20世紀90年代，MBA在美國興起，很快就在全世界廣泛傳播。MBA培養了數量眾多的優秀工商管理人才，創造了美國經濟發展的神話和奇跡。獲得MBA學位的人一度被譽為“管理精英”，成為商界乃至社會尊重和羨慕的高端人才，甚至在公眾心目中被視為“商界傳奇”。但如果你是一位在谷歌任職的MBA碩士，當你制定了一份MBA式的企業戰略，興高采烈地拿給上司看的時候，你一定會被對方指著鼻子說：“你的戰略是錯誤的！”如果你一意孤行，繼續執行這份錯誤的戰略，那最終的結果就是兩個字——失敗。

優秀的企業家都遵守相信團隊、不相信戰略的原則，戰略如果出錯，人就必須正確，優質的團隊知道如何發現戰略或計劃中的瑕疵，并做出及時的調整。要想取得勝利，除了調整戰略外，還要注意戰略產生的基礎，如今，互聯網時代促進了科技和經濟的飛速發展，社會結構也發生了巨變，這決定了我們在學校或職場學到的那些廣為接受的戰略計劃變得不再適用。因此，我們制定戰略的前提就是要當今社會的運作方式為理論基礎，并在調整戰略的時候，以這些理論為指導。戰略可以變，但理論基礎不能變。

1.不相信MBA戰略，只相信技術洞見

當今社會，實際情況的紛繁變化讓很多企業在成長的道路上停滯不前，因為絕大多數總裁或者高管討厭不確定性，他們總是絞盡腦汁地制訂最周密的戰略計劃，強制自己的員工提交詳細而無疏漏的年度總結。然而，谷歌的領導階層卻從來不這樣做，他們總是喜歡自己動腦筋想對策。喬納森說：“只用一張紙就宣稱能解決一切問題的計劃我們不會信賴，我們寧愿在不完美的項目中投入精力和熱情，也不想為了一個看似‘完美’的戰略而奔波。”

喬納森能產生這個想法，是受到同事們的影響。2002年，喬納森加入谷歌，并被授予重要職位，一段時間后他發現，谷歌從1998年成立以來，還從來沒有一個人制訂過完整的戰略計劃，就算是拉里·佩奇本人，也從來沒有對谷歌這些年來的戰略做任何記錄。喬納森以為是大家疏忽了，于是馬上采取行動，想趕緊填補上這個漏洞。但他的想法還沒開始施行，就被谷歌的“創意女王”瑪麗莎·梅耶爾、高級副總裁薩拉爾·卡曼、廣告副總裁蘇珊·沃西基等人阻止了。他們認為，谷歌并不需要什么商業戰略和計劃，為了招聘人才和保證大家前進方向一致，只要把戰略的基本原則記錄下來就足夠了。

經過眾人耐心的勸說，喬納森大大簡化了戰略內容，轉而著重分析谷歌的原則，因此，這份材料制作出來后非常薄，就像一個小冊子。里面所闡述的內容與2000年之前大部分互聯網企業的原則迥然不同，這份最新的原則包括：用基于技術洞見的方式解決重大問題、要關注用戶體驗而非收入以及讓能影響全世界的優秀產品帶動市場增長等。事實證明，大多數公司制定的“全面戰略”都已失效，而谷歌的這些原則仍是信息時代的企業獲得成功的基本法則。

1996年前后，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在準備他們的博士論文時，發現了一個重大的問題：幾乎所有的搜索引擎廠商都是按照網站的內容為搜索結果排序的。這就導致了排序規則的混亂，很多排在首頁的網站，質量相當差。例如，輸入“高中”這個關鍵詞，有可能會搜出一所高中，但也有可能搜到一家書店或者4S店，甚至會出現色情網站。拉里·佩奇將這個情況反映給了搜索引擎網站的工作人員，但得到的答復卻是：這件事責任在用戶，如果他們的關鍵詞更準確就不會出現這種情況。

拉里·佩奇對這樣的解釋當然不會茍同，很快，他和謝爾蓋·布林就找到了解決問題的方法。他們發現，通過分析某個網站（或網頁）與哪些網站鏈接，就可以判斷出此網站（或網頁）的質量，也就是說，一個網站（或網頁）與其他網站的鏈接越多，這個網站（或網頁）的質量也就越高。谷歌搜索引擎的迅速崛起不光是因為這種基于鏈接的網頁排序，還有其他多種原因。例如，谷歌搜索引擎將學術性網站放在重要的位置就是一個突破。而這些，就是技術洞見。

其實，谷歌幾乎所有的成功項目都是基于堅實的技術洞見，而那些差強人意的產品一般都缺少技術洞見的支持。細數谷歌的明星產品，它們無一不是技術洞見的產物。例如，谷歌主要的盈利工具AdWords，其技術洞見就是：在對廣告進行排名時，應該以廣告信息對于用戶的價值為標準，而不是按照廣告商出資的多少來排名。再如，谷歌新聞網站的技術洞見是：擺脫按照內容歸類新聞的方式，轉而按照標題歸類。此外，谷歌開源瀏覽器Chrome的技術洞見是：隨著網站越發地復雜和強大，瀏覽器的速度也應該全面提高。所以說，推動產品進步的不是戰略，而是其背后的技術洞見。

產品戰略由產品經理制定，但產品戰略往往會略過一些重要的因素，而技術洞見的作用就是彌補遺漏。通俗來講，技術洞見是指利用創新的技術或管理，以達到節約生產成本、提高產品功能和實用性的目的。而依靠技術洞見研發出來的產品，在同類產品中有很大的競爭優勢，這樣的產品不用大肆宣傳也能讓用戶獲得良好的體驗。

