他說(shuō)，“公司的技術(shù)研發(fā)部門實(shí)行彈性工作制，因?yàn)橹R(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而他們也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點(diǎn)來(lái)，9點(diǎn)來(lái)，或是10點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要通過(guò)電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來(lái)了，下班的時(shí)候再發(fā)一封郵件，說(shuō)明工作的進(jìn)度就可以了。”

總而言之，知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們可以抬腿就走，因?yàn)樗麄儞碛小吧a(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀(jì)，越來(lái)越多的企業(yè)管理者從高高在上，說(shuō)一不二的絕對(duì)權(quán)威寶座上走下來(lái)，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專職雇員，開始傾聽每一個(gè)員工的心聲，注重員工的個(gè)體感受，尊重他們的個(gè)人興趣，重視他們個(gè)性和特長(zhǎng)的發(fā)揮，大家長(zhǎng)的作風(fēng)被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個(gè)人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負(fù)責(zé)地快樂(lè)工作。

管理心得

低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營(yíng)造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做得更好。

2 低調(diào)管人，合理地集中組織成員力量

平衡不是平均，而是合理地集中，它使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量大于各部分的總和。低調(diào)管人能夠使領(lǐng)導(dǎo)者冷靜而有耐心，完成組織成員力量的集中。

冷靜了解個(gè)人習(xí)性，任人以長(zhǎng)

事物有長(zhǎng)短，人才有高下，全能型人才是不存于世的，十全十美之人就是圣人也做不到。《淮南子》就說(shuō)：“堯有不慈之名，舜有卑父之謗……故君子不責(zé)備于一人。”身為領(lǐng)導(dǎo)者一定要明白生材貴適用，慎勿多苛求。不能強(qiáng)其所不能，不能求全于他人。

用人當(dāng)如器，各取所長(zhǎng)才是用人之本。《莊子·秋水》有云：“騏驥驊騮，一日而馳千里，捕鼠不如貍狌”，騏驥驊騮都是指好馬，意思是說(shuō)，叫千里馬日行千里，但捕兔卻不如豺狼。用人也是如此，不同的職務(wù)，對(duì)人才有不同的要求；不同的人，對(duì)同一職務(wù)也有不同的適應(yīng)性。

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者冷靜地了解個(gè)人習(xí)性，任人以長(zhǎng)。

小米一直在不斷刷新中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)速度，那到底小米集團(tuán)的領(lǐng)頭羊雷軍有什么管理秘訣促使小米如此高速增長(zhǎng)呢。小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。雷軍認(rèn)為“和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來(lái)的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來(lái)到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來(lái)的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。

所以當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運(yùn)的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結(jié)合，理念一致，大都管過(guò)超過(guò)幾百人的團(tuán)隊(duì)，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。

如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨唷Ｎ颐刻於家ㄙM(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當(dāng)時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師被請(qǐng)來(lái)小米公司面試，他沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的決心，對(duì)小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最后工程師說(shuō)：‘好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應(yīng)你們算了！’”

正是因?yàn)橛欣总娺x人任賢打造的小米核心團(tuán)隊(duì)的支撐，小米才有了在2013年全年售出1870萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，增長(zhǎng)160%；含稅收入316億元，增長(zhǎng)150%的成績(jī)。

為政之要，惟在得人；企業(yè)之興，惟在得人。要想真正擁有人才，選人用人者必須具有正確的用人觀，能于短中見長(zhǎng)。這樣才能做到人得其位，人事相宜，適才適用。

有人認(rèn)為，三國(guó)中蜀國(guó)最先滅亡，不是因?yàn)橹T葛亮的戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是因?yàn)樗麑?duì)自己的手下過(guò)于求全責(zé)備。水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒。用人過(guò)于苛刻，反倒難得可用之人。

諸葛亮“一生惟謹(jǐn)慎”，體現(xiàn)在用人上就是用人標(biāo)準(zhǔn)的“求全責(zé)備”。盡管他在用人上比較能不拘一格“選賢任能”，如拔龐統(tǒng)、蔣琬于小縣，起楊洪、何祗于郡吏，但因他的謹(jǐn)慎的作風(fēng)，他也就只偏好那些謹(jǐn)小慎微之人，而對(duì)于那些有個(gè)性和雄才大略的人卻往往因其小而失其大。

