1.3 預(yù)算管理的常見誤區(qū)

事物在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步。一切舊有的東西都必須洗心革面跟上時(shí)代的發(fā)展，這樣才能在新的形勢(shì)下發(fā)揮其作用。預(yù)算管理也是一樣，經(jīng)過幾十年的運(yùn)行，認(rèn)識(shí)要再擴(kuò)視野，理論要重新梳理，實(shí)踐要重新審視。

— the author's words —

預(yù)算管理對(duì)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，還處于起步和導(dǎo)入階段，在理論上仍然存在許多疑慮和誤區(qū)需要澄清，在實(shí)踐上更是存在許多操作層面上的問題需要梳理與提升。我們調(diào)查、研究后發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理在我國的理論與實(shí)踐方面均存在著一系列問題，盡管我們認(rèn)為這些問題的產(chǎn)生具有一定程度的必然性，可謂“發(fā)展中的問題”“改革中的問題”，但是不可小視。目前的預(yù)算管理在實(shí)際運(yùn)作上存在不少誤區(qū)或難點(diǎn)，主要表現(xiàn)為以下幾方面。

（1）預(yù)算概念：把預(yù)算視同財(cái)務(wù)預(yù)算，把所有預(yù)算工作都?xì)w結(jié)為財(cái)務(wù)部門的工作。

很多時(shí)候人們把預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至視為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算。但預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，涉及經(jīng)營管理的各個(gè)部門，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們努力的目標(biāo)。可見，預(yù)算不只是財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算只是各種預(yù)算最終的匯總表現(xiàn)形式；預(yù)算也不只是財(cái)務(wù)部門的事情，預(yù)算管理的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范圍和財(cái)務(wù)部門與人員的權(quán)限，其是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機(jī)制。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。

理論上，預(yù)算管理的功能有多種，但是，在實(shí)踐中對(duì)預(yù)算管理的功能認(rèn)識(shí)上的偏差，往往使得人們把預(yù)算僅僅當(dāng)作控制費(fèi)用的工具，預(yù)算的其他管理功能卻被忽略了。從一份調(diào)查結(jié)果可以看出這種傾向：“企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)、銷售和費(fèi)用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視。”這說明企業(yè)預(yù)算對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的支持功能應(yīng)用有偏差。

（2）預(yù)算組織與領(lǐng)導(dǎo)：總部在預(yù)算工作上因“官僚主義”而缺乏決策力，各相關(guān)職能部門因“條塊分割”而缺乏整合力。

預(yù)算前提是公司目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略，但是一些公司的發(fā)展戰(zhàn)略略顯寬泛，戰(zhàn)略表達(dá)存在“官僚主義”與“形式主義”。比如，有的公司提出的投資戰(zhàn)略是“強(qiáng)本固基、同業(yè)兼并、縱向延伸、跨業(yè)拓展”；還有的公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即“建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)”。這類“戰(zhàn)略”表達(dá)過于寬泛，“戰(zhàn)略”規(guī)劃十分粗糙，很大程度上使人不知所云，無法編制數(shù)據(jù)化、可操作的預(yù)算。

在預(yù)算指標(biāo)的形成路徑上，總部的表現(xiàn)與其應(yīng)有的決策地位和控制功能不符。預(yù)算中經(jīng)常遇到的問題就是預(yù)算很可能成為上級(jí)和下級(jí)討價(jià)還價(jià)的過程，各分支機(jī)構(gòu)得到資源（資本）的多少取決于雙方博弈的能力。

另外，預(yù)算從編制到實(shí)施，再到考評(píng)，需要有一系列良好的平臺(tái)，其中之一就是流程再造與體制梳理。組織流程和管理體制是我國大多數(shù)企業(yè)成長與發(fā)展過程中的瓶頸問題之一。具體表現(xiàn)為組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏組織支撐，集團(tuán)總部定位模糊，組織機(jī)構(gòu)規(guī)模龐大，部門設(shè)置隨意，權(quán)責(zé)關(guān)系交叉，特別是在預(yù)算工作中，財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、業(yè)務(wù)經(jīng)營、審計(jì)等職能部門缺乏必要的溝通與配合，在這樣一種內(nèi)部環(huán)境中推行預(yù)算管理的結(jié)果是可以想象的。

（3）預(yù)算模型：缺乏對(duì)公司盈利模式“個(gè)性化”和對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理上“長處”與“短板”的具體分析。

目前，在預(yù)算管理制度建設(shè)上，一些公司要么過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的理論性，而使企業(yè)預(yù)算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，要么過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)所處行業(yè)特征和業(yè)務(wù)流程的特殊性，而使預(yù)算管理的真諦面目全非。理論上存在著多種可供選擇的預(yù)算模型，如以銷售收入為起點(diǎn)、以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)、以現(xiàn)金流量為核心等，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)應(yīng)依據(jù)主要權(quán)變要素相機(jī)選擇。影響預(yù)算模型的權(quán)變要素主要包括：市場(chǎng)環(huán)境的不確定性、組織規(guī)模、技術(shù)進(jìn)步、戰(zhàn)略、文化等。以戰(zhàn)略為例，企業(yè)的戰(zhàn)略制定針對(duì)每個(gè)企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)“優(yōu)勢(shì)”與“劣勢(shì)”，這就決定了每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不可能完全相同，預(yù)算模型的選擇應(yīng)該體現(xiàn)不同企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。另外，同一企業(yè)在不同時(shí)期戰(zhàn)略可能不一樣，預(yù)算模型也會(huì)相應(yīng)變化調(diào)整。總之，不存在唯一的、普遍適用的預(yù)算模型，企業(yè)應(yīng)該基于不同的戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)水平，進(jìn)行相應(yīng)的選擇和調(diào)整，找到一個(gè)具有普適性，又能夠個(gè)性化表達(dá)預(yù)算的途徑和方式。

（4）預(yù)算過程：預(yù)算工作“虎頭蛇尾”，重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算監(jiān)控。

預(yù)算管理由若干個(gè)密切聯(lián)系的環(huán)節(jié)組成，其中包括預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的編制、預(yù)算的監(jiān)控和反饋、預(yù)算的考評(píng)等內(nèi)容，它是以與戰(zhàn)略的對(duì)接為起始、以基于預(yù)算考評(píng)的業(yè)績(jī)薪酬為結(jié)束的循環(huán)過程。在各環(huán)節(jié)中，預(yù)算的編制無疑是預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，沒有經(jīng)過精心準(zhǔn)備的預(yù)算文件，以后的各階段工作也就無從開展。但預(yù)算編制只是整個(gè)預(yù)算管理的一部分，而預(yù)算管理是一個(gè)有機(jī)的整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都會(huì)造成管理上的失誤。因此，對(duì)預(yù)算管理的每一個(gè)組成部分都要給予足夠的關(guān)注，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。把預(yù)算管理直接理解為預(yù)算編制是由于缺乏對(duì)預(yù)算的整體認(rèn)識(shí)。

另外，有的企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中要么因強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的“剛性”而捆住不斷變化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，要么強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的“柔性”而使預(yù)算體系變得十分隨意。且預(yù)算的控制也成為財(cái)務(wù)部門的專項(xiàng)工作，缺乏自我控制機(jī)制，更不能做到全員控制。