谷歌可以對技術洞見運用自如，但對大多數企業或團隊而言，擁有技術洞見并不容易，而且他們也不愿意把技術洞見作為公司戰略的基礎。正因為如此，他們才把MBA式的戰略作為企業前進的方向，拿著邁克爾·波特的五力理論和三大戰略規劃半天，最后一無所獲。其實，如果企業規模已經足夠大，在市場中已經有了相應的地位，為了實現平穩發展，運用MBA戰略進行市場分析的確是個不錯的方法。但如果是創業公司或者公司業務只是剛剛起步，還停留在和一個小公司爭搶狹窄市場空間的階段時，MBA式的戰略就行不通了。我們可以想象1998年的谷歌，當時拉里·佩奇可以調遣的員工不到20個，資金不足百萬美元，不進行技術突破，不重視技術洞見，僅僅依靠企業戰略分析就能占領市場？這簡直是癡人說夢。

MBA戰略里有個重要的內容就是市場調查，它要求企業在定價、顧客群體、分銷以及銷售等方面利用一些巧妙的方法，來擴大企業的市場份額和提升利潤空間。這主意聽起來非常不錯，但實際上，它就是告訴企業要搞好“面子工程”。我們在逛超市的時候，常常會看到某某食品打著“最新研究成果，最新配方”“國外生產線”“為某某群體量身定做”等廣告。這些產品事實上并沒有任何創新，只是包裝和宣傳變了，而商家的這些小伎倆就是市場調查的結果。至于對顧客群體的調查則更離譜，那些市場調查顧問將潛在顧客群體進行硬性分層，什么千禧一代、×一代。有的兒童保健食品甚至一歲對應一類，使得研發人員不得不制作出幾十種口味的同類產品，而教給企業這么做的就是MBA市場調查。

喬納森沒來谷歌之前，擔任Excite@Home的產品副總裁。這家公司背后有著敏銳的技術洞見，讓為居民輸送電視節目的同軸電纜和寬帶網線之間的轉換成為了現實。Excite@Home公司曾經研發了一款電纜調制解調器，在當時引起了不小的轟動。但該公司在電纜調制解調器的研發過程中卻畫蛇添足地進行了市場調查，調查顧問最后反饋給公司的信息是：用戶現在最關心的是速度，而且70%以上的用戶都擁有配有Intel286和386處理器的個人電腦，所以，電纜調制解調器必須要支持這些系統。

這份市場調查本身沒有錯誤，但可以肯定的是，如果照做，肯定沒有好結果。因為稍微有點技術洞見的工程師都明白，Intel286和386這種老款處理器運營程序已經力不從心，更無法展現出寬帶的優越性，因此，這些用戶大多數不會選擇購買Excite@Home公司的電纜調制解調器。而且，根據摩爾定律：“當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18～24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18～24個月翻一倍以上。”也就是說，這些個人電腦很快就會被淘汰，電纜調制解調器根本不用考慮這些處理器。但實際上，市場調查不會考慮摩爾定律。

喬納森雖然選擇了放棄Intel286和386處理器，但遺憾的是，他最終也沒有擺脫市場調查的影響。喬納森根據用戶的反饋，不遺余力地督促研發團隊提高調制解調器的速度，但令他沒想到的是，用戶在網絡接通后，最關心的卻是穩定性，也就是“不掉線”。而且調制解調器再怎么優化和提速也比不上寬帶網線。由于人們開始無法忍受調制解調器的撥號聲和雜音以及一層層的撥號連接，隨著寬帶網線的出現，以前最受歡迎的調制解調器也難逃退出市場的命運。

市場調查可以獲得有用信息，但卻不能解決連消費者都沒有想到的問題，與滿足用戶現階段的需要相比，了解他們還沒有意識到的需求會更加重要。

不斷改進和使用MBA戰略手段并沒有什么不可以，但如果把戰略看得比技術創新還要重要，那就是一個錯誤了。大多數企業在起步的時候都具有一定的技術洞見，但在發展的航行中卻慢慢偏離了軌道，正如人們越來越追求高熱量的垃圾食品，卻從不嘗一嘗那些讓我們獲得健康的五谷雜糧。

將技術洞見作為產品的核心，是谷歌一直堅持的基本原則，如果你對谷歌的生產線非常了解，你就應該知道這個規律：谷歌最成功的產品都沒有靠著商業因素占領市場，而是靠著技術因素，而那些平淡無奇的產品設計的技術創新則較少。如今，谷歌聲望如日中天，任何一種產品只要和谷歌聯系在一起，一般情況下都會備受矚目。如果用短期的用戶數量來衡量產品的好壞，谷歌可以對外宣稱自己的每一件產品都是成功的，但事實并非如此。很多時候，谷歌的產品一開始大賣，但很快又停滯，成為曇花一現的產品。這就是只關注品牌，缺少技術洞見的結果。

谷歌奠定了網絡廣告方面的地位后，開始考慮將這方面的優勢延伸到其他廣告市場，如廣播、電視、報紙等平臺。這些創意都很有突破性，背后也有實力雄厚的團隊支持，但事情往往不遂人愿，谷歌投入重金的多平臺擴張計劃最后無一成功，其深層原因就是缺少降低成本且讓產品具有明顯優勢的技術洞見。回顧谷歌銷聲匿跡的產品：瀏覽器輔助工具Igoogle定位失誤；桌面搜索工具Desktop的文件名淪為了病毒；網頁評論工具Sidewiki成為了詆毀侮辱他人和發布廣告的小紙條；Google reader和谷歌的廣告業務互相抵觸。這些產品的失敗原因要么是缺乏洞見，要么就是戰略的煩瑣導致產品脫離了開發者最初的愿景。

2.谷歌和百度，兩大搜索引擎的PK

1993年，內華達州系統計算服務大學開發了世界上第一個搜索引擎Veronica FAQ。在互聯網世界里，搜索引擎的出現使人們可以更加方便地進行網絡信息檢索，極大地提高了網絡信息的使用效率。