蜀國(guó)名將魏延“面如重棗、目若朗星、五綹長(zhǎng)髯、威風(fēng)凜凜、執(zhí)刀跨馬、沖鋒突陣”。但魏有“不肯下人”“又性矜高”的缺點(diǎn)，是人才而不是奴才，所以諸葛亮始終只是用其人而不信其人，僅作為借用力量。這種存在戒心的用人態(tài)度必然使自己失去“股肱”之助。

作為蜀國(guó)屈指可屬的猛將之一，魏延為劉備江山的建立可稱得起是立下了汗馬功勞。《三國(guó)演義》中魏延的第一次出現(xiàn)，正值劉備攜民渡江敗走襄陽(yáng)之時(shí)，此刻的劉備可稱是一敗涂地狼狽萬(wàn)分，身邊兵不過(guò)千疲卒，將不過(guò)張飛趙云，后有曹操雄師追擊，前有蔡瑁張?jiān)实箅y，可說(shuō)是進(jìn)退無(wú)路、存亡末卜。在這危亡時(shí)刻，挺身而出的是原本與敵對(duì)雙方基本無(wú)干的魏延。魏延就是憑著一顆男兒的血性之心，為了搭救劉備君臣和數(shù)十萬(wàn)百姓，才不惜得罪蔡瑁張?jiān)蔬@些奸佞諂媚之輩，在襄陽(yáng)城下與名將文聘戰(zhàn)數(shù)十合，最后落得家人被殺只身投奔長(zhǎng)沙的下場(chǎng)。

然而，令魏延始料不及的是，正是這種完全發(fā)自內(nèi)心的仗義之舉，后來(lái)卻成為諸葛亮認(rèn)定其“腦后有反骨”的最初起因。

魏延的第二次出現(xiàn)，是在赤壁大戰(zhàn)之后，劉備攻略漢上九郡之時(shí)。當(dāng)時(shí)，不可一世的關(guān)羽率兵襲取長(zhǎng)沙，遭到了老將黃忠的頑強(qiáng)阻擊，處于進(jìn)退兩難的尷尬之地，又是心高氣傲、血性方剛的魏延為其解了圍。當(dāng)時(shí)，為報(bào)答戰(zhàn)場(chǎng)上關(guān)羽的不斬之恩，三箭虛射的老將黃忠受到了太守韓玄的誤解，被綁赴刑場(chǎng)即將斬決。讀者看到此處，不禁為黃老將軍的生死捏了一把汗，就在千鈞一發(fā)之際，魏延激于義憤而高呼：“黃漢升乃長(zhǎng)沙保障，殺漢升即殺長(zhǎng)沙百姓也”拔劍而起，斬了輕于殺戮的昏聵之輩韓玄，大開城門，迎接劉備大軍進(jìn)入長(zhǎng)沙。

豈知，等諸葛亮一到，首先就是下令要斬有功無(wú)過(guò)的魏延，其理由是“居其士而獻(xiàn)其地是不忠也，食其祿而弒其主是不義也”。幸虧劉備不失為創(chuàng)業(yè)明智之主，念憶舊恩從諸葛亮先生刀下救了魏延。從此，劉備的帳下又多了一員東擋西殺、威風(fēng)八面的猛將，魏延也得以在劉備帳下大顯身手施展自己的才華，數(shù)十年間沖鋒陷陣屢立奇功。可以說(shuō)，無(wú)寸之地的劉備之所以能三分天下，與他的慧眼識(shí)人是分不開的。

但是，誰(shuí)也沒(méi)有想到無(wú)論魏延的功勞有多大，就是那一句主觀臆斷的“腦后有反骨”，最終還是造就了猛將魏延的一生悲劇，而這悲劇的策劃者和導(dǎo)演者恰恰是那位被劉備待之如師、為眾將奉之如神的著名賢相諸葛亮。

為了完成此舉，諸葛亮開始了深謀遠(yuǎn)慮的計(jì)劃，上方谷一戰(zhàn)，諸葛亮在安排火攻的時(shí)候，其實(shí)是計(jì)劃將司馬懿父子連同誘敵的魏延一齊燒死在山谷中的，只是人算不如天算，瓢潑大雨不僅救了司馬懿父子，也使諸葛亮置魏延于死地的計(jì)劃破了產(chǎn)。

就是到死，諸葛亮也沒(méi)有忘記魏延。他對(duì)楊儀，一個(gè)不見其功的普通幕僚委以統(tǒng)軍重任；對(duì)馬岱，這個(gè)蜀營(yíng)當(dāng)中的一勇之夫密授了錦囊妙計(jì)。通過(guò)這一系列見不得人的小動(dòng)作，諸葛亮終于完成了除掉這塊哽噎在心口上數(shù)十年“反骨”的最后部署。

然而，頗具諷剌意味的是，楊儀在權(quán)力欲得不到滿足的時(shí)候竟說(shuō)道：早知如此，當(dāng)初丞相死時(shí)，吾若以全軍投魏，何至有今日耶？這一番話倒是真正地告訴了九泉之下的諸葛亮，到底是誰(shuí)的腦后真的有反骨。

不僅對(duì)魏延，對(duì)其他確有所長(zhǎng)又有些缺點(diǎn)的能人也往往使用不得法，處置極端、偏頗。如對(duì)待劉封的“剛猛難制”，諸葛亮即勸劉備因其上庸之?dāng)《脵C(jī)剪除。其實(shí)劉封倒是一員可信用的戰(zhàn)將，后來(lái)劉備為此也很后悔。對(duì)有點(diǎn)自高自大，自詡“宜為諸葛亮之貳”的廖立，他雖也曾贊譽(yù)過(guò)他是可以與龐統(tǒng)相比的良才，可是長(zhǎng)沙一失之后便不再重用了。后來(lái)更是因?yàn)樗l(fā)了點(diǎn)牢騷，說(shuō)孔明“不任賢達(dá)而作俗吏”，就被放逐汶山，老死蠻荒。

張預(yù)在《十一家注孫子》中說(shuō)：“不責(zé)人之所不能，故隨材大小，擇而任之。”諸葛亮顯然沒(méi)能得此真諦。也因此，他死后竟是“蜀中無(wú)大將”的局面。

在企業(yè)中，每一支隊(duì)伍都需要不同類型的人才，充分發(fā)揮每個(gè)成員的潛能，這支隊(duì)伍才會(huì)有強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，才會(huì)為企業(yè)帶來(lái)活力與競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠以其知識(shí)的專業(yè)與廣博來(lái)發(fā)現(xiàn)每一位人的“才”之所在，從而可以使整個(gè)企業(yè)在用人上做到“賢者在位，能者在職”。

對(duì)于這一點(diǎn)，現(xiàn)任創(chuàng)維數(shù)碼控股公司董事局主席，中國(guó)電子商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，深圳電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)王殿甫先生深有體會(huì)：“用人之長(zhǎng)，記人之功，容人之過(guò)，急人之難”。

管理心得

在企業(yè)中，每一支隊(duì)伍都需要不同類型的人才，充分發(fā)揮每個(gè)成員的潛能，這支隊(duì)伍才會(huì)有強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，才會(huì)為企業(yè)帶來(lái)活力與競(jìng)爭(zhēng)力。低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者冷靜地了解個(gè)人習(xí)性，任人以長(zhǎng)。

耐心地組合下屬，“朽木”也可雕

子曰：“朽木不可雕也，糞土之墻不可污也。”然天下之“朽木”皆不可雕乎？非也！朽木雖難雕，但亦可雕。對(duì)于低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“天下無(wú)一不可用之人”。

《三國(guó)演義》第六十七回“曹操平定漢中地張遼威震逍遙津”中，張遼、李典、樂(lè)進(jìn)三人之所以能夠守合淝退東吳軍隊(duì)，靠的就是曹操巧妙的人才組合。

東吳來(lái)攻，曹操派人送木匣至合淝前線，上面寫道：“賊來(lái)乃發(fā)。”當(dāng)孫權(quán)來(lái)攻時(shí)，張遼等取匣來(lái)看，上書：“若孫權(quán)至，張李二將軍出戰(zhàn)，樂(lè)將軍守城。”當(dāng)時(shí)曹操遠(yuǎn)在千里之外的漢中，為什么要送個(gè)木匣，對(duì)守衛(wèi)合淝做出如此具體的安排？曹操是極善用兵的，他為什么要違背“將在外，君命有所不受”的軍事原則？