1996年8月，張朝陽成立的搜狐公司是最早進行網絡信息分類導航的網站，曾一度享有“出門找地圖，上網找搜狐”的美譽。搜索引擎出現后，Overture公司趁熱打鐵，于1998年率先推出“競價排名”服務，為搜索引擎的開發者創造了一個新的盈利方法。Google公司抓住了這個機遇，一方面向大部分網絡公司提供搜索技術，同時，于1999年推出了自己的搜索服務網站。在很短的時間內，谷歌就成為了全球最大的網站搜索服務公司。

百度緊隨其后，在2000年6月推出了中文搜索引擎，效仿美國Inktomi公司的經營模式，向門戶網站提供搜索技術服務。一些大型中文門戶網站，像騰訊、搜狐、新浪、網易等大型門戶網站都陸續和百度建立了合作關系，或成為百度的忠實用戶。2002年，百度向超過85%的中文網站提供搜索引擎服務。2001年10月，百度推出搜索引擎競價排名業務，并因此獲得了更大的利潤。此后，百度相繼推出音樂搜索、圖片搜索、百度知道、百度文庫等專門化搜索服務和交流平臺，逐漸成為全球最大的中文搜索網站。

2005年，為了進軍中國市場，谷歌在北京設立了辦事處，注冊了Google.cn域名，成為了百度的競爭對手。

2006—2009年，谷歌在中國的流量和收入保持穩定增長，搶占了中國40%左右的市場份額，成為了百度最大的敵人——土生土長的百度不過50%的市場份額。可惜的是，由于黑客攻擊、偷稅門、裸照門等事件，谷歌最終決定退出中國，我們沒能看到兩大搜索引擎巨頭的強力PK。但結合谷歌在全球的發展情況和它在中國這幾年的打拼，我們可以發現，谷歌在競爭戰略上和百度是截然不同的。它們各有哪種競爭戰略？誰的更先進？這是我們需要對比分析的問題。

第一，企業價值觀：價值觀是企業賴以生存的根本，企業的價值觀在很大程度上決定著企業的競爭戰略。

谷歌的使命是整合全球信息和數據，讓每個人都能利用，這種目標也決定了谷歌搜索沒有彈出廣告（除非廣告是搜索內容）。其次，谷歌設立了Adwords競價廣告專欄，按點擊率收費，只不過這個專欄安置在右邊或者頂部獨立位置，供有需求的用戶進行針對性的點擊，不會誤導用戶。谷歌真正做到了顧客第一，它把廣告和搜索結果分開，使左側的搜索結果仍按訪問量、用戶喜好程度、鏈接數量等專業標準來排名。總體來說，谷歌是把真實信息的搜索放在第一位，把廣告放在第二位，這是人性化的戰略體系。

百度的主要戰略目標就是打造中國獨一無二的搜索引擎，它緊緊抓住企業的搜索需求，把“競價排名”放到了首要位置。據統計，百度85%以上的收益都來自于競價排名業務。可以這么說，只要是參與競價排名的客戶，就可以人為地干預搜索結果。這種方式的優點就是可以為百度創造不菲的經濟利益，缺點就是會把本來客觀的搜索結果打亂，讓用戶產生很多誤點和錯點。而且，百度的廣告和自然搜索結果是混在一起的，只是在廣告結果下面標注著推廣小字，還是透明的，不容易觀察到。另外，百度競價排名靠前的廣告是優于自然結果排序的，點擊量最大的第一頁留給交錢最多的商家。在當今社會，這種以利益為先的戰略似乎并沒有什么不妥，但也很容易引發嚴重的社會問題。

第二，經營模式。

谷歌主要是直銷模式，這算是歐美比較傳統的經營模式，在入駐中國后才開始發展了部分銷售代理。可惜的是，谷歌在中國銷售渠道不完整的弱勢，給了很多代理商投機的機會，他們在接管了谷歌的廣告服務后，大肆收取廣告競價排名費用，而真正用于廣告推廣的錢卻寥寥無幾。這樣做的最終結果就是谷歌網站里的廣告效果大打折扣，而那些上當的客戶不明白內幕，所以就把責任歸結于谷歌。

百度在成立之初就組建了龐大的營銷隊伍，也開辟出了廣闊的營銷渠道。百度有專門的渠道部門，會每天給騰訊、網易、新浪等大型門戶網站或者新型的商業網站打電話，說服他們在百度上做推廣。百度對二級代理的監管也非常嚴格，基本不會出現貓膩，而且，百度的公關做得非常好，經常與政府部門以及事業單位合作，為他們提供技術上的支持和服務，以此獲得利潤。未來，百度的商業模式會更豐富，贏利點也會增多。

第三，專注的客戶群體。

谷歌的用戶市場面向全世界，特別是在美國，谷歌的市場份額幾乎占到了100%。入駐中國的那幾年，谷歌的使用者大多為高質量的網民，這些網民具有高文化、高素質、高收入等特點，而且多分布在經濟發達的城市和地區。這部分人搜索很有針對性，空閑時間也較少。

百度把主要市場放在了國內，主打中文搜索和發展本土特色。除了高質量群體外，百度的客戶群大多數還是低收入人群，這部分人以在校學生為主，他們搜索的主要內容也基本停留在音樂、圖片、視頻、貼吧以及百度知道等方面。