其實(shí)，曹操這樣做是因?yàn)樗麡O清楚三位將軍的作戰(zhàn)能力、用兵特點(diǎn)、性格修養(yǎng)及他們之間的關(guān)系：

張遼堅(jiān)決執(zhí)行曹操以攻為守的指令，表示自己親自出擊，和敵人“決一死戰(zhàn)”，展示了廣闊的胸襟和豪邁的氣概；

李典“素與張遼不睦”，對(duì)于張遼提出的建議，起初“默然不答”，后為張遼的行為所感動(dòng)，立即表示“愿聽指揮”，反映了公而忘私、勇于捐棄前嫌，豪爽直率的性格。

樂(lè)進(jìn)是個(gè)中間人物，態(tài)度模棱兩可，對(duì)張、李二人都不敢得罪，并有些怯戰(zhàn)。

由于張遼的模范作用，使三個(gè)人消釋前嫌，在危急關(guān)頭同心作戰(zhàn)，把不可一世的吳軍打得七零八落。這一戰(zhàn)令“江南人人害怕，聞張遼大名，小兒也不敢夜啼”。

若不是曹操的巧妙安排，雖大敵當(dāng)前，這三人也定是難以形成統(tǒng)一的決策，更無(wú)法協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。曹操?gòu)膶?shí)際出發(fā)，成功地促成了張、李、樂(lè)三人性格上的互補(bǔ)，不但使三人關(guān)系實(shí)現(xiàn)平衡，更為團(tuán)隊(duì)謀求到了最佳的整體效應(yīng)。

我們?cè)倏慈龂?guó)之中的蜀國(guó)，劉備在得諸葛亮之前，雖然武有關(guān)羽、張飛、趙云等猛將，但就如司馬懿說(shuō)的那樣：“關(guān)、張、趙云，皆萬(wàn)人敵，惜無(wú)善用之人”，沒(méi)能發(fā)揮應(yīng)有的威力。孔明一到，對(duì)人才進(jìn)行了合理的搭配，使他們?cè)诮幌噍x映中閃現(xiàn)出了更加奪目的光輝。

“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克在《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書中提出高層管理任務(wù)的特點(diǎn)是，它們要求人們有各種不同的能力，特別是各種不同的氣質(zhì)。它們要求人們有分析、思考、權(quán)衡各種供選擇的方案，協(xié)調(diào)不同意見的能力。但它們也要求人們有采取迅速而堅(jiān)決的行動(dòng)、勇敢而有直覺判斷的能力。它們要求人們長(zhǎng)于抽象的觀點(diǎn)、概念、計(jì)算和數(shù)字；也要求人們能了解別人，體諒別人，對(duì)別人感興趣并尊重別人。有些任務(wù)要求一個(gè)人獨(dú)自工作，還有些任務(wù)則是代表性和禮節(jié)性的，是對(duì)外聯(lián)系性質(zhì)的，需要人們具有取悅于人的能力和懂得禮儀，具有代表和不講話而給人以好印象的能力。

高層管理的任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。但這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能在同一個(gè)人身上發(fā)現(xiàn)。

高層管理的任務(wù)常常完成得不好或根本沒(méi)有完成的一個(gè)主要原因就是沒(méi)有了解到這些特點(diǎn)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。比如，一個(gè)部門有三個(gè)經(jīng)理，他們平級(jí)而無(wú)主從，此時(shí)，最好的安排是：一個(gè)富有決斷力，一個(gè)具有協(xié)調(diào)的本事，另一個(gè)擅長(zhǎng)行政事務(wù)，在這種人力資源狀況下可組成一個(gè)有頭腦、善協(xié)調(diào)、有生氣的領(lǐng)導(dǎo)集體。如果三個(gè)都擅長(zhǎng)決斷，意見相左時(shí)，勢(shì)必各行其是，誰(shuí)也不聽誰(shuí)的；如果三個(gè)都具有行政能力，遇事就難有人出來(lái)拍板，而陷于瑣碎事物中；如果三個(gè)人都只有協(xié)調(diào)能力，既無(wú)人決策，也沒(méi)人做實(shí)際工作，也干不成事情。

所以，在一個(gè)人才結(jié)構(gòu)中，管理者應(yīng)該冷靜而耐心地了解各組織成員的力量，任人以長(zhǎng)，周到地集中各組織成員的力量，讓各人才因子之間有一種相互補(bǔ)充的作用，使團(tuán)隊(duì)的力量大于各部分的總和。

管理心得

對(duì)于低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“天下無(wú)一不可用之人”。低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冷靜而耐心地了解各組織成員的力量，任人以長(zhǎng)，周到地集中各組織成員的力量，讓各人才因子之間有一種相互補(bǔ)充的作用，使團(tuán)隊(duì)的力量大于各部分的總和。

3 低調(diào)管人實(shí)現(xiàn)等級(jí)與平等的平衡

我們都知道絕對(duì)的平等是不可能存在的。但同時(shí)，“補(bǔ)償原則”的存在也是必需的，處境最不利的人應(yīng)該得到最大的利益。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中也是同理，等級(jí)關(guān)系的產(chǎn)生是必然的，但消除明顯的等級(jí)差異則是領(lǐng)導(dǎo)者需要努力的方向。

低調(diào)能夠消解下屬的等級(jí)意識(shí)

激烈的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中，領(lǐng)導(dǎo)者想要成就一番事業(yè)，就必須求得賢臣良將，有精干的下屬輔佐。但大多數(shù)有本事的人都個(gè)性十足，不會(huì)輕易為人所用。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，放下架子，拿出誠(chéng)懇的姿態(tài)，低調(diào)求得賢才，不是什么丟面子的事。海底撈創(chuàng)始人張勇在這一點(diǎn)上最有發(fā)言權(quán)。張勇倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。張勇認(rèn)為“餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來(lái)就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂(lè)地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心”，這就是海底撈讓員工死心塌地的管理智慧，先服務(wù)好員工，讓員工滿意，才能保證顧客滿意度。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào)；考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過(guò)20分鐘；還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

為了激勵(lì)員工的工作熱情，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒(méi)有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，海底撈出資千萬(wàn)在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但張勇覺得這些錢花得值得。

海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的；核心思想——用雙手改變命運(yùn)；人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷；組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)者低調(diào)管人，尊重員工，表明自己的誠(chéng)意，以實(shí)際的行動(dòng)來(lái)緩和與屬下間客觀存在的等級(jí)差異，是平衡與下屬關(guān)系的不二法門。

管理心得

領(lǐng)導(dǎo)者只有放下架子，拿出誠(chéng)懇的姿態(tài)。實(shí)際的行動(dòng)來(lái)緩和與屬下間客觀存在的等級(jí)差異，才能平和下屬的心態(tài)，達(dá)到上下級(jí)間的相對(duì)平衡。

降低優(yōu)越感可以平和眾人心態(tài)

那些因種種原因而身處社會(huì)底層的人，往往被置于受憐憫的一族而遭到遺忘；而處于較高社會(huì)層面的人，大多數(shù)人會(huì)對(duì)他們投以羨慕而又嫉妒的目光，甚至有些人會(huì)產(chǎn)生憤恨的心理，這是人性的弱點(diǎn)使然。企業(yè)中也是同理，基層員工對(duì)管理者，也往往是夾雜著羨慕而又嫉妒，甚至是憤恨的心理，從而導(dǎo)致上下之間的關(guān)系趨于復(fù)雜和緊張。

低調(diào)管人則可以有效地緩和這種緊張關(guān)系。因?yàn)椋驼{(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在眾人前降低自己的優(yōu)越感，從而平和眾人心態(tài)，優(yōu)秀企業(yè)家王永慶就是這樣做的。

即使在世界企業(yè)家行列，“王永慶”三個(gè)字聽起來(lái)也是響當(dāng)當(dāng)?shù)摹Ｗ鳛榕_(tái)塑集團(tuán)的董事長(zhǎng)，王永慶一向低調(diào)，從來(lái)不擺架子。

王永慶從來(lái)不搞特殊化，在公司吃午餐，吃的是和一般部門主管一樣的盒飯，而且邊吃邊聽匯報(bào)，檢查工作。就是招待客人，他也不到豪華的大飯店里去大擺宴席，而是在各分公司設(shè)立的招待所里招待客人。