第四，實際競爭戰略分析。

谷歌的競爭戰略包括：（1）成本領先戰略。谷歌很早就通過整合分散的廉價服務器和閑置的計算能力實現了低成本運營，近年來，谷歌又把云計算和云服務放在了戰略核心的地位。谷歌的目的顯而易見，它是想依靠與競爭對手的價格價差形成戰略特點，依靠價格優勢在保證搜索質量的情況下領先對手。（2）營銷差異化。谷歌全球營銷副總裁托希爾表示：“我們的市場營銷策略會因為入駐不同的國家和地區而有所變動。”的確如此，在不同的國家和地區，谷歌對當地的代理商和營銷團隊的要求和服務范圍也不同，這有點“入鄉隨俗”的意思。與此同時，谷歌正采取業務多樣化措施，目的是減少對搜索廣告收入的依賴。不過，谷歌以前在營銷方面并沒有付出多大努力，因為憑借自身的口碑和技術，谷歌無須推廣也能受到用戶的歡迎。（3）文化管理。谷歌主張開放、自由、民主的企業文化，谷歌在私下里從不限制員工的言論自由，而且允許不同國家的語言并存。谷歌允許員工選擇自己喜歡的項目去做，并鼓勵他們和其他部門加強交流。在業余時間，公司內部也會倡導一些主題活動，來起到陶冶情操和提高工作熱情的作用。（4）人才管理。谷歌的招聘要求非常高，據統計，最終在谷歌獲得職位的應聘者平均需要參加6.2次面試。而且，谷歌經常會選擇跨區域、跨部門的高管來進行新員工的面試，因為他們更熟悉基層的業務情況。

百度的競爭戰略有：（1）集中戰略。李彥宏在百度成立之初就明確表示：“我們專注于提供中文搜索服務，致力提高中文搜索技術。”這表明，百度將自己的競爭戰略范圍限制在了中國本土，在局部市場爭取成本優勢，和谷歌的全球定位有明顯的差異。（2）模仿與跟隨。百度在分析市場后得出結論：“推出一個全新的產品或者盈利模式，不一定能迅速被用戶或者客戶所接受，這涉及一個轉換成本的問題。況且，用戶接受一件新產品需要一定的時間，如果在這期間，用戶對產品有了不好的體驗，將極大地影響客戶對公司的信任程度。”所以，百度作為后來者，在初期進入市場的時候走的都是模仿策略。（3）產品差異化。谷歌的營銷差異化是對營銷戰略進行有針對地轉變，而百度產品差異化是對新產品的改造創新。百度對其他企業的產品進行模仿和跟隨后，都會對該產品進行一定程度的升級，使之比原來的產品更具競爭力。例如，競價排名雖然來源于谷歌，但百度將競價概念和點擊付費、效果付費相結合，取得了更大的效果。再如，百度知道出現后，百度公司又開拓思維，創造了百度快照、圖片搜索、百度貼吧等一系列新穎的搜索服務。通過這些，百度已經實現了由跟隨者向領先者的轉變。

如果一個行業中的企業不進行技術改進和產品創新，生產雷同產品，則只能采取價格競爭方式，最后難免會出現經濟利潤趨零的現象。只有通過不斷的技術創新和產品差異化，企業才能避免過度的價格戰帶來的利潤損失。谷歌和百度之間的競爭主要就是技術和產品差異化的競爭，而非價格競爭，最終，兩者都能在市場中獲利。

從戰略上看，谷歌和百度有著本質的區別。百度更看重利潤，所以在戰略上會更加注重市場和廣告。谷歌則不同，它雖說也看重市場，但最終的目標還是想利用技術改變生活。在短期，谷歌的利潤增長率可能會弱于百度，但從長遠來看，谷歌才是最有戰略發展眼光的企業。

3.VR戰略的秘密武器——Project Tango

2015年上半年，VR還是一個高端圈子里自娛自樂的產物，然而從下半年開始，隨著谷歌、三星、Oculus、索尼、HTC等幾大硬件巨頭陸續宣布2016年的VR產品計劃，VR這個詞才逐漸走向大眾化，被人們所熟知。很快，國內的廠商也緊隨其后，騰訊、百度、樂視、小米、暴風影視等一批國內“巨頭”也紛紛曝光了自己的VR產品戰略布局。一時間，VR火了起來。

2016年5月18日，谷歌如期舉行了一年一度的I/O大會，會上，VR技術成為核心內容之一。人們最關心的是，谷歌的新產品什么時候才能擺脫昂貴的頭盔，和更便攜的三星Gear VR進行戰略競爭。這個問題我們現在雖然無法知道，但可以明確的是，谷歌會很快跳出試水產品Cardboard，朝著VR的下一個目標繼續前進。

谷歌VR新產品的定位應該會處在中檔次的位置，它可以做手機式VR設備過去不能做的事情，只不過，谷歌目前也只有用數據線連接到高端配置的PC或者游戲機頭盔才能做得到。當然，谷歌VR產品也可以只使用手機，只不過它的功能比使用頭盔要弱很多，體驗也要差，但無論怎樣，谷歌都將在VR大戰中全力以赴，大放異彩。谷歌之所以能胸有成竹地進軍VR，主要還是因為它的新產品Project Tango。根據目前的已知信息，在谷歌VR發展的下一步計劃中，Tango會是重點。

Project Tango的研發團隊曾經做了很多演示樣機，其中一種方法體驗最為刺激，就是將一臺鑲嵌Project Tango技術的Android平板電腦綁在臉上，然后就可以進入VR，不需要用數據線連接到電腦，也不需要攝像頭輔助，Android平板就可以自動為房間繪圖。受測者說：“我在里面可以探索一片神秘縹緲的空間，里面有銀白色的草木和漂浮的人頭，而這些人頭就是現實中站在我周圍的谷歌研發人員，包括Tango的研發主管約翰尼·李。在VR中，我可以清楚地看到他的頭，而且我能感覺到他們也看到了我，大家在VR中的位置和在現實生活中的位置是一樣的。只不過，當我在VR中碰觸到約翰尼·李的懸浮頭像時，我的手卻在現實環境中碰到了約翰尼·李的肩。”