大企業(yè)里的高級(jí)管理人員一般都配有轎車，但在臺(tái)塑集團(tuán)卻不同。在臺(tái)塑，就連經(jīng)理級(jí)也沒(méi)有專車。一旦發(fā)現(xiàn)下屬有鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象，王永慶的處罰是相當(dāng)嚴(yán)厲的。一次，有4名部門主管因公請(qǐng)了3位客人吃飯，花掉了兩萬(wàn)新臺(tái)幣。王永慶知道這件事后，不但把4位主管狠狠地教訓(xùn)了一頓，還對(duì)他們處以重重的罰款。

王永慶的所作所為就是一個(gè)典型的低調(diào)作風(fēng)。他在企業(yè)中，不但沒(méi)有時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)自己的等級(jí)優(yōu)勢(shì)，自己的財(cái)富優(yōu)勢(shì)，反而生活節(jié)儉，處處表現(xiàn)普通民眾的喜好。這樣一來(lái)，自然就會(huì)使處于低勢(shì)地位中的下屬心中暗生欽佩之情。

但王永慶的生活節(jié)儉，絕不是為了想做一個(gè)守財(cái)奴。由他創(chuàng)立的長(zhǎng)庚醫(yī)院，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他醫(yī)院。而且，他還多次捐款給社會(huì)福利機(jī)構(gòu)，并且參與社會(huì)公共事業(yè)的建設(shè)，出手闊綽。

可見，低調(diào)管人，就能夠以普通員工的姿態(tài)出現(xiàn)，把自己放在與下屬平等的氛圍中。人都是感情動(dòng)物，一旦你放棄了自己的地位優(yōu)勢(shì)，平等地對(duì)待別人時(shí)，別人也就會(huì)平等地對(duì)待你，接受你，這就使你與大家有更多的機(jī)會(huì)相互溝通，相互融合，從而獲得良好的人際關(guān)系。

管理心得

低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在眾人前降低自己的優(yōu)越感，從而平和眾人心態(tài)。人都是感情動(dòng)物，如果領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)淡化自己的等級(jí)優(yōu)勢(shì)，自己的財(cái)富優(yōu)勢(shì)，反而生活節(jié)儉，處處表現(xiàn)普通民眾的喜好，自然就會(huì)使處于低勢(shì)地位中的下屬心中暗生欽佩之情。

4 低調(diào)管人成就不凡領(lǐng)導(dǎo)

正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一個(gè)自認(rèn)不凡的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都無(wú)法獲得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任與認(rèn)可。

務(wù)實(shí)才是低調(diào)

低調(diào)管人就是務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才是低調(diào)管人。

中國(guó)人一向注重現(xiàn)實(shí)，崇尚實(shí)干，排斥虛妄，拒絕空想，鄙視華而不實(shí)。大圣人孔夫子的不語(yǔ)神鬼，對(duì)弟子提出死后如何的問(wèn)題，避而不答，反問(wèn)：連生都不知道，哪里還談什么死！有著強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)傾向。墨家更是身體力行，為了在道理上服人，他們往往親臨現(xiàn)場(chǎng)或親自動(dòng)手，身體力行，用實(shí)際行動(dòng)作出證明。墨子跟公輸盤的攻守措施，以“模擬戰(zhàn)”的方式代替了殘酷的實(shí)戰(zhàn)，最能體現(xiàn)這一點(diǎn)。

務(wù)實(shí)是評(píng)價(jià)一個(gè)人的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。王符的《潛夫論》里說(shuō)道：“大人不華，君子務(wù)實(shí)。”荀悅在《申鑒·俗嫌》中說(shuō)道：“名必有實(shí)，事必有功。”認(rèn)為名聲必須有事實(shí)與之相配，做事情必須有結(jié)果來(lái)證實(shí)。它們都在提醒人們注意，有時(shí)候一個(gè)人有很大的名氣，但卻不一定名副其實(shí)；有時(shí)候做一件事情有很好的初衷，但卻不一定有好的結(jié)果。所以，在觀察人或事時(shí)，都要看其真實(shí)的情況或?qū)嶋H的效果，而不要聽信虛名。