谷歌在研發Project Tango的同時，也在對VR團隊進行優化。2016年1月，谷歌在公司內部成立了結構非常完善的VR部門，該部門的領導由克雷·巴沃爾擔任，巴沃爾有著豐富的高科技產品研經驗，曾經經營過谷歌的APP部門。在接手Project Tango的同時，他還負責公司的Cardboard以及其他一些VR實驗。

在谷歌，能夠與Project Tango相得益彰的項目是“Jump”。Jump是一個開源的360度無死角攝像頭解決方案，它是由鏡頭組、自動整合和處理素材的軟件、播放平臺三部分組成，可以使用戶實現360度全景拍攝。拍攝的原始視頻經過配套的軟件應用程序轉換后，會生成非常逼真的3D虛擬現實視頻。Jump由谷歌和GoPro相機廠商聯合開發完成，被外界稱為“完整的虛擬現實錄制生態系統”。更重要的是，Jump可以和谷歌云計算平臺搭配使用，一起制作3D視頻內容。也就是說，谷歌完全可以在接下來的時間將Jump的技術想方設法移植到Project Tango中，就像它的“無情創新基因”一樣。

谷歌官方稱，2016年晚些時候，谷歌將會發布類似三星Gear VR的產品，Gear VR輕便靈巧，成像清晰度也要高于谷歌之前的Cardboard。為了不落下風，谷歌將要發布的這款產品配備有更好的傳感器、鏡頭和堅固的塑料外殼。在新一代安卓操作系統中，谷歌也會想方設法提升VR性能，到時候，我們就可以將手機的處理數據能力完全發揮，讓VR體驗更上一層樓。

谷歌的VR戰略雖然看上去無懈可擊，但有一個主要的技術問題并沒有因此而解決，那就是頭部定位。利用陀螺儀、指南針等硬件設備的確可以偵測到頭部的運動，但這些設備精確度太低，更讓人不能忍受的是，它們無法測量頭部在空間中的正確位置。與之相對的Oculus公司的Rift和HTC公司的Vive，則可以成功偵測到頭部在空間中的準確位置，能給人最好的體驗。在這兩種產品制造的VR環境中，你可以從容地行走和閃避，然后在虛擬世界中精準地描繪真實世界的動作。

遺憾的是，Rift和Vive，都需要價格昂貴的高端頭盔，并且要在頭盔上安裝額外的攝像頭和在房間內組建激光陣列。這種追蹤方式被稱為“自內向外”追蹤，它的優點是精準度高，能夠確保用戶在真實世界中的行為與虛擬世界中的行為保持一致；缺點就是必須要在周圍組建硬件，調節配置。而且，只有在安裝了相應設備的房間里帶著頭盔才能使用。這些聽起來并不復雜，問題就是這些設備的造價保守估計就在幾十萬元人民幣左右，試問，有哪個用戶愿意為了體驗一個尚未發展成熟地VR技術而花掉買房買車的錢？

我們可以這樣設想，如果頭盔本身可以進行這種“由內向外”的追蹤，用戶體驗就會好很多，這樣，我們不需要安裝什么額外的硬件，也無須建立什么激光陣列，只需要隨便找個位置就可以體驗VR。但到目前為止，還沒有任何消息稱哪個企業可以做到這一點，即便是開發了Rift的Oculus公司也做不到。日前，Oculus創始人帕爾默·拉基表示：“VR級的‘自內向外’追蹤系統目前還無法應用在移動設備中。”

但事實真的如此嗎？答案是未必。上文已經提到過Project Tango這件新產品的超強體驗，它之所以能用一個安卓平板就可以解決所有問題，主要還是因為谷歌已經基本解決了“自內向外”追蹤系統的諸多難題。在谷歌的VR和AR實驗中，已經可以給房間或者房間中的物件繪圖，并能通過平板電腦上的攝像頭來追蹤自己的位置。更重要的是，Project Tango原型機配備有特制的傳感器和與之匹配的軟件，可以繪制出周圍世界的3D模型，這個模型可以成為多種應用的基礎。例如，在大型超市或者其他復雜的室內空間向用戶提供方向導航，幫助用戶尋找某家酒店或某個物體。除了繪制周圍的3D場景外，谷歌還指出，這項技術有無限寬廣的應用場景，包括繪制3D地圖、幫助盲人在陌生的道路導航、讓人們能利用家中的環境玩模擬的3D游戲等。看來，谷歌在Project Tango多領域應用方面已經占盡先機。

到目前為止，谷歌究竟在VR的道路上走了多遠，我們無從得知。據《金融時報》推測：外界流傳的谷歌“更好的傳感器”，估計指的就是Project Tango使用的傳感器。在I/O大會上，谷歌向大家展示的Project Tango的VR功能并不多，只是演示了一部分AR功能。例如，室內繪圖、導航等增強現實功能。在2016年的巴塞羅那移動通信會議上，谷歌也沒有提供任何關于VR或者Project Tango的消息。但大家都知道，Tango的VR能力遠遠不只是室內繪圖那么簡單。

有業外人士曾經詢問克雷·巴沃爾，為什么Cardboard老是停在實驗階段，什么時候谷歌才會對VR真正認真起來？巴沃爾說：“在谷歌的VR投資中，Cardboard只是冰山一角，Cardboard目前已經度過了‘實驗’階段，只不過，我們幕后已經有許多東西正在開發。”

其實，根據谷歌追求創新、融合、全面的“性格”，我們大體已經猜到了端倪。我們甚至可以預測，谷歌會做一款VR頭盔，它配備有Project Tango傳感器，而且，新版Android系統可以直接操控它。

約翰尼·李說：“谷歌為Project Tango制定的目標就是讓傳感器成為智能手機的基礎配置，就像GPS和指南針一樣。很久以前，配備有GPS的手機鳳毛麟角，算是稀有貨，而現在，即便是再低端的用戶，也不會去購買沒有GPS的手機，我們希望，Project Tango的普及度也會達到這樣的水平。”

放眼當今的手機市場，只有極少數的原型手機可以直接支持Project Tango，例如，聯想高通。但等到Android手機開始接受Project Tango傳感器再大力發展VR業務，顯然不是谷歌的一貫作風。谷歌的想法應該是，將Project Tango傳感器植入手機式頭盔中，然后開發新的技術和功能。隨著科技的不斷進步，這個手機式頭盔就可以直接與下一代Android溝通，以谷歌的財力，完全可以一邊開發手機式頭盔，一邊開發不需要手機支持的獨立式頭盔，這條路是其最明智的選擇。

當然，這些只是業內人士的猜測，具體如何開發還要看谷歌內部的商討結果。從戰略上看，如果谷歌的VR產品相對于三星的Gear VR沒有任何優勢，那它就很難造成巨大影響。Gear VR已經上市一段時間了，支持的程序和游戲也越來越多。除此之外，谷歌的Project Tango還要與Rift、Vive、PlayStation VR等產品競爭。谷歌的VR之路可謂困難重重，但可以肯定的是，谷歌一定會拼盡全力進行VR戰略，而這個戰略的秘密武器就是Project Tango。

4.稱霸全球的戰略布局

谷歌作為全球最大的搜索引擎服務商，一直在進行著自己的全球化戰略布局。到目前為止，Google已經可以提供約100多種語言的用戶頁面，其中得到廣泛應用的有40余種。再加上其從未停止的在語言翻譯方面的努力，用戶可以非常方便地用自己的母語瀏覽網頁。現階段，谷歌實現了簡體中文、法語、德語、意大利語、韓語、日語、西班牙語、葡萄牙語以及英語等多語種之間的相互轉換。

谷歌在全世界范圍內的員工達5萬多人，在英國、美國、德國、意大利、荷蘭、法國、瑞士及澳大利亞，谷歌是首選的搜索引擎。在世界范圍內，谷歌的主頁有60%以上的通信量。谷歌之所以能在世界范圍內取得如此之強的影響力，主要還是在于它的全球化戰略。

谷歌的全球化戰略重點在于提供多語言的操作環境，只要解決了語言的障礙，就可以吸引不同語言環境的用戶使用谷歌的搜索引擎和其他軟件，進而在得到用戶認可的情況下進行全方位的企業推廣。

互聯網行業在全球范圍內持續高速的發展，給了谷歌良好的發展空間和發展愿景。但是，相應的行業競爭和市場環境也變得日益激烈和復雜，我們分別來分析。

第一，廣闊的發展前景。

全球互聯網自20世紀90年代進入市場以來就不斷迅速發展，目前已經成為推動經濟增長和社會進步的重要信息基礎設備。經過20多年的發展，截止到2015年，全球互聯網已經覆蓋五大洲的上千個國家和地區，網民達到三十多億人，用戶普及率為60%。網民的飛速增長造就了網絡企業的巨大商機。

第二，激烈的行業競爭。

目前，谷歌在業內的優勢地位十分明顯。2006年，谷歌看中了中國搜索引擎市場的巨大潛力，開始進軍中國，妄圖在中國內地市場分一杯羹。可惜事與愿違，谷歌在內地市場的發展受到了阻礙，雖然其搜索引擎業務在中國的使用率曾一度達到30%，但中國的百度已經在谷歌到來之前崛起，成為了谷歌的強大對手，再加上谷歌的運營方法并不適合中國本土的商業模式，所以谷歌最終選擇暫時退出。但即便如此，谷歌搜索引擎在世界的使用率仍然保持在70%左右，占據全球霸主地位。不過，在互聯網發展日益成熟的大環境下，谷歌在歐洲的市場占有率同樣不盡如人意。此外，微軟Bing和雅虎，以及韓國的NHN、俄羅斯的Yandex都是谷歌面臨的強勁對手。

面對全球化進程中的強大對手，谷歌并沒有停止前進的步伐，而是采取了一系列的戰略舉措。

（1）并購整合。谷歌一直追求的就是信息的無國界共享，截止到2016年，谷歌已經在上百個國家和地區設立了辦事處，維護了300多個互聯網區域，而且谷歌提供的搜索信息中，有60%以上是供國外用戶使用的。谷歌之所以不計成本地增加信息覆蓋率，其中一個重要原因就是突破搜索引擎的屏障，延伸到更廣闊的領域發展，也就是所謂的“T型戰略”——在發展核心服務的基礎上兼顧多個領域。谷歌本身的技術有限，但可以通過并購其他的企業或生產線，來發展自己的創新產品。谷歌早在2010年之前，就收購了3D設計公司Last Software、統計與分析程序Measure Map、廣播廣告公司dMarc Broadcasting、照片管理軟件Picasa等，而最有影響力的事件，就是在2006年以16.5億美元收購了視頻網站YouTube來進軍視頻廣告行業。

近年來，谷歌的“胃口”越來越大。2011年8月15日，以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動，谷歌稱為防御性措施，防范對Android操作系統日益增多的訴訟潮。但事實上，谷歌是暗暗利用了摩托羅拉的技術團隊研發現在最熱門的VR產品。不僅如此，谷歌還在2013—2015年間收購了大量的汽車制造公司和智能機器人公司。此舉目的顯而易見，就是發展自己的無人駕駛汽車項目和人工智能項目。由此可見，谷歌是想利用多領域的擴張為全球化戰略增加籌碼。