成功的人生沒(méi)有務(wù)實(shí)的精神與態(tài)度是不能想象的。羅馬城不是一天建成的，是一磚一瓦修成的，成功的人生也是很多實(shí)際工作與努力的結(jié)果。

華人首富李嘉誠(chéng)就是一個(gè)低調(diào)務(wù)實(shí)的人，他從不愛夸耀自己的財(cái)富，言行低調(diào)，平日所穿的都不是什么名牌衣服。甚至最能表明富豪身份的名牌手表，他都一概不愛，平日只戴電子手表，且永遠(yuǎn)比別人調(diào)快15分鐘，以示重視時(shí)間。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，務(wù)實(shí)有兩個(gè)含義：

一方面從真實(shí)情況出發(fā)，看問(wèn)題務(wù)實(shí)。

低調(diào)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者每天做的事可能只是聽取基層員工的意見，收集終端客戶的反饋信息，并據(jù)此制定出具體的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃。但不能否認(rèn)的是，正是這些瑣碎而繁雜工作的順利完成才推動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展。

另一方面是做事情要?jiǎng)?wù)實(shí)，將所有的細(xì)節(jié)都做好，做到位。

務(wù)實(shí)低調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)真考慮每一個(gè)部下的提案，研究它的可行性，完善它的不足之處；務(wù)實(shí)低調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)忽視任何一個(gè)客戶對(duì)本企業(yè)的意見或者建議，他們把處理好這些事情作為工作中的歡樂(lè)源泉。他們的大部分時(shí)間都是在默默地做事情，沒(méi)有觀眾，也不需要觀眾。畢竟，輝煌只是少數(shù)人在短暫時(shí)間的閃光，即使這些輝煌和閃光也是建立在務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)之上。演員在臺(tái)上的魅力四射，建立在他本人多年的勤學(xué)苦練和多位幕后英雄的合作之上。賽車手駕駛著賽車角逐著輝煌，吸引了多少人，多么的不平凡，但一個(gè)螺絲釘足以使他折戟沉沙。務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者們明白很多事情，到最后拼的是細(xì)節(jié)。務(wù)實(shí)、平淡是工作、生活的本質(zhì)，如果否定了務(wù)實(shí)和平淡，也就否定了一切。

低調(diào)務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)實(shí)話。他們不虛夸，不表功，不避丑，不唱高調(diào)，不說(shuō)官話，不說(shuō)空話，不說(shuō)套話，不說(shuō)假話。

低調(diào)務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者辦實(shí)事。他們切實(shí)解決工作中的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問(wèn)題，想出辦法，采取措施，搞好落實(shí)。說(shuō)了就做，做就做好，講究針對(duì)性，講求實(shí)效性。

低調(diào)務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者做老實(shí)人。他們認(rèn)認(rèn)真真做事，老老實(shí)實(shí)做人。既不枉自尊大，也不妄自菲薄；既不趨炎附勢(shì)，也不仗勢(shì)壓人。

低調(diào)務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者辦事講實(shí)效。工作不做表面文章，不搞花架子，不搞形式主義。他們立足工作實(shí)際，量力而行，逐步發(fā)展，不好大喜功。對(duì)那些需要解決而又能夠解決的突出問(wèn)題，不扯皮不推諉，雷厲風(fēng)行。對(duì)復(fù)雜問(wèn)題則會(huì)分清職責(zé)，理順關(guān)系，明確標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，簡(jiǎn)政放權(quán)，提高效率。對(duì)日常工作要做到“嚴(yán)細(xì)實(shí)恒”，勤跑，勤看，勤問(wèn)。

總之，低調(diào)務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者“做老實(shí)人，說(shuō)老實(shí)話，辦老實(shí)事”。做事實(shí)事求是，不弄虛作假；工作不走馬觀花，不敷衍了事，兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干，扎實(shí)工作。

管理心得

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，務(wù)實(shí)有兩個(gè)含義，一方面從真實(shí)情況出發(fā)，看問(wèn)題務(wù)實(shí)。另一方面是做事情要?jiǎng)?wù)實(shí)，將所有的細(xì)節(jié)都做好，做到位。務(wù)實(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者是低調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者，他們說(shuō)實(shí)話，辦實(shí)事，辦事講實(shí)效。