（2）內部多元化和本土化。谷歌自1998年創辦至今，在規模上算是大型公司，但谷歌一直堅持著創業小公司的氛圍，員工之間的等級觀念不強，同事相處也比較和諧。谷歌的創始人拉里·佩奇還曾經決定撤除項目經理這個職位，解放技術人員，讓他們直接對自己負責。雖然這個“瘋狂”決定最后沒有被通過，但也在一定程度上反映了谷歌內部民主自由的理念。谷歌的員工使用的語言達到數十種，甚至包括土耳其語和泰盧固語這樣的稀有語種。這種多元化和本土化氣氛增強了員工的工作積極性和創造力。另外，谷歌創建之初就以用戶體驗為導向，不管是作為核心體系的搜索引擎還是Chrome瀏覽器，抑或是核心之外的各種試水產品，谷歌都非常謹慎地對待，確保它們可以滿足用戶的需求，而不是以獲得巨額利潤或達成內部目標為出發點。

（3）新產品開發。作為一個技術型的大企業，新產品的不斷開發是企業前進的基本保證。從最初的谷歌搜索引擎到后來的谷歌地球、谷歌郵箱、Google moon，再到最新的谷歌眼鏡、谷歌無人駕駛汽車、Android@Home等，谷歌有些產品雖然經歷了幾度沉浮，但每一次都給世界帶來巨大的驚喜。為了鞏固自己的全球搜索引擎霸主地位，對陣來自微軟、FaceBook以及百度的多領域競爭，谷歌的全球化戰略必須要把產品持續、高效的開發作為重中之重。

谷歌的全球化戰略雖然看上去近乎完美，但也在一定程度上存在著缺陷，具體表現在四個層面。

一是收入層面。雖然谷歌的瀏覽器有良好的用戶體驗，但在一定程度上，這種良好的用戶體驗是犧牲廣告費用換來的，此舉為谷歌迎來了美名的同時也對其資金周轉造成了一定的影響。要知道，谷歌2015年的廣告收入已經占到總收入的90%，當然，谷歌不會傻到為了增加收入而犧牲用戶，會依靠其他非核心系統盈利。谷歌涉足的非核心領域眾多，投資也超過了百億美元，但真正創收的項目卻寥寥無幾。因此，尋找新的收入來源成了谷歌的當務之急。

二是技術層面。隨著新網絡信息挖掘方式的興起，各大科技公司開始依靠技術化身為搜索引擎的“蛀蟲”。例如，Facebook社交網絡所提供的信息量逐年增大，使其在美國的流量超越了谷歌。除此之外，蘋果等大型企業所提供的程序和應用也可以幫助用戶在不使用瀏覽器的情況下搜索信息，這在一定程度上架空了谷歌。同時，以蘋果和Facebook為首的科技公司也在大量囤積用戶數據，發展忠實用戶，不斷瓜分著谷歌的市場份額。

三是版權的興起。2010年以后，各大媒體公司在簽署授權協議或者在網上投放免費內容時，都會因為版權問題而思慮再三。以谷歌TV為例，谷歌TV在2010年秋上市以來，一直保持著豐富的資源量，和各大媒體的合作也非常融洽。但2013年以后，很多媒體開始拒絕為谷歌提供廉價或者免費的音樂、影視等資源，他們轉而待價而沽，尋找能高價買斷資源版權的公司，有些報業媒體公司甚至放棄互聯網而轉戰平板電腦領域。這樣的行情對以免費信息搜索訪問業務起家的谷歌來說，無疑是巨大的挑戰。在信息收費時代，谷歌必須要抓緊調整戰略。

四是谷歌的內部問題。隨著谷歌規模的日益龐大，越來越多的部門喪失工作熱情，甚至導致某些員工開始出現了厭倦情緒。AdMob移動廣告公司的創始人奧馬爾和Wave在線合作項目的負責人拉斯姆森，就是因為谷歌的日益官僚化而憤然離職。這雖然只是個別現象，或者是超大型公司不可避免的問題，但這確實引發了部分谷歌員工的共鳴。他們大部分人都覺得隨著規模的一天天擴大，公司的決策效率開始變得緩慢。

由此可見，谷歌的全球化戰略趨勢雖然比較明確，但依舊面臨許多問題。2010年比較轟動的谷歌暫時性退出中國大陸市場就是一個典型的案例，它是谷歌全球化進程中比較重大的一個挫折。原因很復雜，但主要還是谷歌不能適應中國的基本國情，因此與中國政府在某些敏感問題上達不成戰略性的一致。這也給谷歌一個教訓，當外部環境與自己的十大價值觀體系不符時，如何走才是谷歌迫切需要解決的問題。

現階段，谷歌首先需要解決的是收入單一問題。目前，谷歌雖然還是行業的絕對領導者，但外部市場環境的千變萬化和競爭對手的打擊仍將對其造成嚴重影響。因此，谷歌必須開發出更多的收入渠道或新領域的產品，而這些產品的收入來源應和之前的搜索廣告盈利模式有本質區別。只有這樣，谷歌在面對外部環境及行業技術的巨變時，才不會處于極度被動的位置，同時也能將競爭對手對自己的影響降到最低。

針對版權問題，谷歌可以先以試看或試聽的模式將視頻的一部分提供給廣大搜索用戶群，如若用戶感興趣，則可向視頻發行商付費下載，谷歌從中抽取提成即可。當然，付費項目被用戶接受需要一個過程，谷歌可以聯合媒體公司進行一段時間的試水經營，然后再根據用戶的意見調整細節和具體收費措施。

針對員工流失問題，應從兩方面考慮。首先，谷歌應更加大力倡導員工發揚創新精神，把20%的時間用于創新理念的持續貫徹。只有激發員工的靈感，提高其工作熱情，才能讓他們長久地留在公司。其次，公司部門伴隨公司規模的擴大而不斷增多，但部門與部門之間的信息交流卻不夠通暢，甚至各自為政，以相悖的理念運營。例如，有的部門提出新創意準備試水時，卻被告知別的部門已經開發了類似項目，這嚴重挫傷了員工的積極性。而部門增多帶來的另一個問題就是負責人增多，正所謂眾口難調，牽扯多個部門的項目往往商討很久都無法做出決策。因此，谷歌應對組織結構進行重新調整，通過合并相關聯相輔助的部門、關閉效率低下的部門來簡化公司結構，并及時調整公司的信息流通系統，使信息能夠及時暢通地在公司內流通。而公司負責人也應更多地下放決策權，授予一線研發人員更多的決策權力，畢竟他們才是對項目最了解的人。

有前景也有挑戰，有技術優勢也有管理劣勢，有精明能干的研發團隊也有神一樣的競爭對手，谷歌的全球化戰略能走多遠？我們拭目以待。

5.開放VS封閉

當今社會，版權問題掀起了一陣浪潮，人們開始注重自己的產品價值、知識價值以及思想價值。這種現象在互聯網上尤為明顯，個人開始封閉自己的研究成果，企業開始壟斷技術突破，生怕自己的功勞被別人搶走。蘋果公司就是一個典型的例子，它的iOS系統至今神秘莫測，喬布斯把它緊緊握在手中，誰也無法一窺究竟。當然，這并沒有錯誤，畢竟誰也不想把自己辛辛苦苦研究的成果讓給別人。但是，開放戰略和封閉戰略究竟哪一種更好呢？

首先可以確定的是，開放的平臺更容易實現快速發展和擴張，Google公司資深副總裁溫特·瑟夫曾經和羅伯特·卡恩在20世紀70年代設計了我們今天熟悉的TCP/IP協議，并通過這個協議實現了不同計算機網絡之間的連接和數據傳輸。當時，這兩位科學家并沒有限制連接的網絡數量和規模，也就是說，只要遵從TCP/IP協議，任何網絡之間都可以連接。他們的這個決定賦予了互聯網開放的特性，我們試想一下，如果溫特·瑟夫當時壟斷了這個協議，也許我們現在想和別的計算機連接都需要事先找人授權了。

隨著時間的推移，IBM公司推出了個人電腦，該產品的構造可以讓軟件開發者和PC生產商在上面自由安裝應用程序和輔助硬件，甚至能夠“復制”出屬于自己的個人電腦，并且不用向IBM公司支付任何授權費用。這一決策看似有損IBM公司的利益，但卻使它的PC機成為了當時科技市場上的“霸主”。不僅如此，IBM的開放戰略還在一定程度上推動了英特爾、微軟等企業的飛速發展，一時間，眾多野心勃勃的PC配件商和應用程序開發公司涌入了IT行業之中，個人電腦市場迎來了幾十年的蓬勃發展。如果IBM當時封閉了平臺，那么，這一切的發展將很難發生。

“開放”這個詞的意思仁者見仁智者見智，不同的企業、不同的團隊甚至不同的人對這個詞的解釋均有所不同。谷歌對“開放”的定義是：推進軟件源代碼或信息數據等知識產權的共享，遵守通用的協議和標準，讓用戶享有隨時進入或者退出平臺的自由。這跟傳統的MBA封閉戰略正好相反，封閉戰略要求針對競爭對手建立起獨特的競爭優勢，封閉自己的技術，隱藏自己的知識產品，以此來占據市場優勢。這樣做的確可以起到一定的效果，畢竟把用戶關進自己的領地慢慢消化，比踏入未知地帶，靠創新和技術洞見取勝要容易得多。但仔細想想，這種方法和當年的“閉關鎖國”又有什么區別呢？

如果你正在與一家已經在市場中站穩腳跟的企業相抗衡，或者你的競爭對手實力雄厚，那你就必須用具有顛覆性的產品和突破性的商業模式向對手率先發難。而開放戰略就非常有助于這種競爭，對谷歌而言，開放可以為企業平臺增添新的盈利方式，還能從合作伙伴那里獲取最新的軟件和程序，也可以降低各種互補技術的成本。不僅僅是谷歌，對其他企業而言同樣如此。號稱“顛覆傳統教育體系”的可汗學院就是開放戰略的應用者，它充分利用信息時代的在線視頻以及社交軟件等工具，爭取讓世界上的每一個人都能免費聽取所有課程，這種模式比起傳統的靠高學費彌補高成本的運作方式更加受人們的歡迎。

谷歌選擇開放，雖然放棄了一定的控制權，但卻換來了創新和規模，就像谷歌對安卓系統的態度一樣。2005年，為了與蘋果抗衡，谷歌收購了安迪·魯賓的手機操作系統公司，有了安卓系統后，谷歌高層在該系統是否開放的問題上產生了分歧。安迪·魯賓和他手下的安卓團隊希望封閉系統，因為安迪曾在蘋果任職，iOS系統的封閉戰略深深地影響著他。但謝爾蓋·布林對此卻有不同的看法，他認為，谷歌搞封閉系統，永遠也不可能戰勝蘋果，惟有開放安卓系統，才能夠幫助谷歌另辟蹊徑，在各自為政的手機操作系統市場上擴大規模，實現快速擴張。因此，安卓選擇了開源系統。該系統投入市場沒多久，奇跡發生了，安卓系統的開放平臺對谷歌搜索引擎的使用量起到了巨大的推動作用，從而實現了谷歌搜索引擎從PC端走向移動端的轉變。

值得一提的是，蘋果的iOS系統雖然一直采取封閉戰略，但也憑借領先的創新能力和超強的技術洞見實現了規模和利潤的飛速增長。也許有人會說，封閉系統一樣會成功，的確，如果你擁有和喬布斯一樣的洞察力和創新力，或者你身后有一支和iOS團隊一樣優秀且富有激情的研發隊伍，那么你完全可以依靠封閉系統取勝。但如果你的才智并不那么突出，身后也只有一個剛剛組建的創業團隊，并且想迫切的想打開市場，擴大規模，那開放戰略才是你最好的選擇。