做事高標(biāo)準(zhǔn)，欲望低要求

在某種意義上說(shuō)，“低調(diào)管人”就是要求領(lǐng)導(dǎo)者不把自己看得太重要、太高明。倘若自認(rèn)為處處勝人一籌，高人一等，那么必然會(huì)在欲望上表現(xiàn)得多貪多占，并視之為理所當(dāng)然，這在旁人看來(lái)卻是狂傲之舉。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在任何情勢(shì)下，都應(yīng)該放下自己的架子，嚴(yán)格要求自己。對(duì)事高標(biāo)準(zhǔn)要求，充分表現(xiàn)自己的專業(yè)精神；對(duì)人則需低調(diào)處理，表現(xiàn)自己的謙遜之態(tài)，這才是領(lǐng)導(dǎo)者最智慧的平衡藝術(shù)。

作為中國(guó)平安集團(tuán)副總經(jīng)理及首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官的李源祥，毫無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的架子，和員工打成一片，除了是平安足球隊(duì)的主力前鋒，他平時(shí)也花費(fèi)了非比尋常的精力“下機(jī)構(gòu)，做調(diào)研，了解代理人隊(duì)伍”。他的辦公室里有一張木制手繪的中國(guó)地圖，圍繞著這張中國(guó)地圖，李源祥一年的飛行里程累積達(dá)70萬(wàn)公里，比一個(gè)機(jī)長(zhǎng)的飛行里程還要多。

正因?yàn)槔钤聪闆](méi)有架子，喜歡和營(yíng)銷員接觸，平安人壽的營(yíng)銷員都非常喜歡他。他們以能出席“李董有約”“李董榮譽(yù)宴”等活動(dòng)為榮，以能夠和李董合影為榮。

2007年7月，李源祥曾創(chuàng)造了一個(gè)記錄。他花了15天時(shí)間，到訪平安人壽旗下15家省級(jí)分公司，以“挑戰(zhàn)新高，健康發(fā)展，攜手成長(zhǎng)”為主題向業(yè)務(wù)一線作演講，并邀請(qǐng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)同仁出席“李董榮譽(yù)宴”。平均每天有5個(gè)小時(shí)在飛機(jī)上渡過(guò)，平均每天有2個(gè)小時(shí)在演講，平均每天的睡眠時(shí)間不足4小時(shí)，這樣的勞動(dòng)強(qiáng)度，也只有李董這位平安足球隊(duì)的主力前鋒才可以勝任。

在保險(xiǎn)公司里，代理人的活動(dòng)率是支持產(chǎn)能和業(yè)績(jī)水平的重要因素。李源祥很自信地說(shuō)：“平安的代理人隊(duì)伍在行業(yè)里，產(chǎn)能、活動(dòng)率都是最高的，活動(dòng)率每個(gè)月為63%，而行業(yè)內(nèi)通常的活動(dòng)率是每個(gè)月約40%；另外，平安人壽保費(fèi)13個(gè)月的繼續(xù)率是91%，這也可以推算出來(lái)我們的隊(duì)伍的品質(zhì)是好的。”無(wú)疑，李源祥本人則是這一“高活動(dòng)率”的表率。

對(duì)事高標(biāo)準(zhǔn)要求，充分表現(xiàn)自己的專業(yè)精神；對(duì)人則需低調(diào)處理，表現(xiàn)自己的謙遜之態(tài)，這才是領(lǐng)導(dǎo)者最智慧的平衡藝術(shù)。

正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一個(gè)自認(rèn)不凡的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都無(wú)法獲得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任與認(rèn)可。現(xiàn)代社會(huì)物質(zhì)極度發(fā)達(dá)，各種誘惑也更多了，但領(lǐng)導(dǎo)者必須用理智控制自己的各種欲望，甘于平凡的生活，高標(biāo)準(zhǔn)管事，低欲望生活，只有這樣才能使自己成長(zhǎng)，達(dá)到成功領(lǐng)導(dǎo)者的佳境。

管理心得

“低調(diào)管人”就是要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)清自己，能夠甘于平凡，不把自己看得太重要、太高明。只有高標(biāo)準(zhǔn)管事，低欲望生活的領(lǐng)導(dǎo)者才能真正達(dá)到不凡的領(lǐng)導(dǎo)境界。